소개: 기업 인적자원 관리에서 급여 관리는 의심할 여지 없이 매우 기초적이고 매우 중요한 작업입니다. 과학적이고 합리적인 급여 관리는 직원들의 적극성을 효과적으로 동원하고 업무 성과 향상을 촉진할 뿐만 아니라 기업의 안정과 발전을 더욱 잘 실현할 수 있다. 다음은 제가 여러분께 가져온 10 가지 급여 관리 FAQ 입니다. 도움이 되었으면 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 보수관리명언)

첫째, 보상 전략 부족

기업 전략은 실제로 기업 전략이다. 기업의 정체성, 장기적, 기초적 문제에 대한 계획으로 미래를 바탕으로 환경 변화에 적응하고 경쟁 우위를 확보하며 경영 실적을 달성하기 위한 선택과 행동이다. 해결책은 대답입니까? 우리는 무엇을 하고, 어떻게 상업에서 이길 수 있습니까? 문제. 인적 자원 전략은 기업 전략의 효과적인 지원이다. 대답은 무엇입니까? 인적 자원은 우리의 성공에서 어떤 역할을 합니까? 문제. 기업의 급여 전략은 회사의 인적자원 전략의 분해와 정제이다. 보상 전략의 중심은 일련의 급여 선택을 통해 기업이 경쟁 우위를 확보하고 유지할 수 있도록 돕는 것입니다. 무엇을 대답해야 합니까? 전반적인 급여 시스템은 우리가 승리하는 데 어떻게 도움이 됩니까? 문제. 기업 중 실행 가능한 기업 전략을 가진 회사는 드물고, 기업 전략과 기업 현황에 부합하는 인적자원 전략과 보상 전략이 적은 경우는 드물다. 선도적, 후속 및 지연 보상 전략은 다양한 단계와 다양한 유형의 기업에 적합합니다. 기업에서, 그들은 서로 다른 기업 발전에서 서로 다른 급여 전략을 어떻게 운용해야 할지 모른다.

둘째, 임금 관념이 부족하다

임금이념은 기업이 임금관리에서 제창하는 가치취향을 분명히 하고 있으며, 임금체계의 영혼이다. 그것은 회사가 어떤 행동과 성과를 지불하는지 지적한다. 대부분의 사기업에서는 어떤 가치를 내야 할지, 임금관념이 부족하다. 이들의 일반적인 관행은 행정 수준, 교육 배경, 기업내 근무 연수에 따라 가치를 할당하는 것이지만, 직책의 책임과 위험, 직원의 스킬 수준, 직원의 역량 및 기타 성과를 창출하는 진정한 핵심 요소에 대한 관심은 없습니다.

셋째, 합리적인 임금 체계가 없다

기업들이 합리적인 임금체계가 없는 데에는 여러 가지 이유가 있지만 가장 중요한 이유는 두 가지일 수 있다. 첫 번째는 기업의식의 원인으로, 충분한 중시를 불러일으키지 않고, 합리적인 임금체계가 필요하다. 두 번째 이유는 기업 자체의 능력 부족일 수 있다. 기업에서 인적자원 관리에 종사하는 사람들은 종종 전문적인 인적자원 인원이 아니며, 전문 능력이 부족하여 하고 싶어도 할 수 없는 경우가 많다. 이러한 합리적인 보상 체계가 없으면 기업 인적 자원 관련 시스템이 잘 맞지 않을 수 있으며, 때로는 충돌이 발생하여 회사 인적 자원 관리의 효율성을 떨어뜨릴 수도 있습니다. 더 심각한 것은 직원의 임금 기준이 당시의 구체적 상황에 따라 경험에 따라 지원자와 협의해 결정된 무작위가 커서 일관성을 유지하기가 어렵다는 점이다. 기업 내 직원 임금 기준이 혼란스러워 대부분의 직원들이 임금을 협상하고 임금이 마음대로 결정되었다.

넷째, 임금 구조가 불균형하다

보상 구조는 다양한 보상 단위로 구성되며 일반적으로 정적 보상 (기본 급여 등) 으로 나눌 수 있습니다. ), 동적 임금 (성과 임금, 보너스 등. ) 및 인적 임금 (복지, 수당 등. ). 보상 구조의 불균형은 주로 두 가지 성과가 있다: 첫 번째는 보상 구조의 불균형이다. 예를 들어, 많은 기업에서 복지라는 급여 요소는 종종 충분한 중시를 받지 못한다. 보상 구조의 불균형으로 인해 기업 보상 체계의 운영이 탄력이 부족해 대부분의 직원들의 임금에 대한 다양한 요구를 충족시킬 수 없게 되며, 특히 직원의 단기, 중, 장기 인센티브의 조합 효과에 영향을 미칠 수 있습니다. 많은 기업들이 복지를 완전히 장식으로 바꿔 인센티브가 좋지 않고 자조 복지의 디자인도 중시되지 않았다. 두 번째는 고정 보상 비율이 너무 높고 성과 보상 비율이 너무 낮기 때문에 보상 인센티브 효과가 무효화될 가능성이 높다는 것이다.

다섯째, 경력 개발 채널의 부족으로 임금 인상 채널이 단일하다.

일부 중소기업은 어떤 면에서? 기회 유형? 기업의 흥망성쇠는 종종 어떤 기회와 밀접한 관련이 있기 때문에 중소기업의 조직 구조가 유연성을 강조하기 때문에 대부분의 중소기업에서는 직원들의 직업 발전 경로를 고려하지 않는다. 직원 경력 개발 채널이 부족하고 급여 승진 채널이 원활하지 않아 직원에 대한 효과적인 인센티브에 불리하다. 또 다른 결과는 중국 때문입니까? 공식 기준? 강한 의식과 함께, 사람들은 일반적으로 관리? 프로 앵커? 아니면? 순위? 그들이 기업에 기여한 크기. 이에 따라 기업 내 관리직은 각급 직원들의 경력 개발 목표가 됐다. 싱글? 공식 기준? 아니면 관리? 프로 앵커? 발전 통로는 발전 잠재력이 좋은 대부분의 직원들이 먼저 일자리 승진에 모든 정력을 쏟는 것을 고려해 기업의 양질의 직원들의 생존 발전 공간을 좁히도록 유도해 기업의 장기 발전에 매우 불리하다.

여섯째, 보수 내부의 형평성이 부족하다

중소기업에서는 임금의 내부 불공정 문제가 임금의 외부 경쟁력 문제보다 더 심각하다. 일반적으로 중소기업 사장은 임금 관리에서 모든 수준의 형평성을 중시합니까? 다양한 생산 항목 소유자 소득의 형평성, 같은 수준의 사원 임금의 수평 형평성, 서로 다른 계층의 사원 임금의 수직 형평성 등. 그러나 그들은 종종 급여 설계 결과의 형평성에만 집중하고, 급여 정의의 절차 형평성은 무시한다. 일부 중소기업 사장들의 눈에는 직원의 급여가 상대적 업무가치나 기업의 기여와 맞먹는 한 급여 프레임워크의 디자인과 운영이 공개적이고 보이지 않는 운영은 중요하지 않다. 우리의 컨설팅 실천에서, 이런 문제가 자주 발생한다:? 기능 부서와 업무 부서 직원 대우는 어떻게 균형을 잡습니까? ,? 영업 사원과 기술자의 대우는 어떻게 균형을 이루어야 합니까? ,? 이사와 매니저와 같은 같은 행정 수준은 동등하게 대우해야 합니까? 。 이러한 문제들은 본질적으로: 기업내 직위의 상대적 가치! 기업 가치 사슬의 관점에서 볼 때, 가치 평가 문제가 효과적으로 해결되지 않으면 가치 창출에 큰 영향을 미치고 할당 가능한 가치에 영향을 미치며 가치 사슬의 전도 기능이 크게 약화될 것입니다! 직책 가치가 명확하게 정의되지 않으면 평가 불공정, 분배 불공정 등 일련의 중대한 문제가 직원의 사기와 조직 응집력에 영향을 미쳐 회사의 핵심 인재가 유실될 수 있다. 정보기술과 관리 수단이 높아지면서 중소민영기업도 린 관리 단계에 들어섰다. 이를 위해서는 중소 민영기업이 사장의 일정한 질적 감정에 의지하여 결정을 내려야 할 뿐만 아니라 정량적 사고 습관에 따라 의사결정 내용을 분석해야 한다.

일곱. 임금 조정의 근거가 부족하다

중소 민영기업의 성공은 중소 민영 기업가의 창업정신과 기회에 대한 파악에 있다. 중소 민영기업의 창업자는 중소 민영기업의 창업 과정에서 매우 중요한 역할을 하기 때문에, 그는 회사에서 왕왕 독특한 지위에 처해 있다. 중소사기업의 직원 임금이 확정된 후 임금을 올릴 수 있는지 여부는 사장의 의지에 따라 달라질 수 있으며, 규범적인 임금 승진 메커니즘은 없다. 성과 관리 수준이 좋지 않아 회사는 직원들의 감정과 급여 조정을 통해서만 직원을 평가할 수 있으며 과학적 근거가 부족하다. 임금 조정 단계에서, 직원의 임금 조정 금액은 사장 한 사람이 결정한다. 문제가 있어도 권위성 때문에 다른 사람도 바꾸기 어렵다. 봉급 인상에 대한 직원들의 기대의 불확실성이 그들의 적극성을 손상시켜, 그들로 하여금 업무 동력이 부족하게 했다. 더 무서운 것은 중소기업의 사장이 인재를 식별할 수 있는 능력이 부족하면 관계만 하고 아첨만 할 뿐, 남이 원하지 않는 능력만 생각하는 직원들은 승진하여 중용하기 쉽다는 점이다. 이것은 진정으로 우수한 직원들을 심각하게 타격할 것이며, 직원들은 사장과 회사의 발전에 대한 자신감을 잃고 회사의 핵심 직원의 손실을 초래할 수 있으며, 이는 기업의 지속가능한 발전에 매우 무서운 일이다.

여덟째, 보수와 성과 간의 상관 관계가 강하지 않다.

대부분의 중소기업에서 직원 급여와 성과는 그다지 관련이 없다. 직원의 급여가 극도로 강성해져서 급여의 인센티브를 잘 반영하지 못했다. 보상 관리에서 동적 보상의 목적은 직원의 보수를 기업의 경영 실적, 팀 성과 또는 개인 실적과 연계하여 기업과 직원 위험 공유, 이익 공유를 위한 제도적 안배를 실현하는 것이다. 과학적 보상 관리에서 급여는 일반적으로 임금 차이, 직무 등급 차이, 총 임금 계획 비율, 급여 포인트 값 조정, 평가 계수 조정을 통해 조정됩니다. 이사? 일어나세요. 보수가 정적인 중요한 이유 중 하나는 중소 민영기업의 성과 관리 수준이 낮고 과학적 근거가 없어 임금을 제정할 수 없다는 것이다. 이사? 일어나세요. 가장 흔히 볼 수 있는 정적 동적 보상 형식은 성과급과 상여금 발급이 성과 평가 결과와 연계되지 않아 발생하는 것일까? (윌리엄 셰익스피어, 성과급, 성과급, 성과급, 상여금, 상여금, 상여금) 많이 하고 적게 합니까? ,? 당신은 열심히 일합니까? 이런 현상의 발생은 직원들의 업무 적극성에 심각한 영향을 미쳤다. 또 다른 보편적인 현상은 동적 급여 발급이 성과 평가 결과와 연계되어 있지만 성과 평가 결과가 실제 성과에 대한 실제 반영이 아니기 때문에 동적 급여 지급은 형식으로 흐를 수 있어 인센티브를 효과적으로 발휘할 수 없다는 것이다.

9. 임금제도를 무시하는가? 정신적 가치?

대부분의 중소기업에서 사장은 임금이 돈이라고 생각한다. 이것은 매우 잘못된 생각이다. 넓은 의미의 보수는 내부 보수와 외부 보수의 두 부분으로 나눌 수 있다. 외적 보수란 기업이 직원들에게 지급하는 임금 보너스 수당 복지 등 실질적인 것을 가리키며 기업이 경제자원에 대한 대가를 치러야 한다는 것이다. 내재보수는 사람들이 일 자체에서 얻는 만족감을 말하며, 일반적으로 기업이 어떠한 경제적 자원도 지출할 필요가 없다. 회사인가요? 돈만 받으세요? 후자는 크게 무시되었다. 이것은 전형적이고 원시적인 급여 관리 이념이기 때문에 직원의 인격은 존중받지 못하고 우수한 인재는 중시되고 발전하지 못한다. 매슬로우의 수요 원리에 따르면 돈은 생리, 안전, 일부 사회 유형의 수요만 충족시킬 수 있으며, 존중과 자기 실현의 수요는 종종 돈을 통해 충족될 수 없다. 사기업에서 많은 임원과 사업 파트너가 이직하는 것은 돈이 너무 적기 때문이 아니라? 정신적 가치? 적당한 동기가 없다.

X. 급여 인센티브가 제때에 이루어지지 않는다.

중소기업의 전반적인 관리 수준이 낮기 때문에 많은 기업의 직선 관리자들이 부하 직원을 효과적으로 인센티브할 수 있는 기술을 갖추지 못해 보상 인센티브의 시효성을 크게 떨어뜨린다. 직원들이 자신의 노력을 통해 뛰어난 성과를 거둘 때 직선 매니저가 보상 인센티브를 포함한 인센티브를 사용하지 않으면 직원들의 적극성을 크게 약화시킬 수 있다. 이것도 일종의 상이다. 몇 달이 지나면 그 역할은 크게 할인되고, 다른 직원에 대한 시범적 역할도 크게 할인된다. 한 직원이 한 회사가 제창하고 장려하는 행동을 할 때, 그는 항상 회사 경영진의 행동에 관심을 갖는다. 만약 그의 행동이 제때에 격려를 받지 못한다면, 그의 업무 적극성과 적극성에 큰 영향을 미칠 것이다. 중소 민영기업의 사장들, 대담하고 시기적절하게 그 우수한 직원들을 긍정해 주십시오!

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