둘째, 공공 * * * 책임 수행
셋. 작업 임무 계획 및 완료
성과 목표 값을 너무 높거나 낮게 설정할 수 없습니다. 그 이유는 공식이 간소화되었기 때문이다. 그 결과 지표 점수 = 가중치 * (목표값 *2- 실제값)/목표값.
일반적으로 부정적인 지표로 사용되며, 지표가 가중치와 목표값을 설정하고 점수를 공제할 수 있는 부정적인 양적평가 방법입니다.
특히 이 알고리즘은 최대 허용 한도가 실패율과 같은 목표 값의 두 배라는 것을 의미합니다. 일반적으로 실제 값이 클수록 점수가 낮을수록 실제 값이 작을수록 점수가 높아집니다.
가중치 목표 값 완료 값에 대한 개인 성과 점수는 어떻게 계산합니까? 각 지표 가중치의 합은 100% 이며 일반적으로 단일 성과 점수 = 완료 값/목표 값 * 가중치로 설정됩니다.
인생에서 추구할 만한 목표는 무엇입니까?
재고 관리의 성과 목표는 무엇입니까? 창고 자재 관리 및 재고 관리율은 어떻게 향상되었습니까? 재고 자재 실사의 정확성? 창고 장부/문서의 정확성과 완전성.
성과 목표에는 어떤 범주가 있습니까? 성과 목표 유형
1, 단기 목표. 2. 장기 목표. 3, 루틴은 여전히 목표를 유지합니다. 4. 조직 목표. 5. 문제 해결의 목표. 6, 혁신적인 목표. 7. 개인 개발 목표.
성과 목표 개발 및 분해
1. 성과 목표 설정 및 분할 프로세스를 따르고 목표 설정 및 분할 프로세스를 하향식으로 진행해야 합니다. 먼저 회사의 전략 목표를 설정한 다음 회사의 전략 목표를 부서로 분할한 다음 부서의 성과 목표를 설정하고 개인으로 분할해야 합니다. 이는 HR 이 모두 알고 있는 성과 목표 설정 및 분해의 가장 기본적인 프로세스입니다. 그러나 부서 목표를 개인으로 분할하면 이 과정에서 약간의 편차가 발생합니다. 많은 부서장은 업무량이 많기 때문에 직원들이 먼저 자신의 성과 목표를 설정한 다음 경영진 검토를 제출하고 수정 제안을 하는 경우가 많습니다. 이 과정은 지표 분해 전 기간의 의사 소통 과정을 생략하는 것으로 보이며 개인 목표 설정 시간을 절약할 수 있다. 그렇지 않습니다. 직원들은 종종 개인적인 관점에서 성과 목표를 평가하며, 회사나 부서의 관점에서 자신의 업무를 계획하기가 어렵습니다. 주관자는 감사 의견을 제시할 때 기존 지표에 쉽게 오도되기 때문에 부서 목표의 관점에서 직원의 업무를 검토하기가 어렵다. 동시에, 감독관이 지표를 수정한 후 부하 직원과 다시 소통해야 하는 것은 더욱 시간이 많이 걸릴 수 있다는 점도 불가피하다. (윌리엄 셰익스피어, 스튜어트, 자기관리명언) 따라서 성과 목표가 설정된 초기 단계에서는 임무 지정에 대한 의사 소통이 필수적입니다. 둘째, 성과 목표를 개발하고 분해하는 방법에 주의를 기울이십시오. 성과 목표를 세울 때 일반적으로 두 가지 상황이 발생합니다. 한 가지 경우 회사의 전략적 목표와 부서 목표가 명확하지 않고 구체적이며 실현 가능하지 않을 수 있습니다. 이때, 목표를 세울 때, 회사 각 부서의 책임과 기능 전략 (또는 목표) 을 중심으로 업무 성과, 업무 태도, 업무 행동, 개인적 자질, 업무량 등에서 하향식 설계 지표 체계를 설계해야 한다. 그러나 지표체계의 설계는 회사의 전반적인 관리 및 발전 요구를 충족시켜야 하며, 위아래로 일치해야 합니다. 즉, 지표와 목표값의 설정은 여전히 개인 성과의 완성이 아니라 회사의 발전 요구에 기반을 두어야 합니다. 한 가지 상황에서 회사의 전략적 목표와 부문 목표는 명확하고 구체적이며 실현 가능합니다. 이 경우 관련 지표를 설정하는 것은 비교적 쉽지만, 성과 관리 시스템을 설계할 때 회사의 전략 목표를 부서와 개인으로 전면적으로 합리적으로 분해하여 전략 목표를 순조롭게 이행할 수 있도록 해야 합니다. 여기에서 일반적으로 사용되는 도구는 균형 성과표입니다. 셋째, 성과 목표 개발 및 분해의 관건을 파악하는 것은 목표 개발 및 분해의 과정과 방법뿐만 아니라 성과 목표 개발 및 분해 과정에서 다음과 같은 몇 가지 핵심 사항을 파악하는 것입니다. 1, 수준마다 다른 성과 목표 원칙을 가지고 있습니다. 임원은 균형스코어카드를 이용해 4 차원에서 개인 성과 목표를 설정할 수 있다. 기업 전략 지표 개발과 비슷하다. 일반 기층 인원의 경우, 더 많은 지표는 구체적인 업무 기능과 직책에서 추출한 것이다. 2. 성과 목표는 작업 계획과 달리 SMART 원칙을 엄격히 준수해야 합니다. 회사, 부서 또는 개인의 성과 목표든 목표 수는 5 ~ 8 개가 가장 적합하다. 너무 많으면 구체적인 작업 계획이 되어 성과 목표의 방향을 약화시킬 수 있습니다. 3. 성과 목표는 회사 관련 제도와 규범 지지가 있어 제도 규범의 종합 구현이다. 많은 관리자들이 목표를 설정할 때 성과 목표에 모든 직무 요구 사항과 규범을 항목별로 반영하려고 시도하는 것은 오해이다. 성과 관리가 유일하고 만능이 아니며 모든 것을 대신할 수 없다는 것을 명심해야 한다. 시스템 관리, 팀 관리 및 프로그램 관리와 결합되어야 합니다. 4. 성과 목표의 확립은' 먼저 확립한 후 보완한다' 는 과정이다. 조직은 회사의 전략 지표, 부서 및 개인 성과 목표를 수립할 때 먼저 모든 수준의 임원에게 프로세스와 기술을 숙지하도록 요구하고 이를 바탕으로 성과 목표를 점진적으로 최적화해야 하며, 가능한 간결하고 효과적이지만 완벽하지는 않을 수 있습니다. 5. 가장 중요한 것은 성과 목표가 쌍방이 소통하고 확인한 지표여야 한다는 것이다. 목표를 분해하고 세울 때, 상급 책임자는 부하직원과 충분히 소통하여 개인 성과 목표에 동의해야 한다. 양측이 성과 목표를 확인하고 합의를 이루기 위한 소통이 부족하면 성과 관리도 원래의 의미를 잃게 된다. 성과 지표는 비교적 특수하기 때문에 하달할 때 쌍방이 서로 소통해야 하지만, 의사 소통의 내용은 더 이상 지표 값의 크기 (판매 지표가 하드하달됨) 가 아니라 지표를 달성하는 방법입니다. 결론적으로 성과 관리 과정에서 성과 목표가 규정된 프로세스에 따라 제정되고 분해되는지, 방법이 합리적인지, 회사의 전략 지표가 부서와 개인에게 순조롭게 이행될 수 있는지, 성과 관리 과정에서 몇 가지 주요 통제 지점을 알아차렸는지 유의해야 한다. 이렇게 수립된 성과 평가 지표는 성과 관리의 지향성과 진실성을 진정으로 실현하여 최종 평가 결과의 유효성을 보장할 수 있다.
성과 지표와 행동 지표는 두 가지 범주로 나눌 수 있습니다. 직급 평가 목표와 내용에 따라 성과와 행동지표가 차지하는 비중도 다르다.
성과 목표의 유효성을 검사하는 원칙은 무엇입니까? 1. 구체적입니까?
잘못된 목표: 코드 품질을 향상시키고 싶습니다.
구체적인 표현: 나는 버그 비율 (천 개의 코드 결함 비율) 을 줄이고 싶다
잘못된 목표: 프로그래머가되고 싶습니다.
나는 C++ 언어를 익히고 싶다.
2. 측정할 수 있나요? 측정기준이 있나요?
목표 1: 버그율을 2.39‰ (CMMI3 표준) 이내로 조절하려고 합니다.
목표 2: C++ 의 기본 구문, 상속, 다형성, 가상 함수 및 STL 에서 일반적으로 사용되는 컨테이너 클래스의 사용을 파악하여 10000 행 코드 프로젝트를 완료합니다.
달성 가능 여부: 목표는 반드시 달성해야 하고, 노력을 통해 달성해야 한다. 현상 유지보다 높아야하지만 점프를 통해 달성 할 수 있습니다.
4. 분해할 수 있습니까? 하나의 큰 목표를 몇 개의 작은 목표로 나눌 수 있습니다. 한 번에 한 단계씩 완성할 수 있습니까?
4. 종속성: 분할 대상의 하위 목표가 상위 목표와 관련되어 있는지 여부입니다. 즉, 하위 수준의 목표를 달성하는 것이 상위 수준의 목표를 달성하는 데 도움이 되는지 여부입니다.
5. 완성에 시간 제한이 있습니까?
결론적으로, 인센티브가 작용하는지 여부는 성과 목표를 검증하는 유일한 기준이다.
슈퍼마켓 책임자의 성과 목표, 계산원의 성과 목표, 우선 슈퍼마켓 책임자 (부서장 또는 장장) 의 직무와 슈퍼마켓 계산원의 직무가 있어야 하며, 그런 다음 직무 직책에 따라 성과 목표를 세워야 한다. 먼저 출납원 차원의 일을 잘해야 하기 때문이다. 업무성과평가는 일정한 기준에 따라 과학적 방법을 채택하여 관련 인원의 규정 의무에 대한 성과도를 점검하고 평가하는 방법을 말한다. 성과 평가는 직원 급여 지급 및 보너스 증감에 대한 근거를 제공할 수 있습니다. 직원 업무 변경의 기초를 제공합니다. 직원과 상급자 간의 공식적인 커뮤니케이션 채널을 제공합니다. 직원들에게 기업의 기대와 그에 대한 진실평가를 분명하게 이해시키는 것은 기업이 현행 정책을 조정하도록 하는 것이다. I. 목적
1. 직원 행동 안내 개선, 직원 자체 관리 강화, 업무 성과 향상, 직원 잠재력 발굴, 직원과 상급자 간의 의사 소통 향상, 발전 잠재력과 창의력을 갖춘 우수한 팀 구성, 회사의 전반적인 전략 목표 달성 촉진.
2. 슈퍼마켓 계산원의 일상적인 업무와 행동규범에 대한 심사평가를 통해 유능한지 판단하고 이를 인적자원 관리의 근거로 임금, 승진, 이동, 보상, 전문기술 개발 또는 해고의 과학성과 진지함을 보장한다. 회사 성과 목표 관리의 실현을 보장하다.
둘째, 적용 범위
성과 평가는 주로 모든 정규직원에 대한 정기 평가이다. 셋째, 계산원 성과 평가 내용
1, 출납원은 반년마다 한 번씩 평가하고, 매년 연말에 한 번씩 종합적으로 평가한다.
2. 평가 방법에는 퍼센트 평가 요약, 고객 의견 조사 요약, 일반적인 이벤트 덧셈 및 뺄셈, 작업 완료 평가, 민주적 평가, 판매 완료율, 작업 계획 완료 및 작업 목표 달성 평가 등이 포함됩니다.
3, 평가 수행 (총 성과 평가의 40%)
① 행동품성 (10%): 서비스 기준 이행 및 고객 의견의 조사 결과를 요약하고, 직원의 서비스 행동을 평가하며, 고객의 호평을 추가하여 고객의 불만을 공제합니다. 가산점에 만족하고 감점에 만족하지 않다.
② 근무태도 (65,438+00%): 직원의 지각과 조퇴, 사휴가, 초과근무 등 출석과 초과근무 상황을 평가한다. 사휴가는 매번 1 점을 공제하거나 매일 1 점을 공제하고 병가는 점수를 공제하지 않는다. 일을 더 잘 완성하기 위해, 자발적으로 야근을 한 번 하고, 계획되지 않은 업무 일정에 한 번 복종하려고 노력하다. 협동정신이 있어 각 업무에 협조하다. 특히 임시업무는 자발적으로 가산점을 받아 이유 없이 감점을 회피한다.
③ 정신적인 면모와 심리적 자질 (65,438+00%): 직원들의 일상적인 언행, 회사의 명성을 적극적으로 홍보할지 여부, 회사의 정책을 정확하게 이해하고 홍보해 직원을 평가할지 여부, 회사를 사랑하는지 여부, 회사의 정책과 방침을 옹호할지 여부.
④ 직원의 일상적인 근무 상태 (65,438+00%) 와 동료에 대한 태도로 직원의 정신적 면모와 심리적 자질을 평가한다. 전형적인 사건에 대해 가산점이나 감점을 하거나 정기적으로 민주평의를 실시한다. 점수만 공제하고 가산점을 가산하지 않는 것을 방지하고, 불량행위에 지나치게 민감하지만 긍정적인 좋은 행동을 의식하지 못하는 것을 막아야 한다.
4, 성과 평가 (총 성과 평가의 60%)
① 직무 직무 수행 상황 (20%): 직무상의 과실이 있는 감점, 요구에 따라 효율적이고 고품질로 본 업무나 기타 임시직을 완성하는 가산점. 끊이지 않는 기록을 유지하고 한 달에 한 번 평가하다. 반년마다 한 번씩 총결하여 완전한 평가를 하다. ② 임시 작업 임무 실행 (20%): 임무 배정자는 직원에게 지정된 임시 작업 임무의 실행 효과를 평가하거나, 대규모 활동이나 임무가 끝날 때마다 한 번씩 평가하거나, 부서 책임자가 한 달에 한 번 평가한다. (3) 업무 스킬 테스트 (20%): 부서 조직의 모든 중요한 테스트 및 시험 점수는 평균 100% 로 환산됩니다.
넷. 평가 결과: 경영진은 우수, 적임자, 개선 필요, 실직 등 직원의 업무에 대한 성과 평가를 실시합니다.
1. 이전 업무의 불리한 조건을 극복하고, 제때에 직원의 기초업무와 상부가 맡긴 중요한 임무를 완수하고, 회사의 규칙과 제도를 엄격히 집행하여 업무, 생산 또는 관리에 큰 이득이나 개선을 이룩했다.
2. 역량: 선행 업무에서 직원들은 자신의 기초업무와 상급자가 맡긴 중요한 임무를 완수하고, 회사의 규칙과 제도를 엄격히 집행하며, 선행 설정된 업무 성과 목표를 달성했다.
3. 개선의 필요성은 직원들이 자신의 기초업무와 상부에서 맡긴 중요한 임무를 완수하지 못했고, 회사의 규칙과 제도를 엄격히 집행하지 않았고, 이전 단계에서 제정한 업무성과 목표를 완성하지 못했기 때문이다.
4. 직무유기란 직원이 선행 업무에서 본업과 상급자가 맡긴 중요한 임무를 완수하지 못하고, 회사의 규칙과 제도를 엄격하게 집행하지 않고, 업무에서 여러 군데 또는 큰 실수가 발생하여 회사의 이익에 중대한 손실을 초래한 것을 말한다.
다섯째, 성과 관리 및 성과 평가가 달성해야 할 효과.
1. 사원 임금은 기본급과 성과급으로 구성되며, 각각 총 임금의 90% 와 10% 를 차지하며 성과급은 평가 결과와 연계되어 있다.
2. 성과총점 20 점, 0-5 는 실직, 성과임금 0% ~ 5%; 6- 10 포인트 인상 보류, 성과급 6% ~10%; 1 1- 15 는 유능하고 성과급 1 1% 에서/kloc-0 까지 16-20 우수, 성과급 16% ~ 20%;
3. 장기적임자는 어느 날 유급휴가의 장려를 받을 수 있다.
4. 매년 말, 회사는 주관 사장과 해당 부서의 성과에 따라 연간 업무 실적을 총결산하여 주관의 연말 상여금과 승진을 확정한다.
성과 평가는 조직의 모든 사람의 품행과 성과 수준을 이해하고 건설적인 피드백을 제공하여 직원들이 자신의 업무에 대한 회사의 평가, 사장의 기대와 요구 사항, 우수한 직원의 기준과 요구 사항이 무엇인지 알 수 있도록 하는 것입니다. 관리자가 부하 직원의 기존 올바른 행동을 강화하고, 상하 간의 효과적이고 지속적인 의사 소통을 촉진하며, 관리 성과를 향상시킬 수 있도록 돕습니다. 직원 교육 및 교육 요구 사항을 이해하고 회사의 교육 개발 프로그램에 대한 근거를 제공합니다. 회사의 급여 결정, 직원의 상승, 일자리 이동, 보너스 발행 등에 정확하고 유용한 근거를 제공한다. 각 부서와 직원의 작업 계획과 목표의 명확성을 강화하고, 광범위한 관리에서 모니터링 가능한 평가로 전환하여 회사의 전반적인 성과를 향상시키고 회사의 전반적인 목표 달성을 촉진하는 데 도움이 됩니다.
Lenovo 의 성과 목표 설정의 특징은 무엇입니까? Lenovo 의 성과 평가표를 보면, 규범적이지 않고, 심지어 좀 어지러울 수도 있지만, 이것이 Lenovo 의 특색 있는 성과 관리이다. (존 F. 케네디, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과) "Lenovo Group 은 지표를 모든 부서로 구체화하기가 불편한 부서에 대해 이 업무 부분은 팀워크를 강조하는 업무일 뿐이며, 팀 성과의 좋고 나쁨은 개인의 성과에 직접적인 영향을 미친다고 생각합니다."
샤웨이 (가명) 는 R&D 부서의 일반 직원으로, 레노버 그룹을 1 년여만에 떠올려 설날 전후에 거리낌 없이 낄낄거린다. 그 이유는 간단합니다. 연말 심사를 앞두고 자신이 잘하고 있는 것 같다. 그러나 결과가 나왔을 때, 샤웨이의 기쁨은 갑자기 많이 줄어들었다. 동기는 그가 생각했던 것만큼 높지 않았다. 샤웨이가 이해할 수 없는 것은 또 다른 R&D 팀의 장돛 (가명) 이 개발한 새 프로젝트가 자신보다 많지 않고 실적도 자신보다 높다는 점이다. 샤웨이는 알고 싶다: 회사의 보수는 실적과 직결되지 않았는가? 의혹이 가득한 하위는 인적자원부를 찾아 하위가 새로운 프로젝트를 많이 개발했지만 팀의 전반적인 개발 실적이 보통이어서 이 프로젝트의 전반적인 실적이 높지 않다는 해석을 받았다. 장범의 개인 새 프로젝트 개발은 하위강보다 못하지만, 그의 팀 득점은 매우 높다. 현재 팀 성과의 가중치가 비교적 크다. 가중치로 하웨이의 성과는 확실히 장돛보다 못하다. 이러한 평가 방법은 모두 4 분기 초에 선포된 것이다. 이것은 Lenovo 그룹 성과 관리의 균형을 맞추는 조치 중 하나이다. Lenovo Group 은 "지표를 모든 부서로 구체화하기가 불편한 부서에 대해 이 업무 부분은 팀워크를 강조하는 기형적인 업무일 뿐, 팀 성과의 좋고 나쁨은 개인의 성과에 직접적인 영향을 미친다고 생각합니다." Lenovo 그룹 채용 이사 위거기가 말했다. 그래서 샤웨이가 성과 평가 후 소득을 계산하는 공식은 수익 =P×Q×G 입니다. 여기서 P 는 부서 성과 평가 계수 (가중치라고도 함) 입니다. Q 는 개인 성과 평가 계수입니다. G 는 일자리 임금이다. "수익 =P×Q×G" 의 공식은 간단하지만 복잡한 다원 함수로서 계산하기가 매우 어렵고 복잡하다. 일정 기간 동안 G 의 값은 고정되어 있기 때문에 (일자리와 능력 수준에 따라 결정됨), P 와 Q 는 지도적인' 깃발' 이 되어 부서와 직원의 업무 행동과 노력에 방향성 지휘를 제공합니다. 특히 직원 개인이 통제할 수 없는 P 계수는 직원들에게 강한 지도성을 가지고 있으며, 이는 Lenovo 그룹이 개인과 팀워크의 균형을 맞추는 법보 중 하나이기도 합니다.
Lenovo 그룹은 지표가 매우 명확하여 개인의 제품이나 판매 부서에 쉽게 분배될 수 있는 경우 화동지역의 연간 판매 임무와 같은 사람을 심사하려고 합니다. 층층 분할을 통해 각 영업 사원의 목표는 매우 명확할 것이며, 그룹은 한 영업 팀에 평가 지표를 설정할 필요가 없으며, 직접 심사관은 더욱 명확해질 것이다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) Lenovo 그룹 화동 지역 본부 인적자원 총감 조김창 () 은 혼란스러워 보이는 이 쌍지표체계가 지표 설정 과정에서 특징 * * * * Lenovo 그룹의 특징이 될 수 있다고 보고 있다. "지표 설정은 사실 성과 평가의 관건이며 Lenovo 그룹도 많은 지표가 불분명하고 비인간적인 번거로움을 겪었다. 천천히, 우리는 지표를 설정할 때 가능한 전면적인 방법을 모색했다. " 조김창이 말한 것은 네 가지 측면을 포괄한다. 하나는 업무별로 다른 평가 지표를 설정하는 것이다. 둘째, 가능한 한 정량화하십시오. 셋째, 지표의 정의는 매우 명확해야 하며, 설명도 직원들에게 이해시켜야 한다. 넷째, 지표를 설정할 때는 반드시 직원과 소통해야 한다. "이제 제품 업데이트가 빨라졌습니다. 시장에서 동종 제품의 탈락주기와 Lenovo 그룹이 원하는 업계 표준에 따라 R&D 주기를 결정합니다." Lenovo 그룹의 모든 사람은 개인화된 목표 설정을 가져야 하며, 각 직원은 단기 및 중장기 두 가지 목표를 가지고 있어야 합니다. 일반적으로 단기 목표는 회사가 기업의 목표에 따라 직원에게 분할하는 반면, 중장기 목표는 각 직원의 미래에 대한 설명입니다. 매년 초, Lenovo 그룹 직원들은 자신의 몫을 부서장에게 넘겨야 한다.
장기 발전 계획, 이 계획이 부서 지도자의 직원에 대한 판단과 일치하면 계획이 발효되고 인적자원부도 다양한 조건을 만들어 가능한 많은 자원을 제공하여 직원을 돕는다. 직원의 장기 발전 계획이 부서 지도자의 관찰과 포지셔닝과 일치하지 않으면 쌍방이 앉아서 소통해야 한다. Lenovo 그룹은 어떤 평가 방식을 사용하든 직원들의 주동성과 창의성을 동원하는 것이 상급자의 뜻대로 하는 것이 아니라 궁극적인 목적이라고 생각한다. 심사가 가능한 개인화되도록 Lenovo 그룹은 부서별 개인화로 시작한다. 개인화가 덜 뚜렷한 영업 부서의 경우 Lenovo 그룹은 각 영업 사원에 대한 판매 시스템을 구축하여 로그인 시스템에서 1 년 동안의 모든 계획, 완료 등의 정보를 볼 수 있습니다. 성과 평가의 어려움: 기능 및 R&D 부서의 평가에 대해 Lenovo 그룹도 개인화를 추구합니다. Lenovo 그룹은 R&D 에 막대한 자금을 투입했고, 심사 과정에서도 대량의 인력과 물력을 사용했다. Lenovo 그룹은 R&D 부서를 연구소와 2 차 R&D 기관 (R&D 부서) 으로 나눕니다. 그들은 모두 R&D 직원이지만, 이 두 시스템의 직원들은 매우 다른 일을 하고 있다. 연구소의 대부분은 Lenovo 의 미래 경쟁력을 보장하기 위해 기초와 사전 예방 연구에 종사하며, 2 급 R&D 기관은 대부분 제품 업그레이드에 종사한다. 왕명은 R&D 모 2 급 사업 단위의 R&D 인원이다. Lenovo 그룹은 그를 심사할 때 R&D 순환과 엔지니어링이라는 두 가지 지표를 주로 고려한다. "이제 제품 업데이트가 빨라졌습니다. 시장에서 동종 제품의 탈락주기와 Lenovo 그룹이 원하는 업계 표준에 따라 R&D 주기를 결정합니다." 조김창은 시장에 반영된 R&D 주기가 한 기업의 시장 반영 속도라고 밝혔다. 기업이 소비자의 행보를 따라잡을 수 있을지를 직접적으로 결정짓는다. 엔지니어링 지표에는 시간, 부품 수 및 일회성 생산 성공률이 포함되며 R&D 성과가 시장 가치로 전환되는 효과적인 수단입니다.