도날드 트럼프
오늘날의 치열한 경쟁 환경에서 모든 프로젝트에 참여하려면 조직 간 협력과 참여가 필요합니다. 프로젝트 팀은 여러 조직의 멤버로 구성되며, 일반적으로 외부 기관의 파트너 (예: 컨설턴트 또는 공급업체) 도 포함됩니다.
아무도 당신이 필요로 하는 모든 인적 자원을 가지고 있다는 것을 보장할 수 없다. 너는 반드시 팀의 힘을 충분히 이용하여 적은 노력으로 두 배의 효과를 달성해야 한다. 프로젝트 팀이 몇 명으로 구성되든 누구든 효율적인 팀 모델로 운영해야 공사 기간 요구 사항을 충족하고 고객 만족을 위한 프로젝트 결과물을 제공할 수 있습니다.
완벽한 개인은 없고 완벽한 팀만 있다. 아무도 완벽하지는 않지만, 한 팀은 완벽한 팀이 될 수 있다.
-메러디스 버빈
프로젝트 매니저로서, 너는 기존 팀 구성원과 교제하는 것을 배워야 한다. 조직행동학 연구에 따르면 팀을 구성하는 사람은 9 가지 유형으로 나눌 수 있다.
1. 창시자
이런 사람은 일반적으로 창의력과 상상력이 있어서 낡은 틀에 빠지지 않고 난제를 잘 해결한다. 그들은 선행자의 장단점이 있지만 천재는 보통 사람들과 잘 어울리지 못한다. 이는 창업자와 큰 사장에게는 정말 무시할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언)
2. 코디네이터
이런 사람은 성숙하고, 자신감 있고, 믿을 만하고, 재능이 있다. 그는 회사의 지도자가 되어 팀이 목표를 명확히 하고 의사 결정을 추진할 수 있도록 도울 수 있다. 그는 반드시 팀에서 가장 총명한 사람은 아니지만, 틀림없이 사람을 가장 잘 쓰는 사람일 것이다. 전쟁을 잘 못하는 유방과 같다.
3. 수행자
이런 사람은 CEO 에 해당한다. 그들은 직업경영인으로 직업윤리, 규율, 신뢰성, 효율성이 있다. 생각을 현실로 바꾸는 데 능한 종사자는 다소 고지식하다.
4. 개혁가
모든 회사에는 확실히 활발하고 외향적이며 유연하고 변화무쌍하며 현실에 만족하지 않는 사람들이 있을 것이다. 만약 어떤 물건이 그들 앞에 놓여 있다면, 그들은 결점을 찾아낼 것이다. 그들은 항상 긴장하고, 도전하고, 어려움을 해결하는 것을 좋아한다. 그러나, 만약 이 사람들이 잘 사용한다면, 팀을 금상첨화할 수 있다. 한 층 올라가면 이용이 잘 되지 않으면 반란을 선동하는 두목이 되는 경우가 많다.
5. 팀 근로자
이런 사람은 노조 의장과 부인연합 주임에 해당한다. 그들은 일을 하지도 않고 보고서를 쓰지도 않는다. 그들은 구체적인 일을 하지 않는 것 같지만 매우 바쁘다. 그들은 성격이 온화하고, 친구를 사귀기 쉽고, 사려 깊고, 상냥하다. 경청에 능하고 기꺼이 일을 하면 팀의 마찰을 해소하는 데 도움이 된다. 현재 일부 회사들은 고위 부사장직을 설립하여 기업 문화를 담당하고 있으며, 유행이 훨씬 많지만 바쁜 일은 모두 비슷하다.
6. 행위자
이런 사람은 배우자에게 가장 쉽게 비난받고 지도자에게 무시당하는 사람이다. 그들은 부지런하고 부지런하며 성실하며, 인생의 가장 큰 의미는 자신의 일을 완벽하게 하는 것이다. 그래서 그들은 종종 자기 비판을 전개하고 잘못을 찾는다. 제때에 임무를 완성하도록 제창하다. 하지만 이 사람들은 모두 한 가지 단점이 있는데, 그들은 얼굴을 내밀고 싶지 않기 때문에, 그들이 하는 일은 다른 사람에게 초청될 것이다. 그들은 근면한 황소에 속하여 늘 고생을 한다. 하지만 팀 중 이런 사람이 많을수록 좋다. 훌륭한 조직은 이들을' 그들의 손바닥 진주' 로 여겨야 한다.
7. 전문가
그런 사람들은 단순한 마음, 자기 훈련, 헌신을 가지고 있습니다. 팀에 특이한 지식과 기술을 가져다 줄 수 있다. 단점은 제한된 일만 기여할 수 있다는 것이다. 그들은 지식이 풍부하고 효과적인 작업 방식과 행동 패턴을 가지고 있지만, 그들의 스타일이 반드시 프로젝트와 팀의 특징에 맞는 것은 아니다.
8. 관찰자
이런 사람은 깨어 있고, 선견지명이 있고, 감별력이 있다. 그들은 모든 선택을 알고 판단을 내릴 수 있다. 그들은 신문과 잡지에 칼럼을 자주 써서 기업에 댓글을 달고, 더 많이 쓰면 책 한 권까지 나온다.
9. 자원 측량사
이런 사람은 시장 조사 및 마케팅 분석가와 맞먹는다. 그들은 외향적이고 열정적이며 입담이 좋고 눈빛이 예민하여 기회를 발견할 수 있다. 그들이 할 수 있는 일은 단지 초기 일뿐이고, 뒤에는 반드시 실무자가 있어야 한다. 그렇지 않으면 성과가 생기기 쉽지 않다.
사람의 성격을 대표하는 마일스 브릭스 유형 지표 (MBTI) 는 미국 케이틀린 브릭스 (Caitlin Briggs) 와 그의 딸 이사벨 브릭스 마일스 (Isabel Briggs) 이다 스위스 심리학자 융격의 8 가지 유형에 기초하여 이 지표는 4 차원 (표 5-4) 으로 확장되었다. 이 네 가지 차원은 네 개의 눈금으로, 모든 사람의 성격은 눈금의 어느 지점에 떨어질 것이다. 어느 끝점에 가까운 점은 이 사람이 선호를 가지고 있음을 나타낸다. 예를 들어, 1 차원에서는 개인의 인격이 외향에 가까워질 때 외향적이고, 끝점에 가까울수록 선호가 강해진다.
MBTI 의 4 차원
차원 유형 매핑 유형의 영어 약어 (전체 이름) 차원 유형 매핑 유형의 영어 약어 (전체 이름)
1 외향 e (외향) 내향 I (내향)
2 감각 s (인식) 직감 n (직감)
3 t (사고) 와 f (느낌) 에 대해 생각해보십시오
4 판단 j (판단) 와 인식 p (인식)
프로젝트에서 프로젝트 관리자는 특수 직원에게 도전하는 것이 도전이다. (이런 직원을' 가시' 라고 부르는 사람이 자주 들리는데, 나중에 빌릴 수 있다.) (윌리엄 셰익스피어, 프로젝트, 프로젝트, 프로젝트, 프로젝트, 프로젝트, 프로젝트, 프로젝트)
가시와의 소통 장애나 관계 문제를 처리하기 전에 먼저 효과적인 유대를 구축해야 한다. 적극성이 부족한 직원을 대할 때는 그들의' 불행' 증상을 진단한 다음 병에 약을 투여해야 한다.
다음은 치석을 마주하는 방법으로, 필자의 다년간의 실천에서 나온 것이다.
1.' 감정' 형
감정화' 직원들은 종종 자신이 회사나 팀의 불공평한 대우를 받았다고 느끼고,' 잃어버린 식량을 되찾으려 한다' 고 생각하는데, 이런 감정은 종종 흠잡을 데가 없고, 일에 열정이 부족하고, 새로운 것에 저촉되거나 반대하는 정서, 부정적인 태만,' 아니오',' 아니오',' 왜 나야?' 등어는 입버릇이다.
"감정적" 팀 구성원을 앞두고 프로젝트 관리자는 프로젝트에 대한 호감을 재건할 방법을 강구해야 한다. 실사구시적으로 그것의 장단점을 지적하고, 왜 이러는지 물어보려고 노력하다. 당신은 지금 무엇을 하고 싶습니까? 제가 어떻게 할 수 있을까요? 그가' 프로젝트 및/또는 회사와 함께 있다' 는 생각을 재건하고, 그의 생각을 경청하고, 신뢰와 이해를 쌓고, 석방하도록 독려한다. 그들의 현재 상황에 대한 인식을 제고하고, 그들이 행동의 나쁜 영향을 이해하게 하다.
"감정적 인" 팀 구성원을 위한 기본 대책은 다음과 같습니다.
앞을 내다보겠다고 약속하고 과거를 잊는다:' 지금부터 시작'.
발전 방향과 제공된 지원을 명확하게 지적하다.
의존성을 강조하십시오: "이 프로젝트에 참여하시기 바랍니다."
미래의 성장에 더 많은 관심을 기울일 것을 촉구하다.
실용적이고 측정 가능한 목표를 제시하다.
감사의 말 (또는 다른 상징적인 방법) 을 사용하여 "보상" 합니다.
팀에서 일정한 조치를 취하여 그들이 그 중의 일부라고 느끼게 하다.
2. "회피 작업" 유형
은퇴를 앞둔 직원들은 종종 부정적인 특징을 보이며' 일을 피하는' 직원, 즉 많은 조직의' 50 대 이상' 이 되는 경우가 많다. 그들은 일에 대해 소극적이며, 근무 시간을 지키지 않고, 지루하고, 흥미를 잃고, 성적이 떨어지는 경우가 많다. "많은 일이 적은 것보다 낫다" 는 것은 그의 잠재 의식이다.
프로젝트 관리자는 "업무 회피" 팀 구성원의 장점을 강조하고 프로젝트 성공에서 수행할 수 있거나 수행해야 하는 역할을 명확하게 알려야 합니다.
팀 구성원의 "일을 피하다" 는 기본 대책은 다음과 같습니다.
프로젝트에 대한 중요성을 표현합니다. "우리는 당신이 필요합니다. 당신의 경험은 매우 중요합니다."
업무 계획이나 의사 결정을 내리기 전, 그리고 프로젝트 회의를 개최할 때, 그들의 의견과 건의를 구하여 존중을 느끼게 한다.
명확한 목표를 확인하고 책임을 할당하다.
당신의 직업 인식을 제시하십시오: "왜 이렇게 회사에서 마지막 해를 낭비해야 합니까?" "
3.' 미개발 잠재력' 유형
미개발 잠재력' 직원은 자신의 잠재력을 개발하는 방법을 모르는 사람이다. 그들은 잘못을 저지르는 것을 두려워하고, 영문도 모른 채 새로운 것을 두려워하고, 일부러 지도자를 피한다.
미개발 잠재력' 팀 멤버들을 앞두고 프로젝트 관리자는 긴장을 풀고 자신의 역할을 발휘할 수 있는 방법을 강구해야 한다. 전시 능력에 대한 평가를 상세히 설명하고 긍정적인 면을 강조한다. 주변 사람들의 성과에 따라 자신을 재배치하고, 자신의 능력에 대한 인식을 높이고, 자존감과 자신감을 쌓도록 독려한다.
미개발 잠재력 팀 구성원의 기본 대책은 다음과 같습니다.
자기를 보여줄 수 있는 드라마를 찍다.
정확하고, 측정 가능하고, 점진적인 단계적 목표를 설정하다.
그것을 하도록 허가하다.
개인이 끊임없이 자신을 배우고 향상시키도록 격려하면서 자신이 이룬 모든 발전을 강조하다.
4.' 우유부단' 형
그리고' 우유부단' 한 직원들은 생각을 많이 하고, 적게 하고, 심지어 항상' 석두 만지면 강을 건너지 못한다' 는 우려가 너무 많은데, 완벽주의와 과도한 훈련으로 인한 것일 수 있다.
우유부단한 팀 구성원에 직면하여 프로젝트 관리자는 위험을 감당할 수 있는 능력을 향상시키고, 실수와' 반복 오류' 에 대한 관용을 높이며, 직원들이 임무를 완수할 수 있도록 충분한 정보를 제공해야 한다.
우유부단' 팀 구성원의 기본 대책은 다음과 같다.
분명히 "시작" 할 수있는 이벤트/상황을 식별하십시오.
"기준 인하" 에 동의하다.
시간은 엄격하다.
그들이 다른 사람이나 단체와 접촉하도록 격려하다.
그것의 성공을 공개적으로 찬양하다.
5. "무질서한" 유형
"조직화되지 않은" 직원은 조직과 우선 순위에 대한 이해가 부족하기 때문에 문제를 처리하거나 해결할 효과적인 방법을 찾을 수 없습니다. "계획이 변화보다 빠르다" 는 핑계를 자주 사용한다.
"조직화되지 않은" 팀 구성원의 경우, 프로젝트 관리자는 이미 발견된 어려움을 명확하게 지적하고, 변화의 필요성을 인식하고, 성과가 좋지 않은 특징을 명확하게 설명하고, 다른 방면에서 이러한 변화의 역할을 인식하도록 장려해야 합니다.
조직 없는 팀 구성원을 위한 기본 대책은 다음과 같습니다.
지원 및 교육 제공 (예: 시간 관리, 프로그램 관리 등). ).
그/그녀가 잘 조직된 팀 구성원과 함께 일할 수 있도록 안배하다.
합의 된 지표 (계획, 결과 ...) 를 확인하십시오.
진도를 강조하고, 지속적으로 추적하고 검사하다.
6. "바쁜" 타입
"바쁜" 직원들은 보통 "소인" 으로 성과가 좋지만, 항상 경쟁심, 야심, 자만심, 과거의 관행과 다른 사람의 경험을 무시하고 팀워크가 부족하다.
"바쁜" 팀 구성원의 경우 프로젝트 관리자는 자신의 잠재력과 타인의 잠재력 사이의 균형을 추구하고, 자신의 특성에 대한 인식을 높이고, 동료와 조직에 미치는 부정적인 영향을 설명하고, 개선 단계에 동의해야 합니다.
"바쁜" 팀 구성원의 기본 대책은 다음과 같습니다.
인생의 목표 (예: 포부, 사업 등) 부터 시작하다. ).
더 많은 협력, 상호 지원, 상호 보완, 다른 사람과 전체 조직을 볼 수 있기를 바랍니다.
그룹 활동을 용도에 맞게 구성하여 다른 사람의 피드백을 구해야 한다고 느끼게 한 다음 토론에서 이를 반복합니다.
작가 | 곽치성
이번 호 편집 | 소칠
참고 | "프로젝트 관리 실천 3 법" 의 "관리 방법: 하드 쿵푸에서 소프트 파워까지"