국내 현대기업관리전문가의 조사에 따르면 다국적 기업의 82% 가량의 실패는 문화간 관리 실패로 인한 것으로 나타났다. 현재 유명한 다국적 기업의 약 3 분의 1 은 다양화 기업 문화 관리의 부실로 인해 내부 긴장에 직면해 있다. 예를 들어, 기업 관리 문화에서는 다음과 같은 6 가지 큰 차이가 있습니다.
첫째, 텍스트의 출처와 역사 전적 내용의 차이
문자원과 역사 전적 내용을 보면 중서문화에는 뚜렷한 차이가 있다.
첫째, 중국의' 문화' 는 처음부터 정신 분야에 중점을 두었다. 영어 문화는 인류의 물질 생산 활동을 가리킨다. 영어의 어원, 라틴어 Cultural 은 농경, 경작, 생활 등 다양한 의미를 담고 있다.
둘째, 중국 문화는 "안에서 구하고, 마음으로 구하라" 고 강조했다. 서양 문화는' 외지에서 지혜를 구하다' 를 추구한다. 바로 이런 근원의 미묘한 구분으로, 역사와 지역의 진화를 통해 앞으로 중서문화와 그 문화 모델의 큰 차이를 초래했다.
둘째, 문화적 적응 정도의 차이
사실, 익숙한 지방문화는 적응도가 낮고 익숙하지 않은 곳은 적응도가 높다는 독특한 다문화 현상이 있다. 한 번은 광저우의 매니저, 일본의 매니저, 홍콩의 매니저, 광저우에서 일을 마치고 기차역의 카페에서 기차를 기다렸다. 세 곳의 직원들은 세 곳의' 보통' 상호 적응성에 대한 그들의 느낌을 토론했다. 중국 내지에 익숙한 일본 경영자들은 중국 내지에 대한 적응도가 30%, 홍콩에 대한 적응도가 60% 에 불과하다고 답했다. 중국 내지에 익숙하지 않은 홍콩 지배인은 중국 내지에 60% 의 적응성이 있고 일본인에 대한 적응성은 30% 에 불과하다고 말했다. 이 예는 민족 문화가 다문화 수준에 깊은 영향을 미친다는 것을 보여준다. 중국 내지로 가는 경우는 드물지만 홍콩 매니저는 중화민족에 속하기 때문에 중국 내지에 대한 적응도가 높다. 국적이 다르다는 전제하에 일본 지배인의 다문화 정도는 광범위한 국제교류와 시장경제의 성숙도와 관련이 있다.
셋째, 연설의 시간차
한 연구에 따르면 미국인들이 매일 대화에 소비하는 평균 시간은 6 시간 43 분이다. 미국 회사 사람들이 말을 많이 한다는 얘기다. 직원들은 말을 많이 해야 한다. 특히 불공평한 일이 생기면 말하고, 외치고, 외쳐야 한다. 그렇지 않으면, 당신의 상사나 동료들은 당신의' 비즈니스 인텔리전스' 가 낮다고 착각할 것이며, 당신은 자신이 손해를 봤는지조차 모를 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 한편 일본인들이 하루 평균 대화에 소비하는 시간은 3 시간 3 1 분이다. 일본 기업에서 일하는 것은 말을 많이 해서는 안 되고, 불공평한 일을 만나도 즉시 소리를 내서는 안 된다. 이것은 상업적인 두뇌와는 무관하다. 손해를 보는 것은 복이다' 는 말이 많으면 비현실적이고 경박한 표현으로 여겨진다. 그래서 다국적 기업의 경영관리상의 문화적 차이는 말하는 시간에도 두드러진다.
넷째, 예의상 차이
예의차이는 문화적 차이를 반영하는 것이 흔한 것 같다. 예를 들어, 홍콩에서 회사 승합차를 타고 선전으로 비즈니스 활동을 하는 영자회사의 한 무리가 있다. 홍콩은 아침에 차를 탈 때' 여사 우선' 이고, 여비서가 먼저 차를 타고 가장 좋은 자리에 앉는 것은 서구 문화 습관에 부합하는 것이다. 오후에 선전에서 차를 타고 홍콩으로 가는 것은' 지도자 우선' 이다. 남자 사장이 먼저 차에 타서 가장 좋은 자리를 차지했다. 마찬가지로, 그들은 현지 문화 습관을 따른다.
다섯째, 보상 시스템의 차이
미국 기업은' 100 미터 스퍼트' 가 우승한 곳이라 직원들의 스퍼트 능력이 강해 단시간에 성적을 낼 수 있다고 한다. 이것은 미국 회사의 인센티브 제도와 관련이 있다. 신입 사원이 성적을 얻으면 회사는 즉시 상을 주고 임금 인상과 승진을 고려할 것이다. 이러한 관행은 직원들의 적극성을 크게 불러일으켰다. 반면 일본 회사는' 마라톤 선수' 를 양성하는 곳이며 직원들은' 지구력' 을 가지고 있다. 이는 일본 회사의 인센티브 제도도 반영한 것이다. 신입사원이 큰 성적을 내더라도 회사는 즉각 상을 주지 않는다. 신입사원 입사는 일반적으로 승진을 고려하지 않는다. 7 년 동안 승진을 고려하지 않는 경우도 있고, 8 년째부터 느린 승진과 장려제도로 직원들의 소속감을 키우고 있다.
여섯째, 고용 방식의 차이
지난 몇 년 동안 광저우 천하성의 일본' 길지도' 는 신입 사원을 대량으로 채용하여 직원 수가 실제 인원을 크게 초과했다. 시간이 지나면서 인원이 점차 줄었다. 그 이유는 회사의 큰 파도가 모래를 씻고 일부 직원을 발탁했기 때문이다. 어떤 사람들은 회사가 자신에게 적합하지 않다고 생각하여 자연히 졌다. 이 예는 일본 기업이 불규칙한 모양의 석두 구성으로 구성된' 돌담 구조' 라는 것을 보여준다. 회사는 신입 사원을 채용한 후, 사람의 능력에 따라 그들을 적당한 직위에 배치한다. 마치 서로 다른 크기의 석두 하나를 능숙하게 배합하여 담을 쌓는 것과 같다. 이 점에서 미국 기업은 규칙적인 네모난 벽돌로 구성된' 벽돌벽 구조' 이다. 회사에서 신입사원을 채용하는 것은' 무 한 개에 구덩이 하나, 한 자리에 대응' 이다. 들어오는 사람은 반드시 계획의 요구에 맞는 벽돌과 같아야 한다. 능력은 크지도 작지도 말고 꼭 딱 맞아야 한다.
합작 법인으로서 Xi Anjensen 은 채용, 교육, 급여 및 성과와 중국과 외국의 문화적 차이로 인한 인적 자원 관리의 충돌에 대해 위와 같은 문제가 있습니까? 경영진은 문화 통합의 허점을 최대한 빨리 피하고 성공을 기원하는 대책을 강구해야 한다.