회사 성과 평가의 효과를 평가하는 방법

기업에서 사원의 성과 평가는 일반적으로 회사 또는 부서의 성과 지표와 사원의 업무 성과라는 두 가지 차원으로 구성됩니다. 직원들의 업무 성과에 대한 평가는 줄곧 HR 부서 리더와 관리자 (평가자) 를 괴롭히는 문제였다. 과거의 모든 관리 이론과 관리 관행에서 공정하고 효과적인 과학적 방법은 없었다. 과학적 방법 부족으로 직원들의 성과 평가가 형식주의로 흘러가는 경우가 많다. HR 부서의 성과 평가 리더는 각 부서에 강제 정규 분포 모델을 채택하여 직원의 업무 성과에 대한 점수 측정을 할 것을 요구해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가) 도둑이 없는 동네에서 파출소의 임무는 매년 도둑 2 명을 잡는 것만큼 황당하다. 그리고 관리자 (평가자) 들, 마찬가지로 과학적 방법이 없어서 평균주의적인 방식을 취해야 하는데, 올해는 5 점, 내년에는 2 점, 내년에는 2 점, 5 점입니다. 기업 문화 분위기가 좋은 기업에도 매년 성과 평가를 하는 동안 조직의 분위기는 알 수 없는 긴장감을 느낄 수 있다. 평가 후 대부분의 직원들은 내키지 않고 의기소침할 것이다. 하지만 유감스럽게도, 직원들이 불공정하다고 느끼더라도, 올해 자신의 좋은 업무 성과를 증명할 수 있는 강력한 증거를 얻을 수는 없습니다. 전체 업무 결과 평가 (CWR) 는 이 문제를 해결하는 효과적이고 과학적인 혁신적인 방법입니다. 그 영혼은 업무 성과가 직원의 상급 책임자가 평가해서는 안 되고, 업무 결과의 수요자 (수요직) 가 평가해야 한다는 것이다. 유감스럽게도, 거의 모든 기업, 직원들의 업무 성과는 모두 상급 책임자가 평가한다. 어떻게' 전체 업무 결과 평가' 를 실현할 수 있을까? 첫 번째 단계는 모든 직원들이 자신의 모든 업무 내용을 정리하고 업무 결과에 필요한 일자리를 결정해야 한다는 것입니다. 두 번째 단계는 각 작업 내용의 발생 등급, 작업 방법 및 작업 결과에 대한 기준을 결정하는 것입니다. 세 번째 단계는 각 작업 내용에 대한 점수 기준과 성과 가중치를 결정하는 것입니다. 결과는 다음 그림과 같은 업무 성과 평가 모듈을 형성합니다. 위 표에 따르면 모든 수요자는 직원의 업무 성과를 주기적으로 평가합니다. 물론, 실제 사용에서는 스프레드시트를 사용하여 구현할 수 있지만, 이는 매우 번거로운 과정이 될 수 있으며, 평가 누락이 발생하기 쉬울 뿐만 아니라 직원 성과의 역사와 실시간 상태를 조회하기도 쉽지 않습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 따라서 기업은 실제 운용에서 데이터베이스 소프트웨어 (PACLEAR) 를 채택할 것을 권장합니다. ' 전체 업무 결과 평가' 는 관리 실무 운용에서 최소한 다음과 같은 장점을 반영했다. 1, 평가의 합리성: 직원의 업무 성과는 상급 책임자가 모호하게 평가하는 것이 아니라 업무 결과의 수요자가 정확하게 평가한다. 2,' 멀미효과' 방지: 업무 내용에 따라 다른 사람이 평가하고 평가 결과는 주기적인 여러 평가의 평균이므로 성과 평가에서 자주 발생하는' 멀미효과' 를 효과적으로 피한다. 3. 구현 프로세스 관리: 이전 연간 평가는 사후 관리 방식으로 직원의 업무 성과를 적시에 파악하지 않고 기존 문제를 적시에 수정할 수 없는' 회고식' 평가입니다. 주기적인 평가 방식을 사용하면 언제든지 직원의 업무 성과를 확인할 수 있으며 문제가 있을 경우 프로세스 중 적시에 수정하고 지도할 수 있습니다. 4. 과도한 관심 방지 지표: 기업의 실제 운영에서 성과 지표 (KPI) 의 데이터 달성에 지나치게 집중하고 각 작업 내용의 결과 기준의 본질을 무시하거나 일부 작업 내용의 품질을 의식적으로 상실하는 경우가 종종 발생합니다. 기업의 발전은 확고한 기초에 의존하고 있으며, 모든 직원의 모든 업무 내용은 바로 기초의 일부이다. 어떤 상황에서도 눈앞의 이익에 급급해서는 안 되며, 따라서 모든' 기초' 의 질을 간과해서는 안 된다. 마지막으로,' 전업결과 평가' 가 널리 관심을 받고 있는 두 가지 문제에 대해 1, 업무내용 평가의 정량화: 많은 업무내용의 결과는 데이터로 표현되지 않으므로 점수의 수량화 평가를 어떻게 실현할 것인가가 가장 먼저 해결해야 할 문제다. 사실, HR 의 전문 과정에서는 문자성 평가의 수량화 방법을 언급합니다. 예를 들어, "빠른" 문자 수량화의 경우 먼저 "빠른" 기간을 정의한 다음 "반응" 결과가 있는 기간에 따라 각각 다른 점수를 부여할 수 있습니다. 2. 악의적으로 낮은 점수나 비현실적인 고점 평가 현상이 나타날지 여부: 우선 각 업무 내용에 대해 엄격한 채점 기준을 정했기 때문에 악의적으로 낮은 평가를 할 경우 기업의 불만 메커니즘을 활용하여 이 문제를 잘 해결할 수 있습니다. 둘째, 비현실적인 높은 점수를 주는 모든 직원은 그가 만족스럽지 못한 결과에 따라 자신의 업무 내용을 "가공" 하고 좋은 업무 결과를 출력하는 결과를 감수해야 한다. 따라서 과거에 그가 피평가자를 돌보기 위해 더 많은 인건비를 지불하거나, 자신이 고품질의 업무 결과를 출력할 수 없어 높은 평가 점수를 얻지 못했다면. 모든 직원들은' 비현실적인 높은 점수' 로 인한 결과를 감수하고 싶지 않다고 믿는다.

일반적으로 KPI+ 업무 성과라는 두 부분 (모듈) 으로 구성된 완전한 성과 평가 시스템입니다. 기업이 성과 평가 시스템을 구축할 때 자신의 특성, 부서 또는 직책에 따라 두 모듈에 서로 다른 가중치를 부여하여 완성된 성과 평가 시스템을 구축할 수 있습니다. 또한, KPI 부분은 특정 기업에 따라 분석해야 하는데, 이론은 쉽지만, 목표를 설정하는 방법은 어렵다. 예를 들어, 예를 들어 회사에는 세 가지 제품 A\B\C 가 있는데, 그 중 신제품 C 는 회사가 신속하게 시장에 진출할 수 있기를 희망하는 것이다. 이때, 판매부문을 겨냥해 판매액만 심사한다면 불합리할 것이다. 판매액과 함께 세 가지 제품 가중치 분배도 고려해야 한다. 따라서 이 부분은 먼저 회사의 전략 계획을 살펴보고, 영향 요인을 분석하고, 경영진이 도대체' 무엇을 원하는지' 알아야 한다. 회사의 KPI 가 확정되면 부서 지표로 분해하는 것은 그리 어렵지 않을 것이다.