샤오미: 조직의 편평화, 관리가 극도로 단순화되었습니다.
샤오미는 글로벌 휴대전화 제조사 중 생산량이 3 위를 차지했다. 불과 몇 년 만에 샤오미는 상위 3 위권에 진입할 수 있었습니다. 저는 주로 인터넷 시대의 특징에 대한 파악, 그리고 그 아래에 있는 일련의 혁신적인 관행이라고 생각합니다. 관리에 있어서, 뇌군과 그의 팀도 많은 혁신적인 사고와 방법을 가지고 있다.
가장 똑똑한 사람들과 협력하다. 예를 들어, 뇌군은 인적 자원의 80% 가 사람을 찾고, 가장 똑똑한 사람을 찾고, 가장 똑똑한 사람과 협력하는 데 써야 한다고 생각한다. 예전에 우리는 기업이 가장 똑똑한 사람을 찾을 필요는 없고, 가장 적합한 사람을 찾아야 한다고 늘 말했지만, 샤오미는 우리의 인적자원 관념을 뒤엎었다. 샤오미는 가장 총명한 사람을 꼭 찾아야 하고, 어떤 대가를 치르더라도 총명한 사람을 찾아야 한다고 강조했다. 그들은 동료가 우수하지 않으면 팀을 효과적으로 도울 수 없을 뿐만 아니라 팀 전체의 업무에 영향을 줄 수 있다고 생각한다. 제품을 극치로 만들고 고객의 요구를 능가하려면 인재가 초류여야 하며, 초일류 인재만이 초일류 제품을 만들 수 있다. 그렇다면 초일류 인재를 찾으려면 스스로 길러서는 안 되고, 어떤 대가를 치르더라도 시장에서 발굴해야 한다. 샤오미 팀은 14 에서 400 명으로 평균 연령 33 세로 발전했다. 거의 모든 직원은 구글, 마이크로소프트, 금산, 모토로라와 같은 최고의 회사에서 왔습니다. 뇌군은 반 시간 동안 사람을 모집하고 있다. 첫 번째 직원 65,438+000 명, 뇌군은 모두 직접 만나 교류해야 한다. 그래서 샤오미는 관리자와 인적자원의 가장 중요한 임무는 가장 똑똑한 사람을 찾는 것이고, 인적자원의 80% 는 사람을 찾는 데 써야 한다고 생각한다. 이 아이디어는 그다지 옳지 않을 수도 있지만, 한 회사가 고속으로 성장할 때 우수한 인재에 대한 절실한 요구를 만족시켰고, 그 우수한 인재들은 다른 회사의 경험을 가져왔다.
조직이 편평화되어 관리가 단순화되다. 그들은 인터넷 시대가 고객에게 접근하여 고객의 내면으로 들어가기 위해서는 기업들이 소비자와의 거리를 줄이고 소비자와 하나가 되어야 한다고 생각한다. 융합해야만 소비자와 상호 작용할 수 있고, 소비자를 샤오미 제품의 홍보자로, 샤오미의 제품 디자인과 R&D 인재가 될 수 있다. 이를 위해 조직은 가능한 한 편평화하고 단순화해야 한다. 이것은 인터넷 시대의 매우 중요한 개념 중 하나로, 간단하고, 빠르고, 극치라고 한다.
샤오미의 조직은 완전히 평평했고, 7 명의 파트너가 각각 연못을 관리해 독립된 경제를 형성했다. 샤오미의 조직 구조는 기본적으로 세 가지 수준, 핵심 창업자입니까? 부서장? 직원, 끝까지 꽂아라. 그는 팀을 너무 크게 만들지 않을 것이다. 팀이 일단 일정 규모에 이르면, 반드시 분할하여 프로젝트 체계가 되어야 한다. 이 점에서 샤오미는 완전히 내부 활성화이다. 모든 것이 시장과 고객 가치를 중심으로 이루어집니다. 모두들 자동으로 협조하여 각자의 임무와 책임을 진다. 샤오미에서는 창업자 7 명을 제외하고는 일자리가 없고 모두 엔지니어다. 따라서이 편평한 조직 구조 하에서 승진하는 방법에 대해 생각할 필요가 없으며 디자인에 집중할 필요가 없습니다.
조직이 평평하기 때문에 관리면에서 극도로 단순화 될 수 있습니다. 레이군은 샤오미가 카드를 찍지도 않고, 심사제도도 없고, 직원들이 스스로 운전하는 것을 강조하고, 남의 일이 자신의 일이어야 한다는 것을 강조하며 책임감을 강조한다고 말했다. 모두들 관리의 효율성이 아니라 제품의 신념 하에 일을 한다. 관리는 간단하고, 관리를 적게 하고, 관리 행동을 적게 해야 극치와 근황을 이룰 수 있다. 매주 월요일 정기회의를 제외하고 샤오미는 거의 회의를 하지 않는다. 회사를 설립한 지 3 년이 넘었고, 파트너는 단지 세 번의 집단회의를 열었다.
지표가 아닌 책임을 강조하다. 뇌군은 샤오미가 줄곧 6 이라고 말한 적이 있습니까? 12 시간 근무제는 거의 3 년 동안 유지되어 왔으며, 모두의 책임감에 의지하고 있습니다. 뇌군은 한 자료에 예를 들어 내 코드를 다 썼으니 다른 엔지니어들은 반드시 검사해야 한다고 썼다. 다른 엔지니어들은 아무리 바빠도 제 코드를 직접 확인하고 제 일을 해야 합니다. 다른 회사에는 경쟁 제도가 있다. 모두들 경쟁을 위해 일을 하고, 혁신은 혁신을 위한 것이지, 반드시 사용자를 위한 것은 아니다. 다른 회사들은 엔지니어에게 기술이 잘 되어야 한다고 강조하지만, 샤오미의 요구는 엔지니어가 기술을 위한 기술이 아니라 사용자 가치와 파트너에 대한 책임을 져야 한다는 것이다.
게다가, 샤오미는 투명한 이익 공유 메커니즘을 세워야 한다고 강조했다. 인터넷 시대에는 기업이 얼마나 많은 돈을 벌느냐가 투명하기 때문에 기업은 투명한 이익 공유 메커니즘을 세워 모든 사람의 능력과 공헌에 따라 이익을 공유해야 한다.
문화와 가치관 관리. 많은 사람들이 샤오미가 문화 경영에 간다고 말한다. 사실 저는 문화와 가치의 관리라고 생각합니다. 샤오미의 처음 일곱 파트너는 원래 능력과 가치관이 다른 사장이었다. 같은 이상과 목표를 추구하기 위해 그들은 함께 모여 문화와 가치관의 융합과 결속에 의지하여 이 일을 했다.
가치관에 의지하여 인심을 결집하고, 고객 가치에 초점을 맞추고, 조직을 편평화하고, 관리를 단순화하고, 속도를 강조하는 것은 우리가 샤오미의 실천에서 본 인터넷 시대의 관리 혁신이다.
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