다년간의 컨설팅 실천을 통해 중소기업의 인적자원 관리 수준이 낮고, 인재 개발 및 사용 방법, 직원의 자질 향상 방법, 직원의 노동 적극성과 효율성 향상 방법, 충분한 인식과 효과적인 조치가 부족하다는 사실을 알게 되었습니다. 기업의 인적자원이 적절한 효율을 발휘하지 못하게 하다. 전통적인 인사 관리에서 현대 인적 자원 관리로의 전환에서 중소기업의 인적 자원은 주로 다음과 같은 주요 문제가 있습니다.
중소기업 사장은 인적자원에 대한 사고와 인식을 완전히 바꿔야 한다.
관리이념에서 중소기업주들은 종종 인력을 원가로 간주하고, 인사부문은 비생산비익부서에 속하며, 투입산출을 하지 않고, 원가의식이 희박하다. 관리 내용에서 전통적인 인사 관리는 사물을 중심으로 하며, 주요 업무는 파일 관리, 인사 배치, 직함 변경, 임금 조정 등 구체적인 사무성 작업이다. 관리 형식에서 전통적인 인사 관리는 정적 관리에 속합니다. 즉, 직원이 한 단위에 진입하여 인사 부서에 필요한 교육을 받은 후 한 직무에 배정되고, 직원은 수동적으로 근무하고, 자연스럽게 발전합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 관리명언) 관리전략에서 전통적인 인사관리는 최근 또는 현재의 인사업무에 초점을 맞추고, 일에 초점을 맞추고, 눈앞에만 초점을 맞추고, 장기가 부족하며, 전술적 관리에 속한다.
현대인적자원관리란 관리이념상 현대인적자원개발은 인적자원을 자원으로 간주하고, 인적자원은 모든 자원 중 가장 귀중한 자원이라고 생각하며, 개발된 인적자원은 가치를 높여 기업에 풍성한 이윤을 가져다 줄 수 있다. 인적 자원 관리 부서는 점차 생산 부문과 이익 부문이 되어 투입과 산출에 주력하고 있다. 생산된 제품은 자격을 갖춘 인재, 사람, 물건의 일치로, 추구하는 이익으로는 인재효과, 경제효과, 사회이익의 통일, 단기 및 장기 이익의 통일이 있다.
관리 내용에서 현대 인적 자원 관리는 사람 중심적이고, 사람을 중요한 자원으로 개발, 활용 및 관리하며, 개발자의 잠재력에 초점을 맞추고, 사람의 활력을 자극하며, 직원들이 적극적이고 창조적으로 일을 전개할 수 있도록 합니다.
2. 직무책임이 불분명하고 불분명하다. 중소기업의 일부 일자리 업무량이 다르기 때문에 기업이 일을 정리하지 않았기 때문에 어떤 일을 해야 할지 잘 모르겠다. 결국 일이 나타난 후 임시로 사람을 배정하여 하고, 결국 누가 책임지는지는 분명하지 않다. 이러한 상황은 직원들의 활용도를 높일 수 있지만, 폐단도 뚜렷하여 인적자원 관리의 다른 측면에 어려움을 초래하고 있다.
중소기업은 명확한 인적 자원 계획이 부족합니다. 기업들이 명확한 발전 전략이 부족하기 때문에 중소기업은 명확한 인적자원 관리 계획을 가질 수 없다. 그들은 한 걸음 한 걸음 걸을 수밖에 없다. 인원이 부족할 때는 채용을 고려하고, 인력의 자질이 기업 발전의 필요를 따라잡을 수 없을 때는 채용이나 훈련을 고려한다. 인원이 절실히 필요할 때, 급여 구조를 바꾸고, 급여 수준을 높이고, 인재를 끌어들일 수 있다. 필요 없을 때 비슷한 방법으로 비용을 절감하고 경영 위험을 낮춘다. 계획성이 부족해 인적자원 관리에 큰 임의성이 있어 인원의 유동성이 매우 커서 결국 기업의 정상적인 생산 경영에 영향을 미친다. 장기적인 인재 전략이 없기 때문에, 인재 비축에 대한 생각이 없기 때문이다. 한 기업이 새로운 업종으로 발전하거나 새로운 단계로 접어들면서 갑자기 인재 비축이 없다는 것을 알게 되면서 기업의 발전에서 인재가 부족한 상태에 놓이는 경우가 많으며, 왕왕 무거운 학비를 내야 오리를 따라잡을 수 있다.
4. 적합한 인재가 없는 채용은 채용 과정이 무작위적이다. 한편 중소기업은 직무 책임의 명확한 정의가 부족하여 어떤 인재를 채용해야 하는지 정확히 알 수 없다. 또한, 인적 자원 계획의 부족으로 인해 채용은 항상 불충분하다. 둘째, 채용 절차가 엄격하지 않아 채용에 실수가 생길 수 있다. 예를 들어 인사부서가 직접 채용을 결정하거나 사장이 직접 결정하고 고용부서가 참여하지 않는 경우가 있다. 중소기업이 인적자원 고용에 대한 명확한 계획이 부족하다는 점도 한 걸음 한 걸음 한 걸음 내딛는다. 게다가 인사도입과 발탁이 없는 제도는 개인의 호악과 인맥 관계에 의해 결정되는 경우가 많기 때문에 인사관계가 없는 우수한 인재는 장기간 남아 있을 수 없게 된다.
인력 교육 부족, 직원 개발 체력 부족. 중소기업의 모든 직원의 작업량이 매우 클 수 있기 때문에 처리해야 할 일이 많기 때문에 교육 자체에 참가할 시간이 없습니다. 또한 중소기업의 전략과 인적자원 계획이 약하고 명확한 교육 프로그램이 부족하기 때문에 많은 중소기업 직원들은 교육 기회가 없다고 보고했다.
인사 평가가 표준화되지 않았습니다. 중소기업의 각 직원의 책임 권리가 명확하지 않고 직무 역할이 명확하지 않기 때문에 기업은 부하 직원의 성과를 측정하는 기준이 부족하다. 예를 들어, 동기 부여가 없어 늦게 완료되지 않아 평가를 수행하기가 어려울 수 있는 임무가 마련되어 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 도전명언) 둘째, 규범적이고 명확한 심사체계가 없으면 심사원들은 효과적인 심사를 할 수 없어 많은 심사가 형식으로 흘러가고 효과가 없다. 중소기업의 대부분의 직원들의 성과는 전적으로 주관 지도자의 인상과 주관적 평가에 달려 있어 직원들의 불만을 불러일으켰다.
과학적 인재 인센티브 메커니즘의 부족. 많은 중소기업들이 인재를 유치하기 위해 임금을 높은 수준으로 정했지만, 이런 고비용 지출은 직원들에게 인센티브를 받지 못했다. 주로 임금 소득과 성과의 연계가 불합리하기 때문에 기업 내 임금 구조가 일자리 가치를 반영하지 못하고' 냄비밥' 현상이 자주 나타나면서 직원들 사이에 불공평한 느낌이 많이 들기 때문이다. 또한 중소기업 급여가 자주 변동하여 근로자들이 수입에 대한 기대감이 부족하고 적극성이 높지 않아 인력 안정성이 떨어진다.
8. 성과 관리를 성과 평가와 동일시하다. 부서와 직원의 성과를 평가해야 하는 면만 보고, 다른 더 중요한 목적은 소홀히 한다. 사실, 단순히 직원의 성과를 평가하는 것은 주관과 부하들이' 재판' 과' 재판' 과 같고, 지위의 불평등은 그들 사이의 대립을 야기한다. 시간이 지남에 따라, 물론 모두가 성과 평가를 원하지 않고, 설령 해도 대처해야 하기 때문에, 성과 평가가 형식으로 흘러가는 것도 이해하기 어렵지 않다.
결론적으로 중소기업은 인적자원 관리 문제를 잘 해결하고' 두통의두, 발통증의발' 을 피해야 한다.
우수 기업의 관행은 기업 전략의 관점에서 규범적인 인적자원 관리 체계를 구축하는 것이다. 채용에서 훈련에 이르기까지 모든 사람은 매우 명확한 기대를 가지고 있으며, 모든 사람은 무엇을 보상받을지, 무엇을 처벌받을지 잘 알고 있다. 기업은 직원들의 미래에 투자함으로써 회사의 미래를 얻었다. 이를 위해 기업들은 직원들에 대해 대량의 교육을 실시하고, 팀워크를 장려하고, 기업 문화를 홍보했다. 이러한 조치는 자신과 기업의 미래에 대한 직원들의 신뢰를 강화하고 예상 관리를 통해 자신의 능력을 발휘하기 위한 것이다. 이렇게 길러낸 것은 직원들의 헌신적인 정신이다.