많은 사람들은 면접과 채용이 본질적으로 인적자원 일과 같지 않다고 생각할 것이다. 대부분의 HR 업무는 성과 평가, 간부 관리, 급여 복지 등 전문성을 강조하기 때문에 규칙과 제도를 강조하는데, 이는 대체불가인 것 같다. 사실 채용에는 많은 절차가 있지만, 면접은 완전히 사람을 상대하는 직업이라는 점이 다르다. 이런 관점에서 면접관은 대체불가의 특질을 많이 가지고 있는데, 특히 장기간 이 직위에 종사하는 사람들에게는 더욱 그렇다. (윌리엄 셰익스피어, 면접관, 면접관, 면접관, 면접관, 면접관, 면접관, 면접관)
어떻게 사람을 뽑을까
우선 이들은 다른 사람들보다 더 민감하며 인간관계 이해와 통찰이라고도 할 수 있다. 이런 사람은 의사 소통에서 종종 전반부를 말하는데, 후반부에는 네가 무슨 말을 하고 싶은지 알고, 말과 동작 뒤에 있는 내용을 엿보고 상대방의 동기를 이해할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 언어명언) 중국인의 말은 함축적이다. 이런 능력이 없으면 사람에 대한 기본적인 판단을 잃기 쉽다. 이런 능력은 양성될 수 있다. 예를 들면 심리학 책을 보는 것과 같은 것이지만, 왕왕 타고난 자질이다. 어떤 사람들은 긴장하고, 사물에 민감하지만, 사람에게는 민감하지 않다.
두 번째 특징은 마음가짐이다. 면접관은 좋은 인재를 보면 두 눈을 빛나게 하고, 이 사람을 회사에 끌어들이기 위해 최선을 다하길 바란다. 일단 성공하면, 그는 성취감이 매우 강해서 채용을 임무로 여기지 않을 것이다. 작년에 비교적 고급스러운 직위를 모집하려고 했는데, 한 경쟁자로부터 적당한 인재를 찾았다. 처음에 나는 그를 만나고 싶었는데, 그는 받아들이려 하지 않았지만, 나의 인내심 있는 권유로 그는 나를 만났다. 우리 사장도 그를 만났고, 두 사람은 서로 기분이 좋았지만, 그는 원래 회사에 대한 호감 때문에 우리의 초대를 거절했다. 그러나 나는 그에게 대문이 영원히 그에게 열려 있다고 말했다. 반년 후 어느 날, 나는 갑자기 그의 전화를 받았는데, 그는 우리에게 오기를 원했다. 그때 나는 매우 흥분되고 성취감이 있었다.
인재는 소중하니, 우리는 최선을 다해 쟁취할 것이다. 많은 경우 당분간 적당한 직위가 없을 수도 있지만, 앞으로 있을 수도 있다. 우리는 먼저 이 사람들을 자신의 손에 잡고, 수시로 그들과 좋은 소통을 유지하고, 마치 친구를 사귀는 것과 같기를 바란다. 인재에 대한 갈망의 긴박성은 매우 중요하다. 이것 없이는 채용 주관자가 될 수 없다. 지금의 성대한 입장에서는 업무 방향이 부족하지 않다. 기회가 많기 때문에 회사도 자금이 부족하지 않다. 부족한 것은 지도자이다.
좋은 면접관이 되는 세 번째 요점은 한 사람의 경험이다. 만약 당신이 단지 사람에 대해 비교적 민감하고 인재에 대한 절실한 수요가 있다면, 당신은 고위 채용 감독이 될 수 없습니다. 어떤 것들은 축적을 가속화하면 완성할 수 있는 것이 아니다. 만나는 사람이 많아지면 질감이 쌓인다.
내가 말하는 질감은 소위 직감이 아니다. 직감은 상대적으로 감성적이며, 사람의 첫인상이다. 질감과 시간은 당신이 만나는 사람의 수와 관련이 있다. 사람과의 접촉을 통해 당신은 자신의 느낌을 형성하게 될 것이며, 당신은 단시간에 한 사람의 기본적인 특징을 판단할 수 있습니다. 이런 축적은 수천 명의 사람들이 볼 수 있을 것이다. 후보자의 어떤 행동은 이전에 면접을 본 사람을 생각나게 하고, 과거의 사람들의 현재 성과를 알기 때문에 현재 후보자의 미래 성과를 어느 정도 추론할 수 있다.
사실 면접 과정도 30 분이나 1 시간입니다. 이렇게 제한된 시간 동안 한 사람이 도박과 비슷하다고 판단하는 것은 50% 의 확률이 이미 좋다. 그래서 상대적으로 하이엔드 직위에 대해서는 멀티사이트 소통을 희망합니다. 우리는 회사에서 만나기도 하고, 카페에 가기도 하고, 전화로 만나기도 하고, 다른 각도에서 서로를 알 수도 있다.
면접관이 이런 자질을 갖추면 지원자의 입소문을 이해하는 것이 중요하다고 생각한다. 이런 배경 조사는 매우 중요하고, 등급이 높을수록 업계 입소문이 더 중요하다. 나는 사람에 대한 평가가 질감을 3 점, 입소문을 7 점 본다고 생각한다. 나는 그가 일했던 서클에서 그의 과거 업무 상황, 그가 팀과 어울리는 방식 등을 이해할 것이다. 사람을 바꾸는 것은 어렵다. 과거의 경험은 우리의 판단에 견고한 기초를 제공할 수 있다.
물론, 면접을 볼 때, 우리는 한 사람을 여러 각도에서 알 뿐만 아니라, 몇 가지 평가 도구도 사용한다. 하지만 이 두 방법의 각도는 다르다.
평가는 한 사람의 스타일을 더 잘 이해하는 것이다. 예를 들면 관리 스타일, 작업 스타일 등이다. 그래서 한 사람의 문화와 기업이 일치하는지 더 쉽게 이해할 수 있다. 다른 기술위는 질감으로 판단할 수 없고, 그의 기본기를 고찰하기 위해 약간의 평가가 필요하다. 면접 평가와 입소문의 배경 조사를 결합하면 기본적으로 명확한 생각을 할 수 있다.
업무에 대해 많이 알아보다.
사실 면접관에게 도전의 일부는 후보자의 선별에서 비롯되며, 중요한 부분은 업무 부서와의 소통이다. 일반적으로 비즈니스 부서에는 두 가지 문제가 있습니다. 첫째, 그들은 자신이 무엇을 원하는지, 특히 급변하는 업종에서 아직 정확히 생각하지 못했다. 몇 명의 후보자를 본 후, 그들이 찾고자 하는 사람들의 기준이 종종 변한다. 둘째, 업무 부서는 HR 에게 어떤 사람을 원하는지 알려주지만, 어떤 사람을 좋아하지 않는다고 말하지는 않는다. 그러나 업무 부서가 한 사람을 부정하는 것은 종종 그가 어떤 것을 좋아하지 않기 때문이다. 그래서 가능하다면 HR 은 면접 전에 업무 부서와 계속 소통하고 핵심 2 ~ 3 점을 잡아야 한다.
보통 나는 업무 관리자에게 그가 싫어하는 것을 직접 물어본다. 또한 일반적으로 업무 부서의 책임자는 HR 과 시간을 공유하고 HR 의 가치를 보여주며 채용 담당자도 업무 지향을 가져야 합니다. 우리는 가능한 업무와 함께 의사 소통하고, 그들의 어려움을 이해하고, 그들의 업무 상태, 업무 목표, 현 단계의 업무 초점을 이해해야 한다. 예를 들어 클라우드 기술은 현재 우리의 중점 채용 방향 중 하나이다. 저는 이 조직의 구조에 대해 잘 알고 있습니다. 제가 이 조직의 준비에 참여했기 때문에, 저는 우리의 채용 초점을 잘 알고 있습니다.
또 중요한 점은 채용의 질과 효율성 사이의 균형이다. 많은 경우, 우리는 속도를 추구하면서 품질을 희생합니다. 규모 확장을 추구하면서 관리를 희생할 것이다. 관리를 추구하는 과정에서 효율성은 종종 희생된다. 이것들은 모두 균형이 필요하다. 좋든 빠르든 빠르든 좋든 기업의 발전 단계와 관련이 있다.
보통 창업형 회사는 효율성을 추구한다. 당시 나는 창업회사에서 일했고, 우리는 하루에 면접 과정을 해결하고, 지원자가 두 번 오지 않도록 할 것이다. 이런 기업에서는 인재 도입을 가속화하고, 팀 구성을 가속화하고, 회사는 비교적 작기 때문이다. 많은 경우 지원자가 먼저 HR 을 만나니 기분이 좋다. 우리는 비즈니스 리더에게 그것을 보여 줄 것이다. 만약 우리가 만족한다면, 우리는 그때 계약서에 서명할 것이다. 대기업에서는 때때로 이런 일을 할 수 없지만, 우리는 두 번 정도 면접을 최대 세 번까지 안배할 것이다. 모든 기업이 좋은 인재를 다투고 있다고 믿기 때문에 시간이 너무 오래 걸리면 쉽게 빠져나갈 수 있다.