정원 지정이란 기업 조직 구조가 확정된 상황에서 과학적 방법을 통해 일자리 설정과 각 일자리 인원 수를 결정하는 과정을 말한다. 기업에서 일반적으로 직위, 인원, 인원을 포함한다. 이 밖에도 이중 관리라는 명칭이 있는데, 이는 노동 쿼터 관리와 쿼터 관리를 가리킨다. 그러나 이러한 개념은 어느 정도 모호하며, 일자리와 인원의 구체적인 포지셔닝은 실제 업무의 구체적인 상황에 따라 결정되어야 한다.
조직 구조가 확정되면 비즈니스 프로세스의 효율적인 운영과 부서 책임의 효과적인 달성이 최우선 과제이며 전문화 분업은 이러한 목표를 달성하는 기본 방법입니다. 따라서 분업의 관점에서 볼 때, 직무는 부서 내의 일련의 역할과 프로세스가 동일하거나 유사한 임무를 한 사람 또는 한 무리의 사람들에 의해 고정시키는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 일자리 창출의 본질은 분업이고, 할당량은 분업의 기초 위에서 효율을 높이고 비용을 낮추는 것이다. 따라서 게시물은 일련의 관련 작업 모음입니다.
보초를 정하는 것은 전문성의 원칙에 따라 전체를 여러 부분으로 분해한 다음, 성질이 같거나 비슷한 임무를 하나의 직위로 통합하는 것이다. 각 그룹마다 동일하거나 유사한 임무가 하나의 직위를 구성하지만, 다른 직위를 구성하는 한 조의 총 업무량은 다를 수 있다. 일부 태스크 그룹은 여러 명이 완료해야 할 수도 있고, 일부 태스크 그룹은 각 근무일마다 한 사람의 작업량을 충족시키지 못할 수도 있습니다. 더 중요한 것은, 각 업무 간의 비례 관계를 합리적으로 조정해야 한다는 것이다. 이때 인력 배치 문제가 발생했다. 인력은 각 직무에 적합한 인원을 배치하고 각 직위 간의 업무 진도를 조율하는 것이다.
근무 정원 정원의 개념은 상대적인 개념이라는 것을 알 수 있다. 일자리와 인원 할당량은 기업의 실제 상황 (업무 프로세스, 기술 조건, 직원 자질 등) 에 따라 설계해야 한다. ). 바로 이런 이유로, 세상에는 절대적인 정원 모델, 특히 임원의 정원 문제가 없기 때문에, 정원 정원이 보편적인 문제가 되었다.
인력 배치의 기본 단계 및 방법
엔터프라이즈 인력 배치의 두 가지 다른 방법
하나는 상향식의 점진적인 총결산이고, 하나는 하향식 단계적 분해이다. 일반적인 경험에 따르면, 상향식 방식은 전반적인 규모 제한이 부족하기 때문에 인력 편성을 과장하는 경우가 많으며, 결국 회사 고위층이 인력 편성을 강력하게 압축해야 한다. 이에 따라 하향식 접근 방식은 처음부터 기업의 전체 규모를 확정하고, 기업 전체 규모와 부서 전체 규모가 일자리 인원 편성에 대한 전반적인 제한을 강조하며, 각 부처가 자각적으로 인원을 합리적인 수준으로 정할 수 있도록 했다.
동시에 모든 기업은 전체 인력 규모를 제한하는 문제가 있는데, 그 제한은 기업의 손익분기점에 의해 결정된 인건비가 기업의 총 매출에 차지하는 비율입니다.
개인 수를 결정하려면
1. 일선 비즈니스 인력의 총 규모를 결정합니다. 업무 담당자는 고객에게 직접 서비스를 제공하거나 제품을 제조하므로 기업의 운영 규모 또는 생산량과 같은 정량화 요소에 따라 직접 얻을 수 있습니다. 구체적인 방법은 다음과 같습니다.
(1) 장비별로 인원을 배치하다. 생산업체에 있어서, 각 설비는 정격적인 간호정액이나 운영직이 있다. 예를 들어, 방직 기업의 방직공 수는 방적기 관리 할당량의 높낮이에 따라 결정되며, 다음과 같이 계산됩니다. 일자리 할당량 = 설비 수 (세트)/관리 할당량 (세트/사람).
다른 생산업체는 생산라인 설계 시 결정된 직책에 따라 생산인의 수를 결정할 수 있다. 예를 들어, 인쇄 업체의 한 모델 오목 인쇄기의 정격 인원 할당량은 3 명, 즉 3 명이 전원을 켜야 한다는 점도 보관 쿼터 중 하나다.
(2) 서비스 기업의 경우 생산자와 서비스 대상 간에 상대적으로 안정적인 비율 관계가 있습니다. 외식업체를 예로 들면, 식사자 수와 종업원 사이에 일정한 비율이 있는데, 이 비율에 따라 서비스 인원의 규모를 계산할 수 있다.
(3) 노동 효율성에 따라. 기업의 총 설계 생산량과 일반 1 인당 노동 효율성에 따라 생산인의 총수를 계산할 수 있다. 예를 들어, 특정 자동화 수준에서 석탄 광산 기업의 1 인당 석탄 생산 지표가 있습니다.
(4) 노무비에 따라. 또 다른 경우에는 노무비에 따라 사원 수를 고정할 수 있습니다. 예를 들어, 위에서 언급한 탄광 기업들은 수백만 톤의 석탄의 인건비 함량을 이용하여 생산인의 총수를 계산할 수 있다.
일반적으로 생산직 할당량은 정량 계산에 가장 편리하며, 가장 쉽게 합의할 수 있다. 이런 방법을 이용하면 서로 다른 일자리 생산인의 정액 기준을 직접 계산할 수 있다.
2. 관리자의 총 규모를 결정합니다. 관리인력과 생산직은 일정한 비율 관계를 가지고 있으며, 일반적으로 업종에 따라 다르다. 일반적으로 노동이 밀집된 관리자의 비율이 낮을수록 자본과 지능이 밀집된 관리자의 비율이 높아진다. 각 산업마다 적절한 비율 범위가 있으며, 기업은 업계 벤치마킹 기업, 평균 수준 및 자체 상황을 참조하여 비율을 합리적으로 결정할 수 있습니다.
3. 부서의 직무 설정에 따라 임원의 총정원은 각 기능 부서 간에 합리적으로 분배해야 한다. 관리인원 총편성이 확정되면 조직 구조에 의해 결정된 부서 설정에 따라 총편성을 각 부서에 배정한다. 인적자원부가 기업 직원 배치 실무팀을 대표해 토론 초안을 제출할 수 있다. 할당 원칙은 다음과 같습니다. 인적 자원 부서의 경우 직원 수의 일정 비율에 따라 결정할 수 있습니다. 재무 부서의 경우 회사의 업무량에 따라 결정되는 재무 작업량을 주로 고려할 수 있습니다. 영업 부서의 경우 회사의 판매 모델에 따라 판매 지역 관리 모델을 결정할 수 있습니다.
행정부의 경우 직원 수의 일정 비율에 따라 결정할 수 있다. 이 중 R&D 부서는 비교적 특별하고 독립성이 있으며, 주로 기업의 R&D 전략과 R&D 투자에 따라 달라집니다. 동시에 각 부서는 합리적인 인력 비율을 유지하는 데 주의해야 한다.
4. 직원 배치 전문가를 선택하고, 직원 배치 위원회를 설립하고, 델피법을 통해 부서 총인원을 적절히 조정합니다. 인력 전문가는 회사 고위, 부서 관리자 및 외부 업계 전문가로 구성됩니다.
위의 계산 프로세스와 결과를 내부 전문가에게 간결한 목록으로 제시하여 개인의 의견에 따라 적절한 백투백 조정을 수행하고 조정 이유를 명시합니다. 의견을 수집한 후 인적자원부는 종합 처리를 한 후 전문가에게 피드백을 보내 2 차 조언을 구했다. 일치도에 따르면 2 라운드 이후 대면 포럼을 조직할 수 있고 전문가들은 공개적으로 의견을 발표하고 흥정을 할 수 있다.
마지막으로, 우리는 합의에 도달한 각 부서의 총 인원 수를 얻을 수 있다. 직원 총수를 사정할 때 출석률 요인을 고려하여 직원의 정상적인 사휴가와 병가를 위한 합리적인 공간을 마련해야 한다. 출석률은 기업의 역사적 데이터를 참고하여 결정할 수 있다.
5. 각 부처가 일자리 설정에 따라 일자리 할당량을 구분한다. 층층이 분해되는 과정은 각 기능 부서의 내부 인력 배치를 위해 점점 더 명확한 틀을 그려냈다. 실제로, 부서 인원 편성 확정 후, 일자리 인원 편성 확정의 난이도가 크게 낮아졌다. 구체적인 방법은 다음과 같습니다.
(1) 프로세스 분석: 직책에 포함된 프로세스의 총 작업량을 기준으로 각 직책의 인력 배치를 결정합니다.
(2) 책임 분석법: 직무 직책 수에 따라 직무 할당량을 결정합니다.
사실, 이 두 가지 방법 모두 주관적인 분석 방법이지만, 부서 인력 편성을 확정하는 전제 하에 각 부서 책임자는 프로세스와 책임 두 가지 요인에 따라 직무 인력 편성을 합리적으로 결정할 수 있는 능력을 충분히 갖추고 있다. 부서장이 직원 수를 합리적으로 확정하기를 꺼리는 이유는 부서 직원 수에 제한이 없고, 부서 직원 수를 늘리는 게임 심리가 있고, 부서 차원에서 비용을 절감할 수 있는 자제력이 없기 때문이다. 아래에서 논의한다.
6. 인력 충원 확정. 부서 인원 편성을 분해할 때, 승인 인원 수가 불합리한 문제가 있을 수 있으며, 부서 인원 총액을 재심사해야 할 필요가 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 부서, 부서, 부서, 부서, 부서) 또 일자리로 분해된 결과에 대한 전반적인 분석을 하고 최종 확정한 것도 있다.
이 시점에서 인력 배치의 전체 프로세스는 기본적으로 완료됩니다.
직원 배치 고려 사항
1. 인력 배치 데이터를 지속적으로 축적하여 인력 배치를 지원합니다. 기업의 산업 데이터와 과거 데이터는 기업 인력의 가장 강력한 근거이지만, 많은 기업들이 체계적인 데이터 축적이 부족하여 인력 배치 작업에 어느 정도 장애를 초래하고 있다. 인적자원부는 관련 역사 데이터와 업계 데이터의 수집과 축적에 각별히 주의를 기울여 기업 승인 인원 편성을 지원해야 한다.
2. 인력 배치의 의미를 정확히 인식하고 기업 고위층의 중시와 지지를 쟁취한다. 원가가 이미 기업의 생사선이 된 오늘날 할당량은 점점 더 중요해지고 있다. 우리는 기업 경쟁력의 높이에서 정액의 중요성을 인식해야 한다. 따라서 기업 고위층의 중시와 지원은 쿼터 성공의 필수 요소이다.
3. 개방적이고 투명한 의사 결정 절차로 각 부서가 의견을 충분히 발표하도록 한다. 인적자원부는 기업의 인력 배치면에서 종종 비난의 대상이 되고, 각 부처는 인적자원부문을 인력 감축을 위한 대참수로 여긴다. (윌리엄 셰익스피어, 인적자원, 인적자원, 인적자원, 인적자원, 인적자원, 인적자원) 한 가지 이유는 인력 배치 과정에서 관련 부서에 의견을 표명할 기회가 없어 인력 배치 결과를 수동적으로 받아들일 수 없기 때문입니다. 인적자원부는 인력 배치 절차의 공개투명성을 강화하고, 각 부처가 인원배치에 적극적으로 참여하고, 의견을 충분히 발표하고, 암박스 결정을 공개 게임으로 바꿔야 한다.
4. 규칙의 디자인을 통해 각 부처는 모두 자제할 수 있는 권한을 가지고 있다. 외부 제약에 의존하면 인원이 확장되는 속도만 압축하고 제한할 수 있을 뿐, 진정으로 합리적인 인원 수준을 유지할 수는 없다. 각 부처마다 자율의 동력이 부족하기 때문이다. 회계 단위를 분할하거나 모의 독립 회계를 수행하여 각 부서를 형식적으로 자율주체로 만드는 것은 양성 인력 배치 메커니즘을 형성하는 효과적인 방법이다.
예를 들어, 판매 부서에서 시뮬레이션 독립 회계를 수행하고, 판매 비용과 적절한 비율의 판매 커미션을 지불하고, 내부적으로 직원 수를 통제하는 경우, 직원을 효과적으로 통제할 수 있습니다. 인적자원부와 같이 독립회계를 실현하기 어려운 부서에서도 정원 증가와 임금 성장 속도의 제약관계로 출발해야 한다. 즉, 정원이 늘어나면 연간 임금 증가 속도가 상대적으로 낮아야 한다. 아니면 작년과 동등할 수밖에 없다. 기업 규모 확장 단계에서 자연스럽게 정원을 늘리지 않는 한.
양적 기준과 주관적 경험의 역할을 정확하게 이해하십시오. 인력 배치를 완전히 정량화하는 것은 절대 불가능하다. 주관적인 경험은 중요한 역할을 하고, 맹목적으로 수량화를 믿지 마라. 과량화는 해로울 수 있다. 델피법 등 합리적인 절차를 이용해 주관적인 경험을 공개적으로 표현하면 객관성에 영향을 주지 않고 인원 편성을 합리적으로 결정하는 데 도움이 된다. 관건은 선전에 있다.
직원 배치는 지속적인 조정 프로세스입니다. 환경이 끊임없이 변화하고 있으며, 기업의 인력 배치도 불가피하게 끊임없이 조정되고 있다. 그래서 일로영일영의 인력 배치 기준은 없다. 인적 자원 부서는 인력 배치 유지 관리를 잘 하고, 제때에 문제를 발견하고, 기업 상황에 따라 제때에 조정해야 한다.
정직 정원은 세계 각국의 각종 조직에 보편적으로 존재하는 문제이다. 고정적인 패턴과 통일된 기준은 없고, 적용 가능한 것만이 최선이다. 그래서 이것은 끊임없이 논의되고 자주 논의되는 문제이다.