둘째, 문제에 부딪히고, 두 단계로 분석하고, 문제가 생기면 생각하다. 문제를 확정하려면 공평함, 정의, 원칙의 입장에서 처리해야 하며, 문제의 크기, 필연성, 우연성에 따라' 성질' 을 통제해야 한다.
마지막으로, 팀 응집력을 키우고 부서 직원들이 관리자를 부서의 "부모" 로 간주하도록 해야 하며, 그들이 공정하고 합리적으로 문제를 조정하고 처리하여 모두가 그들을 신뢰하도록 해야 한다.
훌륭한 관리자가 되려면, 단지 잘하는 것만으로는 충분하지 않다. 더 중요한 것은, 관리자는 학습을 통해 끊임없이 자신을 향상시키고, 발전의 요구에 맞게 자신을 변화시켜야 한다는 것이다. (존 F. 케네디, 공부명언)
HR 포럼에서, HR 과의 실제 교류에서 HR 이 가장 많이 묻는 질문은' 어떻게 인적 자원 관리를 잘 할 수 있을까?' 입니다.
이것은 아마도 영원한 화제일 것이다. 이 질문에는 소위 표준 답안이 없다. 세계적 수준의 매니지먼트사조차도 반드시 표준 답안을 제시할 수 있는 것은 아니다.
많은 HR 은 전문적인 인적자원 관리 서적 몇 권, 또는 인터넷에서 다운로드한 양질의 인적자원 계획서를 통해 인적자원 관리 업무를 잘 수행하기를 기대하는 경우가 많습니다. 이런 빠른 방법은 결코 인적자원의 참뜻을 진정으로 이해할 수 없다.
이것은 정보화 시대이자 각종 이론과 대가가 가득한 시대이다. 사서함을 열 때마다 XXX 마스터의 인적 자원 강좌를 받을 수 있습니다. 어떤 것이 적용되고 어떤 것이 적용되지 않습니까? 우리는 분석 감별이 부족하여 모두 흡수를 받았고, 결국 동양에서 효과가 있다는 것을 발견하였다.
진정한 관리대사인 드루크씨는 경영은 실천이고, 그 본질은' 지식' 이 아니라' 행동' 이라고 일찍부터 우리에게 말했다. 그 검증은 논리가 아니라 결과에 있다. 그것의 유일한 권위는 성취이다.
인적자원도 마찬가지다. 인적자원 관리의 질을 검증하는 모든 기준이 실천의 결과이다. 경영 컨설팅으로 여러 기업을 접할 수 있어 여러 가지 복잡한 문제에 부딪칠 수 있다. 이러한 문제를 해결하는 동시에, 필자는 대부분의 HR 이 인적자원 관리에 부족한 것은 기술이 아니라 사고 방식의 돌파구라는 것을 발견했다. 다음 다섯 가지 측면 중 많은 HR 은 간과하기 쉬우며, 이 다섯 가지 측면은 바로 인적 자원 관리에 가장 필요한 사고 방식입니다.
먼저 인적 자원 관리 문제의 근본 원인을 파악합니다. 우선 왜, 그리고 어떻게.
컨설팅 분야에서 몇 년 동안, 그들의 사고 방식의 대부분은 먼저 왜 그런지, 기업의 HR 대부분은 직접 어떻게 생각하는지 생각하는 것을 좋아한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언)
예를 들어, 직원 유실과 같은 기업의 HR 은 대부분 인재를 유지하는 방법과 인재를 채용하는 방법을 고려합니다. 그런 다음 재능을 유지하는 방법에 대해 생각해보십시오. 채용 및 면접 기술 등. 상담사의 첫 반응은 왜 직원이 유실되는가이다. 발전 전망이 없기 때문이라면, 경력 개발 경로를 최적화할 것이다. 임금이 너무 낮기 때문이라면, 임금의 경쟁력을 높일 것이다. 왜 그런지 알아야 HOW 를 더 잘 할 수 있다.
여기서 나는 기업의 HR 을 일부러 하하고 싶지 않다. 왜냐하면 대부분의 사고 방식은 기업 환경에서 형성되기 때문이다. 저도 기업에서 여러 해 동안 HR 을 해 왔습니다. 많은 기업의 사장들은 대부분 업무형으로 인적자원을 중요한 직위로 삼지 않고 하고 싶은 대로 하게 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 시간이 지남에 따라 HR 은 일종의 사고방식을 형성했다. 내가 어떻게 해야 사장을 만족시킬 수 있을까?
그래서 아주 나쁜 습관이 생겼습니다. 모든 것이 사장 주위를 돌고 있습니다. 모든 것은 사장의 비위를 맞추고 자신의 일에 집중하기 위해서입니다. 사장은 기술자 다섯 명을 빨리 모집한다고 줄곧 여기저기 채용 정보를 붙였다. 사실, 그는 전혀 고려하지 않을 것이다. 회사에서 정말 기술자 다섯 명을 모집해야 합니까? 아마도 인원이익비 분석에 따르면, 전혀 다섯 개를 모집할 필요가 없고, 두 개면 충분할 것이다. 이것은 회사를 위해 대량의 비용을 절약하는 것이 아닙니까?
둘째, 높은 수준의 지원을 얻는 두 가지 마법 무기: 데이터+논리
인적자원 관리자로서 많은 업무는 각 부서의 협조가 있어야만 순조롭게 완성할 수 있고, 각 부서의 협조는 고위층의 지원에 달려 있다.
대부분의 HR 작업이 실패한 것은 주로 고위층의 지원이 부족하기 때문이다. 사실 HR 이 고위층의 지지를 원하지 않는 것이 아니라 어떻게 고위층의 지지를 받을 수 있는지, 인적자원 계획을 들고 전전긍긍긍긍긍긍긍하며 고위층에게 팔려고 하는 것이 설득력이 없고 고위층의 지지를 받을 수도 없다.
몇 년 전, 내가 컨설팅 업계에 들어간 첫날, 나의 사장이 나에게 물었다. "고객에게 당신의 계획을 어떻게 믿게 하는지 아세요?" " 별로 생각하지 않고, 나는 직접 대답했다: "전문 지식. 클릭합니다 사장이 웃었다. "그러나 20 년 또는 30 년 동안 HR 담당 이사로 근무한 고객도 많은데, 전문 지식은 우리보다 나쁘지 않다." 나는 잠시 말이 막혀서 대답할 수 없었다. 사장은 계속해서 나에게 말했다. "당신의 방안은 고객을 설득할 수 있는 다른 방법이 없습니다. 오직 두 가지 법보, 즉 데이터와 논리만 있습니다."
앞으로의 컨설팅 생애에서 확실히 이 점을 증명했다. 많은 고객의 기업 고위 관리자, HR 담당 이사, 사장은 저보다 전문성과 업무 경험이 더 풍부합니다. 왜 우리는 고객에게 우리의 계획을 믿게 해야 합니까? 데이터와 논리는 정말 두 가지 강력한 마법 무기입니다.
먼저 데이터를 말하다. 데이터는 객관적인 사실이기 때문에 가장 살상력이 있다. 예를 들어, 지금 당신은 모든 직원들에게 임금 조정 방안을 만들어 사장에게 주어야 합니다. 사장은 분명히 물어볼 것이다, 왜 임금을 올려야 하는가? 이것은 회사에 비용을 증가시키는 것이 아닙니까? 너는 많은 직원들이 임금이 낮다고 느낀다고 매우 자신 없다. 사장이 너에게 물어 봤는데, 나는 그렇지 않다고 생각한다. 오랫동안 말을 할 수 없다. 나는 어쩔 수 없이 자발적으로 사장의 사무실을 떠나야 했다.
만약 우리가 다른 방식으로 사장과 소통한다면, 너는 사장에게 지금 임금을 조정해야 한다고 말했는데, 사장이 너에게 왜 그러냐고 물었다. 내 조사에 따르면 최근 반년 직원 이직률이 15% 에 달한다고 합니다. 이직한 직원들을 인터뷰한 결과 이들 직원 중 80% 가 회사의 보수가 경쟁력이 없다고 생각하는 것으로 나타났다. 동시에 나는 시중에 나와 있는 우리 같은 규모의 HR 회사에 그들의 회사의 급여 수준을 알아보았다. 모 * * * 는 10 개 회사를 조회했고, 우리 회사의 급여 수준은 이 10 개 회사 중 8 위였다. 그래서 우리 회사의 급여 수준을 조정해야 한다고 생각합니다. 사장이 고개를 끄덕이는 것은 일리가 있다. 우리 회사의 임금을 어떻게 조정해야 한다고 생각하십니까? 그런 다음 임금 조정 방안을 꺼내서 사장에게 내가 두 가지 임금 조정 방안을 만들었다고 말해라. 하나는 적극적인 임금 조정 전략이고, 하나는 꾸준한 임금 조정 전략이다. 임금 인상의 총비용은 여기에 있으니 한 번 보세요. 사장은 이렇게 상세한 데이터와 계획을 보고 기뻐서 입을 다물지 못했다. 잘됐네요. 다 읽고 답을 드리겠습니다.
이것이 바로 데이터의 힘입니다. 일반적으로 사장과 고위 관리자는 데이터로 말하는 직원을 좋아한다. 모 주석 노인도 조사 없이는 발언권이 없다고 말했다. 만약 당신이 몇 가지 데이터를 꺼내지 않는다면, 어떻게 다른 사람을 설득할 수 있습니까? 물론, 우리는 우리 데이터의 진실성을 확보해야 한다.
먼저 논리는 많은 사람들이 논리 능력이라는 단어를 알고 있지만, 어떻게 사용하는지는 아직 그 의미를 깊이 이해하지 못했다. 논리적 능력은 일종의 추리와 연역력이다. 예를 들어, 요즘 회사 직원들의 적극성이 보편적으로 높지 않아 퇴근카드를 찍고 배정된 업무는 보통 질질 끄는 것을 좋아한다. 만약 사장이 너에게 이것이 무슨 원인인지 묻는다면, 너는 사람들이 임금이 낮고 적극성이 없다고 말할지도 모른다. 하지만 이런 논리는 엄격하지 않다. 임금이 낮으면 직원 이직률이 높을까요? 꼭 그렇지는 않습니다. 예를 들어 90 년대 이후에는 먹고 입는 것에 대해 걱정하지 않고 회사의 문화 분위기를 더욱 중시할 것이다. 반대로, 급여는 당분간 가장 주목받지 못할 수도 있다.
논리에 대한 가장 좋은 테스트는 왜 그런지 많이 묻는 것이다. 그런데 왜 대답은 사실에 근거해야 할까요? 지어내는 대신.
셋째, 꾸준히 인적자원 업무를 추진한다: 완벽을 지나치게 추구하는 것보다 매일 조금씩 진보하는 것이 낫다.
나는 많은 사장을 포함한 많은 기업의 HR 이 인적자원 관리 방면에서 완벽을 추구하는 것을 좋아하지만, 완벽은 종종 사람을 죽인다.
예를 들어, 일부 인적 자원 개혁 프로젝트는 너무 완벽하게 생각하면 이동하기 어려울 수 있습니다. 미비한 기초 위에서 작은 걸음으로 뛰어야 시장에서 한 자리를 차지할 수 있다.
중국의 개혁 개방과 마찬가지로, 소평 동지도 우리가 석두 강을 건넌다고 말했다. 그의 어르신이 당초 지나친 완벽주의를 추구했다면 개혁개방이 여러 해 연기될 것으로 예상된다.
광저우의 한 사기업의 사장을 매우 좋아한다. 그는 우리 회사의 단골손님이다. 몇 년 전 그는 급여 시스템 프로젝트에 참여했다. 요 몇 년 동안 회사는 발전이 매우 빨라서 직업 계획 프로젝트를 해야 한다. 의사 소통에서 그는 자신의 요구가 높지 않다고 말했다. 그의 직원과 그의 회사가 매년 진보하는 한, 그는 만족했고, 인적자원 프로젝트도 마찬가지였다. 그는 모든 프로젝트가 작은 승진으로 만족할 수 있기를 기대한다. 그는 한 프로젝트가 만병을 포괄하고 각종 문제를 해결할 수 있다고 주장하지 않는다. 하나의 프로젝트가 기업의 실제 상황과 결합하여 하나 이상의 문제를 해결하는 것으로 충분하다. 바로 이 회사가 몇 년 안에 큰 걸음을 내디딜 수 있도록 매년 작은 걸음을 내딛는 이런 생각이다. (윌리엄 셰익스피어, 템페스트, 희망명언) 지난 몇 년 동안 회사 수는 200 명에서 300 명에 불과했고, 연간 매출도 2000 만에서 3000 만 명에 불과했다. 현재 인원수가 천 명에 육박하여 매출이 수억에 달한다.
많은 고객들은 컨설팅 회사가 가능한 한 완벽하게 하는 것을 좋아하지만, 완벽한 컨설팅 방안은 종종 자수 베개처럼 쓸모가 없어 보인다. 완벽한 컨설팅 방안은 또한 이행을 보장하기 위해 일치하는 메커니즘이 필요하다. 조건이 가장 완벽한 방안의 수준에 이르지 못했을 때, 우리는 단지 실제 상황과 결합하여 덜 완벽해 보이는 방안을 만들기만 하면 된다.
넷째, 인적 자원의 곤경을 구하십시오: 속물에 의해 인도됩니다.
문의로 각종 프로젝트 킥오프에 자주 참가합니다. 프로젝트 개시 회의에서 컨설팅 회사와 고객 회사의 고위 경영진이 반드시 참가해야 한다. 많은 사람들이 우리가 왜 이렇게 큰 장면을 하는지 이해하지 못하고, 우리 컨설팅 회사가 허영심이 많고 겉치레하는 것을 좋아한다고 생각할지도 모른다. (윌리엄 셰익스피어, 오셀로, 자기관리명언)
사실은 그렇지 않아요. 이렇게 큰 동작을 하는 것은 단지 프로젝트를 홍보하기 위해서이다. 특히 컨설팅 종목, 수십만 개 종목에 신경 쓰지 않으면 효과가 크게 떨어질 수밖에 없다. 그러나 고위층이 시동회, 특히 고객의 사장에 참석하면 이 프로젝트에 특히 중시되는 말을 몇 마디 한다. 다음 프로젝트는 훨씬 순조로울 것이다. 경영진은 이것이 사장이 중시하는 프로젝트라는 것을 알기 때문에, 반드시 전력으로 협조하고 지지해야 한다.
창조동력은 과학이다. 제대로 사용하면 적은 비용으로 더 많은 일을 할 수 있다. 모 기업의 금융위기 기간 동안 회사의 이익이 좋지 않았고, 사장은 상여금 걱정으로 딜레마에 빠졌다. 발행했다. 회사의 이익이 좋지 않았다. 아니 머리, 직원 감정. 마지막으로, 이 HRD 는 한 가지 방법을 생각해 냈습니다: 기세.
얼마 지나지 않아 회사가 감원될 것이라는 소문이 나자 직원들은 서로 다투어 감원할 것이라고 말했다. 소식이 퍼지면서 회사 전체가 공황에 빠졌다. 이때 사장이 나와서 말을 해서 직원들에게 감원 안 할 것을 보증했다. 회사의 경영 효율이 좋지 않아 어려움이 닥쳐도 직원 한 명을 해고하지 않을 것이다. 전체 직원들이 단결하여 한마음 한뜻으로 협력하기만 하면 된다. 직원들은 사장의 보증을 듣고, 모두 감사하며, 다시는 상금에 대해 언급하지 않았다.
5. 도구 뒤의 논리를 정리한다: 인적 자원 관리 도구를 미신하지 마라.
인적 자원 관리는 과학이자 예술이다. 과학이기 때문에 규칙적으로 따라야 하고, 법칙을 시행하는 것이 도구이다. 따라서 인적 자원 관리 도구는 인적 자원 관리자의 중요성에 자명합니다.
그러나 인적 자원 관리는 예술이다. 예술은 인적자원 관리가 고정불변이 아니라 유연한 운용이 필요하다는 것을 의미한다.
많은 HR 이 도구를 믿는다는 것은 사실이다. 그러나 도구는 양날의 검이다. 제대로 사용하면 기업 인적자원 관리의 효율을 크게 높일 수 있고, 부적절하게 사용하면 인적자원 관리를 오해할 수 있다.
예를 들어, 역량 모델, 인적 자원을 사용해 본 사람, 또는 기업 역량 모델을 구축한 적이 있다고 믿는 사람, 하지만 그 효과는 항상 이상적이지 않습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 역량명언) 왜요 역량 모델을 만들 때 외국 역량 모델 사전의 역량을 차용하는 사람들이 많기 때문이다. 그러나 외국과 국내의 언어 습관은 다르다. 많은 어색한 단어들은 본토 기업에서 알아들을 수 없고, 심지어 국내와 해외에서는 전혀 다른 용어도 있다. 이것이 많은 기업들이 역량 모델을 구축하지 못한 근본 원인이다.
역량 모델을 구축할 때 역량 모델 도구 (주로 역량 사전) 를 그대로 옮기는 대신 기업에 내장한다면 역량 모델이 기업에서 잘 구현될 것이라고 믿습니다.
미래의 HR 은 변신과 업그레이드를 해야 하는데, 병목은 기술이 아니라 사고에 있다. 위의 다섯 가지 측면은 사고 방식에서 인적 자원 관리 방법에 대한 심도 있는 분석이다. HR 사고 방식이 바뀌면 인적자원 관리 업무가 반드시 한 단계 더 나아갈 것이라고 믿는다.