질문 2: 회전의 역할은 1 입니다. 업무 교체는' 피로 경향' 을 억제하고 업무 효율을 높이는 효과적인 방법이다. 한 사람이 한 직무에서 일하는 시간과 업무 효율성이 정식으로 분포되어 있다는 연구결과가 나왔다. 즉, 초창기 직원들은 신선함이 강하고, 일에 대한 열정이 높으며, 새로운 것을 배우려 하기 때문에 생산성이 빠르게 높아진다는 것이다. 시간이 지남에 따라 신선함이 사라지고 일에 대한 열정이 떨어진다. 대신 단조로운 반복, 무미건조함, 사람은 쉽게 기름지고 게으르게 된다. 직장에서, 그들은' 피곤한 경향' 을 가질 것이다. 즉, 허풍을 떠는 현상, 일이 적고, 할 일이 적고, 아무 일도 하지 않고, 높이 걸고, 요행을 하고, 지나쳐서, 발전하지 않고, 하루 중이 되어 하루 종일 부딪치는 것이다. 이런 것들이죠. 이런' 학습에 지친 경향' 은 업무 효율을 높이고 혁신 정신을 발휘하는 대적이다. 교대를 통해 이런' 피로경향' 은 효과적으로 억제돼 직원들이 일에 대해 새로운 신선감을 갖게 되고, 새로운 일에 대한 열정을 갖게 되며, 새로운 동력을 창출하고, 새로운 직무에 더 큰 재능을 과시하고, 일에 대한 열정과 창의력을 지속적으로 유지하고, 업무 만족도와 업무 효율을 높일 것이다. 직원들은 결국 교대 후의 일자리가 자신에게 적합하지 않다는 것을 알게 되더라도, 원래의 일자리로 돌아가면, 직원들은 원래 득실을 당한' 포위 심리' 를 없애고, 안심하고 일하며, 현재의 일에 대해 더 현실적이고 냉정한 견해를 가지고 비현실적인 직업 환상을 극복할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 2. 직무교체는 부서 간 상호 이해를 증진하고 직원 간 소통협력을 촉진하는 좋은 약이다. 어떤 대기업이라도 부서 간, 사람 간 소통 협력 문제에 직면한다. 소통협력에 문제가 생기면 부서 간에 본위주의나 소단체주의가 생겨날 수밖에 없고, 분열이 뚜렷하지 않고, 직원들은 대국의식이 부족하고, 책임감이 떨어지고, 효율성이 떨어진다. 하지만 직접 경험하지 않고서는 상대를 배려하기 어렵다. 일자리 교체는 이 문제를 해결하는 좋은 약이다. 일자리 교체를 통해 직원들은 서로 다른 일자리의 훈련과 경험을 통해 기업의 업무와 발전을 충분히 이해하고, 각 부서의 업무 성격과 고리, 자신이 있는 부서나 직장의 기업 내 지위를 이해하고, 자신의 일과 다른 부서의 업무 관계를 이해하여 자신의 업무의 의미를 이해할 수 있다. 따라서 일자리 교체는 부서 간 상호 이해를 증진하고, 부서 간 수평 소통과 교류에 결집하고, 상호 협력을 촉진하고, 직원들 간의 소위' 우리' 와' 그들' 을 효과적으로 줄이며, 소통이 원활하지 않아 업무 효율성이 떨어질 가능성을 낮추는 데 도움이 된다. 3. 교대는 인적자원을 개발하고 복합적인 인재와 기술을 양성하는 효과적인 수단이다. 점점 더 복잡해지는 비즈니스 환경에 적응하기 위해 기업들은 직원들에게 더 넓은 적응성을 요구하는' 유연한 반응' 의 유연한 조직 구조를 구축하려고 노력하고 있습니다. 조직에 임시공석이 생기면 기업의 경영 방향이나 업무 내용이 변경될 때 인적 자원 이전을 신속하게 실시할 수 있다. 따라서 직원에 대한 기업의 요구는 단일 전공을 장악하는 데 만족할 수 없고 복합형, 만능형,' 만능형' 이어야 한다. 기업들은 의식적으로 직원들이 서로 다른 일을 하도록 배치하고, 직원들은 새로운 직무에서 가능한 한 빨리 새로운 지식, 신기술, 새로운 업무, 새로운 기술을 배우고, 새로운 문제를 처리하는 업무 능력을 향상시킨다. 장기적으로 기업이 필요로 하는 복합적인 인재, 통재,' 만능형 근로자' 가 눈에 띈다. 교대는 기업 인적자원의 장기 계획과 발전에 맞춰 인재를 비축하는 것과 같다. 경제적이고 효과적인 훈련 방식이라고 할 수 있는데, 직원의 자질을 높이는 효과적인 수단으로, 인원의 안정과 업무, 생산의 지속적인 추진에 유리하다. 4. 회전직은 기업이 간부를 선발하고 간부의 자질을 제고하는 좋은 메커니즘이다. 관리간부로서 대국을 분석하고 판단하는 능력, 전반의 거시능력을 총괄하고, 새로운 작업 환경에 더 빨리 적응할 수 있는 능력, 현 상황에 도전하는 능력, 조직 조율 능력을 갖추어야 한다. 이러한 능력을 키우기 위해서는 한 부서에서 상향식 수직 보급을 하는 것만으로는 분명히 충분하지 않다. 일자리 교체를 통해 직원들은 서로 다른 부서 간에 가로로 이동할 수 있으며, 직원들이 서로 다른 직무에서 시련을 겪고, 시야를 넓히고, 기업의 다른 부서의 업무에 대해 더 많이 이해하고, 기업의 핵심 가치를 깊이 이해하고, 다양한 관리 능력을 키울 수 있습니다. 직원의 자질, 능력, 업무 방식을 더 잘 이해하고 고찰할 수 있고, 그들의 특기, 스타일, 개인의 잠재력을 발견하고, 간부 선발에 믿을 만한 정보를 제공할 수 있다. & gt
질문 3: 핵심 직위는 왜 인력 회전을 해야 합니까? 핵심 직위 인원 회전직은 특수한 직무의 성격을 지닌 특정 직무를 말하며, 관리자, 재무, 물자 등의 이익을 포함하며 관리 대상과 직접 관련이 있다. "방법" 은 1 종 중점 전공과 관건 직위가 5 년, 2 종 중점 전공과 관건 직위가 8 년 교대로 근무하도록 규정하고 있다. 중점 전공과 관건 사이의 교대 교류는 주로 서로 다른 직위 간의 교대 교류, 같은 직위의 다른 직무 분야와 직무 직책 간의 교대 교류, 같은 직위 또는 다른 부서 (부서) 간의 교대 교류를 포함한다. 중점 전공과 핵심 직무 인력 관리를 더욱 강화하고, 중점 전공과 핵심 직급 인원의 염정 위험을 방지하고, 간부 직공 팀이' 관청렴성' 을 확보하도록 보장하다.
질문 4: 팀이 정기적인 인력 변경이나 일자리 교체를 필요로 하는 이유는 무엇입니까? 1. 오해를 풀고 이해를 증진시킵니다.
일자리 교체는 부서 간 수평 장벽과 경계를 깨고 협력을 위한 좋은 기반을 마련하는 데 도움이 된다. 부문주의나 소단체주의는 종종 다른 부서의 업무에 대해 잘 알지 못하고, 부서 내의 사람들 사이에 연관성이 부족하다는 데서 비롯된다. 회전을 통해 이러한 폐단을 없앨 수 있다. 교대는 또한 직원들이 자신의 일과 다른 부서의 업무 사이의 관계를 이해하고 자신의 업무의 의미를 이해하는 데 도움이 된다. 또한, 관리 간부들에게 기층 일자리 회전 경험은 상황을 관찰하는 겸허한 태도를 유지하는 데 도움이 되어 상하 관계가 멀어질 가능성을 줄이는 데 도움이 된다.
2, 더 많은 직업 운동, 재능 훈련.
내부 일자리 교체는 기업이 혼자 있을 수 있는 복합적인 인재를 양성하는 경제적이고 효과적인 방법이라고 할 수 있다. 자신의 성장 경험에 대해 이야기할 때, 일자리 교체를 통해 성장한 명기회사 사장인 PG One 는 "일자리 교체는 내가 새로운 환경에 적응할 수 있는 능력을 키우고, 우리 조직을 더욱 유연하고 활기차게 한다" 고 말했다. 이번 교대는 명기 업무 업무에 대한 전반적인 이해를 강화하고 글로벌 문제에 대한 분석 능력을 향상시켰으며, 나의 시야를 넓힐 뿐만 아니라, 나의 지식면도 넓혔다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언). "
불만을 없애고 직원을 격려하십시오.
오랫동안 같은 직위에서 지겹다는 느낌이 든다. 적절한 교대는 신선함을 느끼게 하고, 자신에 대한 중시를 느끼게 하며, 지도자가 의식적으로 전면적으로 자신을 단련하고 있다는 느낌을 주기 때문에 새로운 직무에서 더 큰 재능을 시전 발휘할 수 있다. 이런 방법은 인재의 적극성을 동원할 뿐만 아니라 발전 잠재력이 있는 인재도 발견할 수 있다. 이것은 직원의 업무 만족도를 높이는 경제적이고 효과적인 방법이다. 일자리 교체는 또한 조직 승진의 압력을 완화하고 직원들의 업무 불만을 줄일 수 있다. 직원들이 장기간 응당한 승진을 얻지 못했기 때문에, 일에 대한 열정은 확실히 떨어질 것이다. 조직에서 제공할 수 있는 승진 직위는 한계가 있어 직원들의 승진 요구를 충족시키기가 어렵다. 많은 기업들이 적절한 승진 일자리가 부족해 우수한 직원들을 기업을 떠났다. 일자리회전제는 기업 조직 내 승진 일자리 부족 압력을 어느 정도 완화할 수 있다.
경직성을 피하고 혁신에 도움이됩니다.
오랫동안 어떤 일에 종사해 온 사람은 아무리 창조적이더라도 시간이 지남에 따라 업무 내용에 대한 민감성을 점차 잃게 되고, 때로는 핑계를 대기도 한다. 이런' 학습에 지친 경향' 은 업무 효율을 높이고 혁신 정신을 발휘하는 대적이다. 정기적인 일자리 교체를 통해 기업들은 직원들이 업무 열정을 유지하고 창의력을 발휘하도록 장려할 수 있다. 예를 들어, 한 대형 제조업체에서는 제품 디자이너가 제품 설계에 종사하는 시간이 거의 10 년을 넘지 않습니다. 이 시스템의 목적은 끊임없이 디자인 부서에 신선한 혈액을 보충하여 제품 디자인이 시대 조류에 뒤지지 않도록 하는 것이다. 현대기업에서는 판매 서비스 부서와 제품 설계 부서 간에 대량의 인력 교체가 이루어지고 있으며, 이는 상호 연계를 강화하고 신제품 혁신 시장을 개선하는 역할을 합니다.
5, 부패를 방지하기 위해 적시에 회전
교대의 또 다른 중요한 역할은 소단체를 없애고 일부 핵심 부문의 사람들이 장기적으로 부패하는 것을 막을 수 있다는 것이다. 중국의 재정 정법부는 정기적인 일자리 교체 제도를 통해 부패를 예방하고 기업에도 존재한다. Lenovo 는 각 지역에서 경영진을 번갈아 가며 한 곳에서 독점이나 소그룹이 장기적으로 형성되는 것을 막기 위한 것입니다. TCL 그룹은 정기적으로 기업의 회계를 교대로 진행하는데, 한편으로는 그들의 자질을 높이기 위해서이며, 더욱 중요한 것은 불필요한 부패를 피하기 위해서이다.
이론적으로 볼 때, 일자리 교체의 역할은 분명하지만, 일자리 교체 제도의 실제 시행에는 여전히 극복해야 할 어려움과 장애물이 많다. 매년 대량의 인원이 가로로 이동하는 것은 번거롭고, HR 부서의 부담이 증가하고, 업무 부서의 업무에도 어느 정도 영향을 미친다. 이를 위해, 일자리 교체제를 실시하는 과정에서, 다음과 같은 원칙을 고수해야 한다.
사람을 쓰는 길. 일자리 교체제를 실시하는 동시에 인적자원 관리의 기본 원칙, 즉 인재를 채용하여 남의 이목을 피해야 한다. 일자리 교체 제도를 제정할 때는 상세한 장기 계획을 잘 세우고, 각 직원의 능력 특성과 흥미있는 성격에 따라 총괄적으로 고려하고 안배해야 하며, 기업 내 인재의 합리적인 흐름을 바탕으로 기존 직원들이 장단점을 보충하고 인재 사용의 효율성을 높이도록 노력해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 기업 내부 조직의 상대적 안정을 보장하기 위해서는 직무교체가 일정 범위 내에서 통제되어야 하며, 구체적인 범위는 기업의 실제 상황에 따라 결정될 수 있다.
자원참여 원칙. 비록 ... >>
질문 5: 어떻게 합리적인 일자리 교체를 할 것인가, 이 과정에서 어떻게 새로운 일을 조율할 것인가. 1. 경영진의 회전 제도는 대기업, 대기업 그룹에 의해 광범위하게 채택된다. 소위' 관리 회전' 이란 기업이 임원에 대한 정기적인 일자리 교체를 통해 경영진이 자신의 자질을 제고하도록 돕고, 내부 자질이 높은 관리 인재를 양성하고 선발하는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 관리원, 관리원, 관리원, 관리원, 관리원, 관리원) 관리순환제도는 세계 500 대 기업에 의해 광범위하게 시행되고 있으며, 많은 기업들이 국제화된 인재와 복합적인 인재를 빠르게 양성하는 중요한 수단으로 증명되었다. 다국적 기업이 회전 근무제를 사용하는 것은 매우 보편적이다. 환풍은행은 수백 명의 고위 경영진을 선정해 글로벌 직급 교체 프로젝트에 참여해 각기 다른 시장의 독특한 도전을 체험하고 어려움에 신속하고 효과적으로 대처할 수 있는 능력을 키워 주었다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 해리포터스, 일명언) 전문 프린터 제조업체인 엡슨 중국 회사는 설립 이후 매년 40% 이상의 실적 성장을 이루며 많은 관리 및 마케팅 전문가를 양성했다. 그 관리의 비결은 회전제를 실시하는 것이다. 독일 지멘스, 미국 제너럴 일렉트릭, 미국 코닥 등 다국적 기업은 수년 동안 내부 사업부나 지사 간에 관리직 회전을 성공적으로 실시했다. 2000 년 이래로, 근무교체는 중국에서도 매우 보편화되고 있다. 하이얼그룹, 레노버 그룹, 화웨이그룹 등 선두 업체들은 복합적인 관리 인재와 전략의식을 지닌 고위 관리자를 양성하기 위해 잇달아 경영진교체 제도를 실시하고 있다. 둘째, 그룹 회사는 관리 회전 제도 (1) 인재 우세를 구현해야 하는 것이 그룹 회사의 핵심 경쟁력의 기초이자 관건이다. 전략투자회사로서 그룹사의 핵심 경쟁력은 우수한 자본 운영 능력 (즉, 자원 통합 능력) 과 관리 통제 능력에 반영되며, 핵심 경쟁력의 관건은 기업이 인재 우위를 가지고 있다는 점이다. 그룹 회사의 인재 우세는 주로 두 가지 유형의 우수한 인재에서 비롯된다. 하나는 프로젝트 투자, 융자, 회계, 감사, 법률 등의 기술 전문가이다. 또 다른 종류는 시야가 넓고, 지식이 전면적이고, 업무에 익숙하며, 경영관리에 익숙한 관리 엘리트 인재이다. 기술 인재는 전문적이고 전문적이며, 관리 인재는 통용된다. 이 두 가지 인재는 그룹 회사가 경쟁 우위를 확보하고, 시장 기회를 포착하고, 지속 가능한 발전을 실현할 수 있는 강력한 보증이다. 현재 고급 인재의 부족은 그룹 회사의 경쟁력 향상을 크게 제약하고 있다. 그룹회사는 투자 분야가 많고 업종 간 범위가 넓어 업무에 정통한 기술전문가뿐만 아니라, 투자기업의 이사, 감사 또는 관리직을 감당할 수 있는 똑똑하고 유능한 고위 관리간부도 많이 필요하다. 이 점에서 그룹의 예비 인재는 여전히 비교적 부족하다. 그룹 회사의 투자 규모가 확대됨에 따라 앞으로 우수한 고위 관리 간부, 즉 엘리트 인재 관리에 대한 수요가 갈수록 커질 것입니다. 관리 인재의 부족은 그룹 회사의 지속, 건강, 빠른 발전을 지탱하기 어려울 것이다. (2) 기업에 충성하고 덕을 겸비한 고급 관리 인재는 장기적인 내부 배양이 필요하다. 기술 인재는 그룹 회사 내부 육성을 통해 얻을 수 있으며 외부 도입, 단기 협력, * * 취업 등을 통해 흡수할 수 있다. 고위 관리 인재가 다르다. 한편, 이런 인재는 자질이 높고, 종합능력이 강하며, 왕왕 기업에 의해 중용되고, 대우가 좋기 때문에 기업 간 유동성이 크지 않아 외부에서 도입하기가 어렵다. 한편 현재 국내 직업지배인 시장은 아직 성숙하지 않아 외국 지배인의 진실수준과 충성도를 평가하고 정확하게 판단하기 어렵다. 따라서, 자신의 기업에 충성하고 덕과 재능을 겸비한 관리 엘리트들은 종종 장기적인 내부 관찰과 배양에서 얻을 필요가 있다. (3) 관리층 근무제도는 그룹 회사의 고위 관리 인재 양성에 유리하다. 기업 고위 관리 간부는 업무 업무를 전면적으로 파악하고 전반적인 문제를 분석하는 종합 능력과 풍부한 경험을 갖추어야 하며, 다른 사람보다 더 높이 서 있고, 더 멀리 보고, 더 현명하고, 더 착실해야 한다. 이런 간부를 양성하기 위해 그룹 회사의 한 부서나 기업에서 상향식 수직 발탁을 하는 것은 분명히 충분하지 않다. 관리 간부가 서로 다른 부서 간에 수평적으로 교류하도록 하고, 그룹 각 관리직의 실천에서 자신을 제고하여 시야를 넓히고, 지식면을 넓히고, 능력 구조를 개선하고, 관리 경험을 풍부하게 하고, 각 업무 부서, 투자 부문의 동료들과 더 넓은 이해와 교류를 할 수 있도록 해야 한다. 따라서, 그룹 회사 체계 내에서 관리층의 직위를 시행하고, 장기에 초점을 맞추고, 중급 관리자를 그룹 전체의 관념과 본부 전략적 사고, 시장 경쟁의식과 기층 관리 경험을 갖춘 복합적인 관리 인재로 양성하는 것이 바람직하다. 관리 인재 팀의 발전과 성장 문제를 절실히 해결하다. 셋. 경영진 교대의 6 대 기능을 실시하여 그룹 회사 체계 내에서 경영진 교대를 실시하여 고위 경영진에 대한 그룹 육성, 고찰 및 선발에 도움이 되며 그룹 내부의 이해와 승진에도 도움이 됩니다. >>
질문 6: 은행의 중요한 일자리 인원 회전 제도 위험 예방 의식이 약하다. 최근 몇 년 동안 상업은행 경쟁은 갈수록 치열해지고, 저축난과 대출난을 겪고 있다. 선발전 후 규범의 지도 사상에 근거하여 일부 부서는 임의로 예금을 받고, 회계를 오용하고, 회계 장부를 마음대로 처리하여 회계 통제와 재무 감독을 통제할 수 없게 한다.
회계 내부 통제 제도의 집행이 엄격하지 않아 집행이 형식으로 흘러가고 있다. 우리나라 은행업은 지난 수십 년 동안 비교적 완벽하고 효과적인 내통제제도를 수립했지만 명실상부한 실상부한 것은 아니다. 주로 (1) 공동인도감, 증빙증, 담보가 진정으로 3 책임제도를 고수하지 않았다는 것을 보여준다. (1) 공동인도감, 증빙서, 담보는 3 책임제도를 고수하지 않았다. 중요한 공백 증빙의 발급, 사용 및 인수인계제도가 엄격하게 시행되지 않았습니다. 규정에 따라 비즈니스 인감을 보관하고 사용하지 않습니다. 카운터에 오는 것은 진지하지 않고, 인쇄검사 제도를 고수하지 않는다. 계좌 상품을 마음대로 조정하다. 반내 지불 이체 등록이 제때에 이루어지지 않아 도서 대출 제도를 진지하게 집행하지 않는다. 저장 및 보관, 대규모 현금 수입은 제 시간에 지급되지 않습니다. 제때에 입금하지 않고, 장부를 기재하는 등. 을 눌러 섹션을 인쇄할 수도 있습니다 비행기에서 내리면 화면이 꺼지지 않고, 비밀번호가 누설된다. 수표 통제번호가 형식으로 흐르고, 같은 회사의 여러 계좌에 대한 수표가 혼용됩니다. 마음대로 ATM 금액을 설정하세요. 이 모든 것이 내부 통제 제도를 허위로 만들어 업무 운영 프로세스의 체계성, 엄밀성, 무결성을 약화시켜 사고의 숨겨진 위험을 남겼다.
내부 통제 메커니즘이 건전하지 않아, 성취 과정을 동적으로 조정하지 않았다. 상업 은행의 경우, 실제, 국제화, 규범화된 상업 은행을 건설하여 정해진 목표를 달성하려면, 업무의 빠른 발전에 따라 엄격하고 체계적이며 규범적이며 효과적인 내부 통제 체계를 구축해야 한다. 실제 업무에서 상업은행은 종종 회계 내부 통제를 간과하는 동적 메커니즘으로, 의사 결정, 집행 및 감독의 전 과정을 관통하며, 종종 정적이고 기계적인 경직된 형태로 나타난다. 특히 현재, 새로운 금융 사업 품종과 금융 수단이 끊임없이 출시되고 있는 상황에서, 일부 낡은 규제나 운영 절차는 새롭고 과학적인 제도로 대체될 수 없다. 제때 내부 통제 제도를 조정하고 보완하지 않으면 범죄자들에게 틈을 낼 수 있다.
상호 제한 메커니즘은 건전하지 않고 상하 구속력이 약하다. 상호 제약은 내부 통제 시스템의 기본 요구 사항입니다. 이런 제약은 회계직업 내 각 직위, 각 고리 간의 상호 제약, 상하 간의 상호 제약을 포함한다. 그러나 실제 업무에서는 상호 제약이 완전히 이행되지 않고, 일부 중요한 임무와 일자리가 엄격하게 분리되지 않아 혼직이나 다직현상이 가끔 발생한다. 일부 금융기관들은 효과적인 내부 관리 부서가 부족하고, 주요 책임자와 의사결정관리층의 권력에 필요한 감독과 제약이 부족하여' 하부를 장악하고 상부를 통제할 수 없다' 는 경우가 많다. 주된 이유는 직능 감독 부서의 지위가 초연하지 않고, 독립적으로 감독 기능을 행사할 수 없고, 고급 감독을 실시하기 어렵다는 것이다.
검사 과외가 형식으로 흐르고, 규제가 약하다. 회계 검사 부서는 회계 부서에서 처리하는 각 업무의 규정 준수, 정확성 및 적시성을 감독하고 검사하여 미연에 방지해야 한다. 하지만 많은 금융기관들은 이에 대한 인식이 부족하고, 검사 과외는 계획성과 목표가 부족하다. 왕왕 상부의 안배, 하급 처리로, 제때에 존재하는 약한 고리와 허점을 발견할 수 없다. 그리고 상벌 수단이 누그러져 검사 정류 성과가 미미하다. 또한 감사부의 재감독 기능이 약화되고 기검 감찰력이 약해 2, 3 선 감독이 좋은 역할을 하지 못했다.
회계사의 자질을 높여야 한다. 상업은행 회계사의 자질은 업무 처리의 질에 직접적인 영향을 미친다. 전문적인 자질을 갖춘 직원들은 회계 내부 통제의 토대일 뿐만 아니라 내부 통제 제도의 부족을 효과적으로 보완할 수 있다.
상업은행 회계 내부 통제 팀의 자질이 높지 않아 이미 상업은행의 발전을 제한하는 질곡이 되었다. 주로 단일 업무에 익숙한 사람이 많고, 종합적인 업무 소질을 가진 사람이 적다는 것을 보여준다. 전통적인 회계 업무에 익숙한 사람이 많고, 혁신 업무에 대해 아는 사람이 적다. 전통적인 조작 기술에 익숙한 사람은 많지만, 컴퓨터 조작 기술을 능숙하게 습득할 수 있는 사람은 매우 적다. 국내 결산 업무에 정통한 사람이 많고 국제금융업무에 익숙한 사람이 적다.
은행 회계의 내부 통제에 직면 한 새로운 문제. 금융개혁이 심화되고 기술이 발전함에 따라 상업은행의 회계업무가 현대화되고 다양화되고 복잡해지면서 기존의 수작업 위주의 관리 방식은 이미 회계 전산화의 요구에 적응하지 못하고 관리 허점을 형성하고 있다. 또한 국제 비즈니스, 중간 비즈니스, 전화 은행, 고객 터미널, 온라인 뱅킹 및 통합 비즈니스 시스템과 같은 고급 은행 서비스는 은행 회계 위험 방지에 새로운 도전을 제기합니다.
은행 회계 내부 통제 강화 ..... >>
질문 7: 완벽한 조직 구조가 기업에 어떤 영향을 미칩니까? 완벽한 조직 구조는 분업을 더욱 합리적이고, 조를 더욱 조화롭게 하고, 합작을 더욱 긴밀하게 할 것이다. 이렇게 하면 조직의 운영이 더욱 효율적이며, 조직은 더욱 경쟁력이 있다.
질문 8: 3 교대가 몸에 어떤 해를 끼칠까요? 3 교대 근무는 일종의 근무제도이다. 그것은 일반적인 백반과는 달리 아침, 정오, 저녁에 번갈아 당직을 서고 있다. 대부분의 사람들에게 그것은 이런 변화에 적응할 수 있다. 그러나 장기간 3 교대로 근무하면, 특히 일과 음식을 합리적으로 안배할 수 없다면 몸에 어느 정도 영향을 미친다. 1, 생체 시계 장애를 일으킬 수 있습니다. 건강한 사람의 대부분의 활동은 체온, 맥박, 혈압, 산소 소비량, 호르몬 분비 수준 등 24 시간 주야 리듬을 나타냅니다. 사람과 자연은 통일된 전체이다. 사람은 그 변화에 순응하고 제때에 조정해야만 건강을 유지할 수 있다. 그러나, 생물의 이런 적응성은 한계가 있다. 장기 3 반이 생체 시계의 정상적인 작동을 방해하면 반드시 일정한 생리 리듬 장애를 일으켜 내분비 장애를 일으키거나 건강에 영향을 미치거나 일부 질병을 일으킬 수 있다. 2. 신경계에 미치는 영향: 3 교대, 특히 야근이 정상 수면에 영향을 미치기 때문이다. 낮에 충분한 휴식을 취하지 않으면 수면 부족이 발생하고, 시간이 지남에 따라 뇌 피로 등의 증상이 나타날 수 있다. 3. 소화시스템에 미치는 영향: 생활이 불규칙하기 때문에 교대, 초과근무 등. , 소화 생체 시계 장애, 위장 기능 장애를 일으킬 수 있습니다; 게다가 아침 식사를 하지 않거나 하루 세 끼를 불규칙하고 불규칙하게 먹으면 위산 분비 장애를 일으켜 급성 위염이나 궤양병을 일으킬 수 있다. 4. 심혈관 시스템에 미치는 영향: 연구에 따르면 3 교대 근로자의 심혈관 질환 발병률 (예: 고혈압, 조박 등) 이 높은 것으로 나타났다. 야간 작업이 인체에 만성 긴장이기 때문일 수 있다. 야간 근로자의 체온과 혈압이 낮보다 높다. 야간 작업은 심장 스트레스를 증가시키고, 시간이 지남에 따라 심혈관 시스템을 손상시킬 수 있다. 5. 정상적인 체육 단련이 부족하다: 3 교대 근무자는 생활이 불규칙하기 때문에, 흔히 정상적인 체육 단련을 줄이거나 취소함으로써 신체의 저항력을 더욱 낮추고, 건강에 불리한 영향을 끼친다. 따라서 장기 3 교대는 반드시 합리적으로 휴식과 음식을 안배하여 기체가 새로운 생활환경과 법칙에 적응하고, 건강에 불리한 영향을 줄이거나 피해야 한다.
질문 9: 경영진이 20 점에 답했습니다. 이건 종이 통이야! ! ! 네가 책을 뒤집는 것을 건의하는 것은 모두 기초지식이다. 또한, 당신의 질문이 너무 많아서 아무도 시험지를 만들고 싶지 않습니다. 。 。
질문 10: 중간 관리자 및 풀뿌리 관리자 회전 시스템 1. 회전근무제는 대기업과 기업그룹에 의해 광범위하게 채택된다.
소위 "관리 회전" 은 기업이 정기적인 일자리 교체를 통해 관리자가 자신의 자질을 높이도록 도와 내부 자질이 높은 관리 인재를 양성하고 선발하는 것이다. 관리순환제도는 세계 500 대 기업에 의해 광범위하게 시행되고 있으며, 많은 기업들이 국제화된 인재와 복합적인 인재를 빠르게 양성하는 중요한 수단으로 증명되었다.
다국적 기업이 회전 근무제를 사용하는 것은 매우 보편적이다. 환풍은행은 수백 명의 고위 경영진을 선정해 글로벌 직급 교체 프로젝트에 참여해 각기 다른 시장의 독특한 도전을 체험하고 어려움에 신속하고 효과적으로 대처할 수 있는 능력을 키워 주었다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 해리포터스, 일명언) 전문 프린터 제조업체인 엡슨 중국 회사는 설립 이후 매년 40% 이상의 실적 성장을 이루며 많은 관리 및 마케팅 전문가를 양성했다. 그 관리의 비결은 회전제를 실시하는 것이다. 독일 지멘스, 미국 제너럴 일렉트릭, 미국 코닥 등 다국적 기업은 수년 동안 내부 사업부나 지사 간에 관리직 회전을 성공적으로 실시했다.
2000 년 이래로, 근무교체는 중국에서도 매우 보편화되고 있다. 하이얼그룹, 레노버 그룹, 화웨이그룹 등 선두 업체들은 복합적인 관리 인재와 전략의식을 지닌 고위 관리자를 양성하기 위해 잇달아 경영진교체 제도를 실시하고 있다.
둘째, 그룹 회사는 관리 회전 시스템을 구현해야합니다.
인재 우세는 그룹 회사의 핵심 경쟁력의 관건이다. 전략투자회사로서 그룹사의 핵심 경쟁력은 우수한 자본 운영 능력 (즉, 자원 통합 능력) 과 관리 통제 능력에 반영되며, 핵심 경쟁력의 관건은 기업이 인재 우위를 가지고 있다는 점이다. 그룹 회사의 인재 우세는 주로 두 가지 유형의 우수한 인재에서 비롯된다. 하나는 프로젝트 투자, 융자, 회계, 감사, 법률 등의 기술 전문가이다. 또 다른 종류는 시야가 넓고, 지식이 전면적이고, 업무에 익숙하며, 경영관리에 익숙한 관리 엘리트 인재이다. 기술 인재는 전문적이고 전문적이며, 관리 인재는 통용된다. 이 두 가지 인재는 그룹 회사가 경쟁 우위를 확보하고, 시장 기회를 포착하고, 지속 가능한 발전을 실현할 수 있는 강력한 보증이다.
현재 고급 인재의 부족은 그룹 회사의 경쟁력 향상을 크게 제약하고 있다. 그룹회사는 투자 분야가 많고 업종 간 범위가 넓어 업무에 정통한 기술전문가뿐만 아니라, 투자기업의 이사, 감사 또는 관리직을 감당할 수 있는 똑똑하고 유능한 고위 관리간부도 많이 필요하다. 이 점에서 그룹의 예비 인재는 여전히 비교적 부족하다. 그룹 회사의 투자 규모가 확대됨에 따라 앞으로 우수한 고위 관리 간부, 즉 엘리트 인재 관리에 대한 수요가 갈수록 커질 것입니다. 관리 인재의 부족은 그룹 회사의 지속, 건강, 빠른 발전을 지탱하기 어려울 것이다.
(2) 기업에 충성하고 덕을 겸비한 고급 관리 인재는 장기적인 내부 배양이 필요하다. 기술 인재는 그룹 회사 내부 육성을 통해 얻을 수 있으며 외부 도입, 단기 협력, * * 취업 등을 통해 흡수할 수 있다. 고위 관리 인재가 다르다. 한편, 이런 인재는 자질이 높고, 종합능력이 강하며, 왕왕 기업에 의해 중용되고, 대우가 좋기 때문에 기업 간 유동성이 크지 않아 외부에서 도입하기가 어렵다. 한편 현재 국내 직업지배인 시장은 아직 성숙하지 않아 외국 지배인의 진실수준과 충성도를 평가하고 정확하게 판단하기 어렵다. 따라서 자신의 기업에 충성하고 덕재와 재능을 겸비한 관리 엘리트들은 장기적인 내부 관찰과 배양에서 더 많은 것을 얻어야 하는 경우가 많다.
(3) 관리층 근무제도는 그룹 회사의 고위 관리 인재 양성에 유리하다. 기업 고위 관리 간부는 업무 업무를 전면적으로 파악하고 전반적인 문제를 분석하는 종합 능력과 풍부한 경험을 갖추어야 하며, 다른 사람보다 더 높이 서 있고, 더 멀리 보고, 더 현명하고, 더 착실해야 한다. 이런 간부를 양성하기 위해 그룹 회사의 한 부서나 기업에서 상향식 수직 발탁을 하는 것은 분명히 충분하지 않다. 관리 간부가 서로 다른 부서 간에 수평적으로 교류하도록 하고, 그룹 각 관리직의 실천에서 자신을 제고하여 시야를 넓히고, 지식면을 넓히고, 능력 구조를 개선하고, 관리 경험을 풍부하게 하고, 각 업무 부서, 투자 부문의 동료들과 더 넓은 이해와 교류를 할 수 있도록 해야 한다.
따라서 그룹 회사 시스템 내에서 경영진의 직위를 교대로 진행하는 것이 좋으며, 안목이 길어야 하며, 중층 경영진의 전반적인 관념과 본부 전략적 사고의 복합성, 시장 경쟁의식과 기층 관리 경험 ... >> 를 양성하는 것이 좋습니다.