직원의 능력과 재능은 조직에 대한 그의 가치를 직접적으로 결정할 수 없다. 그의 능력과 재능의 발휘는 인센티브의 수준에 크게 달려 있다. 직원들의 업무 동기 부여를 자극하는 것도 우리의 최우선 과제 중 하나가 되었다. 행동주의는 동기가 사람들이 어떤 활동에 종사하고 어떤 목표를 위해 노력하는 것을 의미한다고 생각한다. 인센티브는 사람들의 요구를 충족함으로써 사람들이 열심히 일하여 목표를 달성할 수 있게 하는 과정이다. 관리자들이 직원들에게 동기를 부여하는 동기는 직원들이 자신의 요구와 조직 목표 사이의 연계를 볼 수 있도록 하여 직원을 격려적인 상태로 만드는 것이다. 이러한 상태에서 그들이 한 노력은 개인의 요구를 충족시켰을 뿐만 아니라, 일정한 업무 성과를 달성함으로써 조직의 목표를 달성했다.
"인센티브" 는 보편적으로 적용되는 일반적인 법칙이지만, 인센티브를 잘 활용하려면 먼저 두 가지 기본 문제를 파악해야 한다. 첫째, 같은 직원은 없다. 우리는 모든 사람들에게 동기를 부여하는 인센티브를 사용할 수 없다는 것을 이해해야 한다. 둘째, 직원들은 단계마다 서로 다른 요구를 가지고 있다. 인센티브는 복잡한 과정이다. 효과적인 인센티브를 활용하면 직원들의 적극성과 창조성을 적극적으로 동원하고, 다양한 인센티브를 활용해 정신적, 물질적으로 직원들에게 동기를 부여하고, 직업을 사랑하고, 일을 사랑하고, 기업을 사랑한다는 신념을 갖게 할 수 있다.
현재 회사 직원 중 일부는 사기가 저조하고, 사상에는 부정적인 요소가 있고, 자신의 능력과 조직 목표에 대한 자신감이 부족하며, 회사의 전진길에 일시적인 어려움이 있을 때 비효율적인 부정적 행동을 보이고 있다. 그들의 행동을 바꾸기 위해서, 우리는 그들의 자신감을 자극하기 위한 인센티브를 찾아야 한다. 위기 인센티브는 그들에게 자신감을 주고, 회사 개혁을 지지하거나, 회사 개혁에서 탈락할 수 있는 선택권을 줄 수 있다.
첫째, 직원 회사가 현재 실제로 운영되고 있다는 사실을 알리고, 직원들의 진정한 위기감과 긴박감을 불러일으키며, 모든 사람이' 포단폭탄' 의 위기감을 느낄 수 있도록' 위기격려' 를 직원의 내면으로 파고들게 한다. 동시에 회사에 새로운 목표와 요구를 제시하여 직원들이 회사와 긴밀하게 협력하고 한마음 한뜻으로 협력할 것을 요구하였다.
둘째, 재정 인센티브
물질적 생활이 아직 크게 풍부하지 않고, 노동이 사람들의 첫 번째 수요가 되기 전까지는, 돈은 여전히 직원들의 가장 큰 수요이자 직원들의 일의 강력한 동력 중 하나이다.
경제학 이론을 인용하다: 경제인은 사람이 기본적으로 경제 자극에 의해 동기 부여되었다고 가정하고, 돈과 개인의 보상은 사람을 열심히 일하게 하는 가장 중요한 인센티브라고 가정한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 경제학, 경제학, 경제학, 경제학, 경제학) 회사가 직원들의 적극성을 높이는 유일한 방법은 경제적 장려를 이용하는 것이다. 비록 오늘날의 지식경제 시대에는 사람들의 생활수준이 현저히 향상되었고, 돈과 인센티브의 관계는 점차 약화되고 있지만, 물질적 수요는 항상 인류의 첫 번째 수요이며, 사람들이 모든 사회활동에 종사하는 기본 동력이다. 따라서 물질적 인센티브는 여전히 인센티브의 주요 형태이다. 임금이나 기타 장려적 보상, 보너스, 우선구매권, 회사가 지불하는 보험금 등 형태를 취하거나 성적을 낼 때 인센티브를 준다. 그러나 돈을 인센티브로 만들려면 다음과 같은 점을 기억해야 한다.
첫째, 돈의 가치는 다르다. 같은 돈, 서로 다른 수입을 가진 직원들에게 서로 다른 가치를 가지고 있습니다. 동시에, 어떤 사람들에게는 돈이 항상 매우 중요하고, 다른 사람들에게는 그렇게 중요하지 않다.
둘째, 재정적 인센티브는 공정해야 한다. 자신의 보상에 대한 사람의 만족도는 절대값뿐만 아니라 사회적 비교나 역사적 비교에도 달려 있다. 상대적 비교를 통해 그가 공정한 대우를 받았는지 판단하여 그의 심정과 업무 태도에 영향을 줄 수 있다.
셋째, 금전적 인센티브는 반드시 평균주의에 반대해야 하며, 평균 분배는 인센티브가 없는 것과 같다. 직원들의 상여금이 주로 개인의 성과에 따라 지급되지 않는 한, 상여금을 지급해도 회사는 많은 인센티브를 주지 않는다.
셋째, 목표 인센티브
직원들이 자신이 무엇을 하고 싶은지 분명히 하게 하다. 당신이 추구하는 목표는 무엇입니까? 회사 중층의 역할은 직원들이 목표를 달성할 수 있는 방법을 찾고, 어떻게 해야 계획의 유효성을 보장할 수 있는지, 어떻게 어려움을 극복할 수 있는지를 알려주는 상세한 계획을 세울 수 있도록 돕는 것이다.
목표 인센티브는 적절한 목표를 정하고, 사람의 동기와 행동을 유도하고, 사람을 동원하는 적극성의 목적을 달성하는 것이다. 목표는 인센티브로서 시작, 유도, 인센티브의 기능을 가지고 있다. 높은 목표를 추구하도록 끊임없이 동기를 부여해야만 자신의 내면의 분발 동기를 자극할 수 있다. 사실 모든 사람은 돈 외에 권력 목표나 성취 목표와 같은 다른 목표가 있다. Dell 은 모든 사람의 마음속에 숨겨져 있거나 현재 목표를 발굴하여 세부적인 구현 단계를 마련하고 후속 업무에서 목표를 달성하도록 돕고 싶습니다. 직원들의 목표가 강렬하고 절실하게 실현되어야 할 때, 그들은 회사의 발전에 예리하게 주의를 기울이고, 일에 대한 책임감이 강하며, 다른 사람의 감독 없이도 자각적으로 일을 잘 할 수 있다. 이런 목표 인센티브는 강력한 효과를 낼 수 있다. 그러나 목표를 가지고 직원을 격려하려면 회사의 현재 중급 관리 방식을 바꾸고 직원들과 전방위적으로 소통해야 직원의 마음속 깊은 곳의 진정한 수요를 찾을 수 있고, 목표 인센티브의 설정도 상호 조화와 신뢰를 바탕으로 해야 더 잘 작용할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 믿음명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 믿음명언)
넷째, 인센티브를 존중한다
관리는 기본적으로 사람의 일을 잘 하는 것이다. 사람의 일을 잘 하려면 우선 사람 중심적이고 사람을 존중해야 한다. 이것은 현대 기업 관리의 중요한 기초이자 회사 관리 이념의 혁명이다.
우리는' 회사의 성적은 전체 직원들의 노력의 결과' 라는 말을 자주 듣는다. 표면적으로 볼 때 관리자는 직원을 존중하지만 직원의 이익이 개인으로 나타날 때 관리자는 회사 전체 직원의 전반적인 이익을 중시하여 그들을 배척한다. 그들은 "우리는 너의 이익만 돌볼 수 없다" 또는 "너는 가고 싶지 않아, 우리는 사람을 찾지 못할까 봐 걱정할 수 없다" 고 말할 것이다. 이때 직원들은' 직원의 가치와 지위를 중시하라' 는 구호에 불과하다고 생각할 것이다. 분명히, 관리자들이 직원들의 감정을 중시하지 않고 직원들을 존중하지 않는다면, 직원들의 적극성을 크게 꺾을 수 있으며, 그들의 일은 단지 보수를 받기 위한 것일 뿐, 그들의 동력은 크게 약해질 것이다. 이때 게으름과 무책임이 뒤따를 것이다.
존중은 직원들의 자신감 폭발을 가속화하는 촉매제이며, 인센티브를 존중하는 것은 기본적인 인센티브이다. 상하 간의 상호 존중은 강력한 정신력으로, 직원들 간의 조화를 돕고, 기업팀 정신과 응집력의 형성에 도움이 된다.
동사 (verb 의 약어) 가 보상에 참여합니다
하버드 대학을 졸업한 전 미국 함대 사령관이자 국방참모장 테렌스 레빈 경의 말을 인용합니다. 직원들의 주인 의식을 불러일으키기 위해 우리는 모든 사람이 자신의 임무를 충분히 이해하고 좋은 소식과 나쁜 소식을 알릴 수 있도록 최선을 다해야 한다. 그래야만 부하 직원들이 회사의 신뢰를 느끼고 더 열정적으로 일할 수 있다. 그리고 그가 일의 비밀을 알게 되면, 그는 조심스럽게 보수할 것이다. 오히려 그에게 얼떨떨하게 비밀을 추측하는 것보다 훨씬 안전하다! (이 경우 일반 기밀)
현대인적자원관리의 실무 경험과 연구에 따르면 현대직원들은 관리에 참여할 요구와 열망이 있고, 직원을 경영에 참여시킬 수 있는 모든 기회를 만들고 제공하는 것이 직원들의 적극성을 동원하는 효과적인 방법이라고 밝혔다. 인센티브를 받지 않고 자신의 행동을 토론하는 사람은 거의 없다는 것은 의심의 여지가 없다. 따라서 직원들이 관리에 적절히 참여하게 하면 직원들에게 동기를 부여할 뿐만 아니라 기업의 성공에 가치 있는 지식을 얻을 수 있습니다. 참여를 통해 직원들은 회사에 대한 소속감과 정체성을 형성하여 자존감과 자아실현의 필요성을 더욱 만족시킬 수 있다.
여섯째, 작업 동기
누구나 개발할 수 있는 무한한 잠재력이 있지만, 우리가 환경에 제약을 받기 때문에 직원들은 회사의 규정에 따라 자신의 일을 반복해야 한다. 시간이 길면 그들은 싫증이 날 것이다. 직원들의 일을 잘 설계하고 직원들의 업무 내용을 풍요롭게 하고 넓힐 수 있다면, 직원들의 성실한 업무 애직 정신을 더욱 고취시킬 수 있을 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
일 그 자체만으로도 격려의 힘이 있다. 직원들의 적극성을 충분히 발휘하기 위해서는 어떻게 일 자체를 더 의미 있고 도전적으로 만들 수 있는지, 직원들에게 자아실현감을 줄 수 있는지 고려해야 한다. "작업 디자인" 을 진행하고, 작업 내용을 풍부하게 하고 확장하며, 좋은 작업 환경을 만들어야 한다. 또한 직원과 일자리의 양방향 선택을 통해 직원들이 자신의 일에 대해 어느 정도 선택권을 갖게 한다.
일곱. 인센티브 교육 및 개발 기회
교육은 직원들에게 가장 좋은 인센티브이다. 교육은 직원들의 자신감을 높일 수 있다. 훈련은 직원들에게 가장 큰 부를 주고, 하루 동안 물고기를 먹이고, 평생 생선을 주는 것이다. 교육 인센티브는 회사가 치열한 시장 경쟁에서 강한 우위를 유지하도록 촉진할 수 있다.
지식경제가 도래함에 따라 세계는 점점 더 정보화, 디지털화, 네트워킹이 되고 있다. 지식 갱신이 가속화됨에 따라 직원들의 지식 구조가 불합리하고 지식 노화 문제가 갈수록 두드러지고 있다. 그들은 실천에서 끊임없이 지식을 풍부하게 축적하고 축적하지만, 일자리 기술의 지속적인 향상, 재교육, 전문지식 수준 증명서 학습, 고교 심학, 출국훈련 등의 인센티브를 취해야 한다. 이런 훈련을 통해 그들은 지식을 풍부하게 하고, 능력을 키우고, 그들에게 더욱 발전할 수 있는 기회를 제공하고, 그들의 자아실현의 요구를 만족시킬 수 있다. (현재 회사는 팀 신뢰 및 커뮤니케이션 교육, 정보 관리 교육, 제품 품질 및 서비스 인식 교육, 영업 비즈니스 기술 교육 등 직원들에 대한 포괄적인 교육을 긴급히 실시해야 합니다. ) 을 참조하십시오
여덟, 명예 및 승진 보상
회사가 설립된 지 거의 2 년 만에 일련의 눈부신 성적을 거둔 것은 일부 직원들의 노력과 불가분의 관계이다. 집단에 선진 칭호를 부여하고 개인에게 칭호를 부여하는 것은 좋은 정신 인센티브 방법이다.
명예는 개인이나 집단에 대한 개인이나 조직의 숭고한 평가이며, 사람의 자존감 요구를 충족시키고 분발하는 중요한 수단이다. 인간의 동기로 볼 때, 모든 사람은 자기 긍정, 영광, 명예를 쟁취할 필요가 있다. 뛰어난 성과를 거둔 선진 직원들에게 필요한 영예상을 주는 것은 좋은 정신적 인센티브이다. 명예 인센티브 비용은 낮지만 효과는 좋다.
과거 국유기업에는 중상우벌 불량이라는 부정확한 현상이 있었다. 예를 들어' 윤촌법',' 거세법 잡기',' 관별 순위',' 돈별 분단',' 노동지 우선, 허약다병자 우선' 등' 우선법' 은 명예의' 함금량' 을 크게 낮춰 전형적인 시범역할을 크게 줄였다
또한 승진 인센티브는 실적이 좋고 자질이 높은 직원에 대한 긍정으로' 올라갈 수 있다' 는 동적 관리 체계를 통합해야 한다.
회사는 이 단계에서 다음과 같은 명예 인센티브를 적절히 실시할 것을 건의합니다. 회사는 유동홍기를 실시하여 한 달에 한 번 선정한다. 연말이 되면 유동홍기가 어느 팀에서 가장 오래 머무는지 보자. 그리고 이 기록은 연말 성과 평가에 포함될 수 있다.
아홉, 부정적인 인센티브
직원의 상황에 따라 적절한 인센티브를 취하는 것이 필요하다. 맹목적인 긍정적인 인센티브는 때때로 자만심을 느끼게 한다. 부정적인 인센티브는 의기양양한 사람들에게 신선함을 유지하고, 침몰과 환상으로 가득 찬 사람들에게 현실을 보여 준다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언)
인센티브가 모두 격려가 되는 것은 아니며, 탈락 인센티브, 벌금, 강직, 해고 인센티브와 같은 부정적인 인센티브도 많이 포함되어 있습니다.
탈락 인센티브는 징벌적 통제 수단이다. 인센티브의 강화 이론에 따르면 인센티브는 비판, 강직, 벌금, 임금 인하, 탈락 등 강제와 위협의 통제 기술을 사용하는 처벌을 받을 수 있다. 불쾌하거나 스트레스가 많은 상황을 만들어 불합격한 행동을 부정하다.
현대관리이론과 실천은 직원 인센티브에서 긍정적인 인센티브가 부정적인 인센티브보다 훨씬 크다고 지적했다. 인원의 자질이 높을수록 탈락 인센티브의 부정적 효과가 커진다. 2 요소 이론으로 이 문제를 설명하면 더 쉽게 이해할 수 있을 것이다. 탈락 인센티브는 일반적으로 단일 평가 지표를 채택하여 직원들의 업무 불안감을 야기하며, 직원들은 경험 교훈을 요약할 기회가 거의 없다. 동시에 직원과 상급자의 관계가 긴장되고, 동료의 관계가 복잡하며, 직원들이 장기적인 업무 계획을 갖기가 어렵다. 그럼에도 불구하고, 나는 부정적인 인센티브가 여전히 기업의 현 단계에서 채택할 수 있는 효과적인 인센티브라는 것을 제안하고 싶다. 회사의 현재 상태에서 어떤 사람들은 마비 사상을 갖게 되었다. 현재 엄격한 제도가 필요하고, 결과가 가벼운 과정을 중시해야 한다.