요약: 보상 관리는 인적 자원 관리 및 전체 기업 관리의 핵심 내용 중 하나로, 기업의 경제 회계 및 이익뿐만 아니라 직원의 직접적인 이익과도 밀접한 관련이 있습니다. 보상 관리의 핵심 문제는 직원의 조직에 대한 기여에 따라 직원의 보상 차이를 과학적으로 합리적으로 결정하고 공정하고 개방적이며 공정한 보상 제도를 개발하는 방법입니다. 합리적이고 효과적인 급여 체계는 직원들의 적극성과 주동성을 자극할 뿐만 아니라, 직원들이 기업 목표를 달성하고, 기업 효율성을 높이도록 노력할 뿐만 아니라, 인재 경쟁이 갈수록 치열해지는 지식경제에서 자질이 좋고 경쟁력 있는 직원을 유치하고 보유할 수 있게 한다.
키워드: 급여 관리 분석
첫째, 기업 보상 관리의 주요 문제 (1) 보상 내부 불균형은 보상 격차가 너무 크거나 너무 작다는 것을 보여준다. 연구에 따르면 사람들은 임금 차이의 정도, 심지어 임금의 절대 수준에 관심이 있는 것으로 나타났다. 시장경제 조건 하에서,' 평균주의' 와' 대솥밥' 은 발붙일 곳이 없다. 더 많은 사람들이 노동에 따라 분배하고, 더 많이 일하며, 진정한 공평함을 나타낼 것을 요구한다. 동시에, 개인 직위, 역량, 업무 성과의 차이는 필연적으로 소득 차이로 이어질 것이며, 공정하고 합리적인 차이만이 임금을 장려하고 대다수 사람들에게 받아들이는 역할을 할 수 있으며, 너무 크거나 너무 작으면 직원들의 불만을 불러일으킬 수 있다. 격차가 너무 크다는 것은 우수 직원과 일반 직원의 임금 차이, 대우일 자체의 차이, 또는 같은 일을 하는 직원들 사이에 큰 차이가 있을 수 있다는 뜻이다. 전자의 차이가 너무 크면 우수한 직원을 안정시키는 데 도움이 되고, 후자의 차이가 너무 커서 직원의 불만을 불러일으킨다. 차이가 너무 작다는 것은 우수 직원과 일반 직원의 임금 차이가 업무 자체의 차이보다 작다는 것을 의미한다. 우수 직원의 불만을 불러일으킬 수 있다. (b) 급여 수준은 외부 시장과 불균형하다. 외부 불균형 또는 높음 또는 낮음 급여 수준에는 외부 형평성 문제가 포함됩니다. 즉, 직원들이 회사의 수입을 사회적 동급직의 평균 급여 수준과 비교하는 과정입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 보수명언) 비교 결과는 그의 앞으로의 업무 열정에 영향을 미치고 심지어 체류까지 할 것이다. 우리나라 시장경제체제가 완비됨에 따라 인재는 노동시장의 자원 요소 중 하나로, 그 구성은 반드시 가치법칙의 요구에 부합해야 하며, 인재가 고가 기업으로 이동하는 것이 보편적인 현상이 될 것이다. (3) 분배 모델 단일은 장기 인센티브 부족을 초래하며, 주로 임원, 핵심 기술을 습득한 엔지니어, R&D 인력을 포함한 기업의 핵심 인재를 대상으로 합니다. 현재 우리나라 대부분의 기업은 주로 보너스와 성과급에 의존하고 있으며 자본 노동 관리 기술 요소를 이용하여 분배에 참여하는 경우는 거의 없다. 특히 노동, 관리, 기술 요소에 대한 분배에 대한 참여가 부족하다. 많은 기업들이 인적 자본을 분배에 참여시키는 조치를 취했지만, 설계가 불합리하기 때문에 비율은 매우 적거나 인센티브가 거의 없다. 거의 모든 기업이 이런 문제를 가지고 있다. 단기 인센티브는 단기 행동을 불가피하게 만들고, 장기 이익은 자연히 손상을 입는다. (4) 성과급과 성과분리도 현재 기업에서 흔히 볼 수 있는 심각한 문제다. 크게 두 가지 표현이 있습니다.
1, 성과급 격차가 작아 개인의 노력과 공헌도를 반영하지 못한다.
2. 보너스는 부동임금으로 상대적으로 안정적이거나 변하지 않는 액수가 되지만 승진과 논자 서열이 더 많이 나타나 부동하고 포상금을 형식주의로 만들어 새로운 라운드의 평균주의를 형성하며 의미를 잃는다. 둘째, 원인 분석 (1) 전체 인적 자원 시스템 1 을 보면 기업은 완전한 인적 자원 관리 시스템을 가지고 있지 않습니다. 규제되지 않는 일부 소규모 기업에서는 기업 문화나 임원의 주관적인 영향으로 보상 관리를 중시하지 않으며, 직원 급여는 하나의 재무지출로만 간주되며, 간단한 조절과 분배는 관리와는 거리가 멀다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 경영명언) 반면에, 우리는 보수를 매우 중시하지만, 다른 부분은 공석이다. 직원 급여 관리는 과학적이고 합리적이며 효과적이기 위해서는 기업 인적 자원 관리 시스템의 여러 부분의 효과적인 운영을 기반으로 해야 합니다. 이타적인 고리가 없으면 효과적인 직원 급여 관리나 전혀 불가능하다. 이 점에서 기업이 쉽게 나타날 수 있는 문제는 업무 분석과 업무평가 또는 성과평가의 부재로 인해 급여가 공정하고 합리적인 기반을 잃게 된다는 것이다. 2. 인적 자원 관리 시스템 및 보상 관련 링크는 불합리하고 완전한 인적 자원 관리 시스템이 있지만 일부 불합리한 보상 관련 링크는 현재 기업에서 더 일반적입니다.
(1) 직무 평가 시스템이 표준화되지 않았습니다. 다음과 같이 표현했습니다. A 많은 기업들이 직업에 대한 평가가 아니라 구체적으로 이 일에 종사하는 사람들에 대한 평가에 빠지는 경우가 많습니다. B. 평가 기준 및 지표는 종종 직무 책임을 반영하지 않습니다. 직책 C 의 급여는 직위의 가치를 정확하게 반영하지 못한다. D 평가 대상은 직원의 업무 성과가 아니라 직원이 됩니다.
(2) 평가 기준이 명확하지 않거나 표준화되지 않았습니다. 예를 들어, 평가 지표는 수량화할 수 없고, 직위와 단절되거나, 너무 복잡해서 측정할 수 없다.
(3) 평가 과정이 표준화되지 않아 평가자의 주관적 요인에 의해 영향을 받는다. 흔히 볼 수 있는 것은: 부분적으로는 완전하다. 자기 유사 효과: 자신과 비슷한 사람에게 유리한 평가를 한다. 근인효과: 얼마 전 발생한 사건은 영향이 깊어 전형적인 대표적 사건이나 행위로 여겨진다. 피평가자의 일반적인 특징으로서 긴 사건은 잊혀지거나 간과된다. 인사 관리 제도의 결함은 대부분 평가의 주관성과 일방성에서 비롯되며, 그 결과는 성과 평가의 신뢰성과 유효성에 영향을 미칠 수밖에 없다. 정의, 공개, 공정성을 구현할 수 없습니다.
(4) 평가 후 적시 의사 소통 및 피드백이 없습니다. 제때에 직원의 업무 중 성적과 잘못을 긍정하고 시정하지 않아 직원들의 불만을 불러일으켰다. (b) 보상 체계 자체에서 1, 보상 체계가 불합리하다. 임금제도는 회사가 노동의 복잡성, 책임도, 근무조건에 따라 각종 임금을 분류하고 등급에 따라 임금기준을 정하는 제도다. 이곳은 주로 임금 제정의 근거와 각종 인원의 급여 제정 방법을 가리킨다. 실제로 급여 제도의 비합리성은 주로 다음과 같습니다.
(1) 급여 시스템은 체계적이지 않습니다. 기업의 현행 급여 체계는 왕왕 크거나 작은 새로운 자본 개혁을 통해 형성된다.
(2) 급여 시스템의 방향이 잘못되었습니다. 임금체계는 방향성의 문제, 즉 기업이 어떤 행동을 장려하고 어떤 성과를 중시하는가를 포함한다. 직원의 행동에 지도적 역할을 합니다. 전통 관념의 영향으로 국내 많은 기업들이 인심을 더욱 중시하고 보너스 지급에서 연공 서열을 논하는 경향이 있다. 이렇게 한 결과 신입 사원, 특히 새로 입사한 고위 인재가 중시되지 않아 업무 열정을 잃고 이직까지 하게 된다. 급여 아키텍처 설계가 불합리합니다. 임금체계는 주로 임금의 구성을 가리킨다. 대다수의 기업은 구조 설계에 있어서 합리적이지 못하며 다음과 같이 표현합니다.
(1) 고정 임금 비율이 너무 높아서 소득 격차가 공개되지 않아 공정성과 효율성을 반영하지 못했다.
(2) 유동 급여가 형식으로 흐르면서 고정치가 되어 인센티브를 무효로 한다.
(3) 모든 직원의 급여 구조 모델은 동일하며 목표가 강하지 않다.
(4) 성과급을 받는 기준은 너무 많은 등급과 이력을 포함한다. 신입 사원이 일에 대한 자신감과 열정을 잃게 하다.
(5) 장기 보상 비중이 작아 장기 인센티브가 부족하다. (c) 시스템 운영의 관점에서 1, 보상 전략은 기업 자체의 특성과 일치하지 않습니다. 많은 기업들이 합리적인 보상 체계와 보상 제도를 설계했지만, 보상 전략이 기업 전략과 기업 문화와 충돌하거나 기업 발전 단계의 요구에 적합하지 않기 때문에 실시할 수 없다. 많은 기업의 급여 설계는 통일된 지도 사상과 설계 근거가 부족하다. 많은 기업들이 보상 방안을 정할 때 보상 방안의 목적과 지도적 정책을 고려하지 않았다. 보통 처음부터 구체적 디자인에 빠지고, 임금의 단위 구성과 등급 차이를 반복적으로 논의하고, 서로 다른 의견을 가지고 통일된 지도 사상과 원칙을 가지고 있지 않거나, 이론 보상 체계를 그대로 따르고, 다른 기업의 급여 모델을 맹목적으로 모방하고, 자신의 특성, 발전 목표, 경제력, 시장 지위를 무시하고, 사유분열을 거듭하며, 보상 전략이 기업 전략과 일치하지 않게 한다 .2 기업 내 의사 소통이 원활하지 않아 직원들이 보상 체계를 지원하지 못하게 되었다. 많은 기업들이 합리적인 임금체계와 임금제도를 설계했지만 관리자와 직원 간의 소통이 부족해 운영이 불가능해 원하는 효과를 얻지 못했다. 표현: (1), 직원들은 정보 전달의 시기적절하거나 부정확함, 관련 정책에 대한 이해나 오해, 이로 인한 불만은 관련 상사의 설명이나 설명을 받을 수 없고, 저촉감이 강해지면서 제도 운영이 방해를 받고 있다. (2) 상급자는 직원의 생각을 이해하지 못하고 부하 직원의 수요, 관련 정책 건의와 의견, 제도 운영의 효과에 대한 시기적절한 피드백을 받지 못해 관리자가 모르는 상황에서 관리 실수를 하게 돼 제도가 합리적이라고 오인했다. 셋째, 개혁 사상과 대책 (1) 은 기업 급여 문화를 대대적으로 건설하고 합리적인 임금 가치를 홍보한다. 기업 문화는 기업 분배 사상, 가치, 목표 추구, 가치 취향, 제도의 토양이다. 기업이 중시하는 사람과 일을 설명하다. 기업문화에 따라 서로 다른 급여 모델이 있을 수밖에 없다. 공정하고 합리적인 기업 문화 분위기는 공정하고 합리적인 임금체계의 운영에 유리한 환경 지원을 제공할 것이다. 한편으로, 공정성 자체의 특성으로 볼 때, 공평은 매우 주관적인 색채를 띠고 있다. 직원들은 회사에 대한 자신의 공헌을 과대평가하고, 자신의 부족함을 보지 않고, 다른 사람이 회사에 기여한 공헌을 과소평가하고, 다른 사람에게 생트집을 잡는 경향이 있다. 기업 문화 및 보상 체계와 일치하는 공평관을 세우고, 규칙과 보상 매뉴얼을 통해 명확한 보상 기준을 제정하고, 공개적이고 투명함을 보장하면 주관적인 요인으로 인한 내부 불공정을 효과적으로 피할 수 있다. 반면에 우리나라의 많은 기업들은 오랫동안 계획경제의 영향을 받았다. 기업에서' 중자격 경능력' 의 문화를 형성했다. 기업이 임금관리제도를 원활하고 효과적으로 시행하려면 성과 중심의 문화분위기를 구축해야 하며, 직급, 급여, 승진, 강직, 해고 등' 사람' 에 대한 의사결정을 조직의 진정한' 통제 수단' 으로 삼아야 한다. 관계자의 결정은 조직의 모든 구성원에게 경영진이 정말로 필요로 하는 것, 가치, 보수를 보여주기 때문이다. 또한, 기업은 상하와 하급자가 원활하게 소통하는 문화 분위기를 조성해야 기업의 인간관계의 조화를 보장하고, 소통이 불충분하여 발생하는 오해를 줄이고, 각 제도의 집행을 용이하게 할 수 있다. (2) 과학규범의 일자리 평가 체계를 세우고 효과적인 운영을 보장한다. 업무평가와 업무분석은 업무의 복잡성, 책임, 업무량, 난이도, 통제 범위, 필요한 지식과 능력, 업무태도 등에 따라 업무의 가치를 정량적으로 평가하여 상대적 가치를 파악함으로써 합리적이고 안정적이며 체계적인 업무구조를 구축하고, 업무가치의 등급 순서를 정하고, 이에 따라 보상 수준과 업무대우를 결정하는 것이다. 일자리평가와 분석은 현대기업 급여 설계의 기초이자 보수 내부의 형평성을 근본적으로 해결하는 열쇠다. 우선, 일자리 평가는 일자리에 기반을 두고, 일자리는 직위에 있는 직원이 아닌 직무에 의해 평가되어야 한다. 노동 다양성의 관점에서 임금을 디자인하고, 가치로 대우를 결정하고, 더욱 과학적이며, 직원들이 각 직위의 가치가 회사에 대한 일자리의 공헌을 반영했다는 것을 믿게 하는 것은 설득력이 있다. 둘째, 일자리평가의 근거와 지표를 명확히 하고 직원들의 불신과 편심차별을 야기한 혐의를 피하기 위해 일자리 격차에 대한 직원들의 수용성을 높이고 임금 격차를 받아들이는 심리적 감당력을 강화해야 한다. 다시 한번, 가능한 한 평가 과정을 투명하게 만들고, 평가위원회를 도입하고, 관련 정책 토론에 직원을 적절히 참여시키고, 직원들이 업무평가에 적극적으로 참여하게 하고, 직원의 이익을 더 잘 반영하고, 직원의 권리를 보호할 수 있다. 마지막으로, 업무평가 결과는 직원들이 업무평가 결과에 동의할 수 있도록 공개해야 한다. (3) 성과급이 성과평가와 연계되도록 체계적이고 공정한 성과평가체계를 수립한다. 완벽한 성과 평가 체계를 개발하는 것은 임금과 성과 연계 및 내부 공평성을 실현하는 중요한 부분이다. 체계적이고 공정한 성과 평가 체계를 세우려면 공정성과 유효성을 보장해야 한다. 공정성은 보상 체계에서 만족과 인센티브를 실현하는 중요한 구성 요소 중 하나이다. 열심히 노력하여 보수를 받는 직원의 경우, 그에 상응하는 보상이 뒤따를 것이라는 것을 그들에게 확신시켜야 한다. 만약 기업이 공신력을 확립하지 못한다면, 임금체계에 대한 직원들의 신뢰도 손상될 것이며, 업무 적극성과 주동성도 크게 떨어질 것이다. 유효성은 성과 평가 시스템 구축의 근본 목적이며, 이를 위해서는 기업이 다음과 같은 사항을 수행해야 합니다.
1, 성능을 정확하게 측정 할 수 있습니다.
2. 보상 폭이 충분히 커야 하고, 직원 급여 사이의 거리를 열어 직원들이 적극성을 유지할 수 있도록 해야 한다.
3. 보상과 성과의 관계를 명확하게 정의하고 성과 평가 결과를 보상 구조 수준과 연결합니다.
성과를 향상시킬 수있는 기회가 있습니다.
5. 관리자는 숙련된 기술로 성과 기준을 설정하고 평가 프로세스를 운영해야 하며, 관리자와 부하 직원 간에 상호 신뢰가 있어야 합니다.
또한 성과 평가 시스템을 구축하는 구체적인 운영 과정에서 직원들이 표준 개발에 참여하게 하고, 토론과 커뮤니케이션을 통해 직원들이 목표 개발에 참여할 수 있도록 해야 하며, 조직이 세운 성과 목표가 더욱 인상적이고 공정하며 쉽게 받아들여질 수 있도록 해야 합니다. 표준 제정에서 지표는 명확하고 수량화할 수 있어야 하지만, 너무 복잡해서는 안 되며, 직무의 특징을 반영하고, 직위마다 다른 기준을 세워야 한다. 지표 선택은 기업의 기능과 부서의 기업에 대한 전략적 지원에 따라 설정되는 핵심, 소량, 정확한 지표 세트로, 성과 관리와 직원 성과를 결합하는 주요 성과 지표 시스템을 구축할 수 있습니다. 먼저 기업의 전략적 목표에 따라 주요 추진 요인을 파악한 다음 하위 요소 분석을 별도로 수행하여 각 폐업과 각 직무에 대한 주요 성과 지표를 파악합니다. 지표의 결정은 가능한 수량화해야 하고, 수량화할 수 없는 것은 정련하거나 표준화해야 한다. 우리는 수치로 수량화 가능한 지표를 나타낼 수 있고, 도수로 수량화할 수 없는 지표를 나타낼 수 있어 주관 편차 등의 문제를 피할 수 있다. 둘째, 심사 과정에서 첫인상, 최근 효과, 멀미효과 등 주관적인 요소를 피하는 데 주의해야 한다. 마지막으로, 소통과 피드백에 주의를 기울여야 하며, 성과 평가 결과를 다양화 보상 결과 개발에 적용하여 장려를 결정하고, 심사가 형식으로 흘러가는 것을 피해야 한다. 그리고 제때에 심사 과정의 잘못을 발견하고 제때에 바로잡았다. (4) 급여 조사를 통해 기업 특성과 결합해 합리적인 급여 수준을 확정한다. 경쟁력 있는 보수를 보장하기 위해 기업은 해당 지역의 업계 규모와 유사한 기업의 급여 수준과 해당 지역의 업계 시장 평균 급여 수준을 고려해야 합니다. 합리적인 임금 수준을 결정하려면 기업은 반드시 임금 조사를 실시하여 최신 데이터를 수집해야 한다. 기업은 전문 컨설팅 기관에 조사를 의뢰할 수 있으며, 분석 결과를 토대로 기업 자체의 특성과 결합하여 기업의 전체 급여 수준을 결정할 수 있습니다. 일반적인 보상 전략은 다음과 같습니다.
1, 시장 평균보다 높은 시장 선도 전략, 일반적으로 고속 성장기에 있는 하이테크 기업들은 이러한 전략을 채택해야 합니다.
2. 같은 평균 시장 수준을 바탕으로 한 시장 추종 전략은 임금 감당력이 약하고 생산경영 특징이 뚜렷하지 않아 과도한 임금 비용을 전가할 수 없는 기업에 적용된다.
3. 저임금 전략, 즉 시장 평균보다 낮으며 상대적으로 안정적이고 인간관계가 조화로운 기업을 경영하는 데 더 적합하여 기업의 저비용 확장에 유리하다.
4. 고저, 즉 임원 급여가 평균보다 높고, 기층 인원의 급여가 평균보다 낮기 때문에 고급 관리 인재를 유치하는 데 도움이 될 뿐만 아니라, 보상 비용을 적당히 통제할 수 있어 관리형 기업에 적합하다.
5. 풀뿌리 직원 급여는 평균보다 높고, 경영진은 평균보다 낮으며, 시장 포지셔닝이 명확하고 제품이 성숙한 기업에 적합합니다. (5) 보상 관리 제도의 효과적인 시행을 보장하기 위해 감독 메커니즘과 소통 메커니즘을 도입하다. 감독 메커니즘을 도입하면 보상 제도 운영의 비합리성을 효과적으로 피하고 인위적인 잘못된 조작 행위를 줄일 수 있으며, 직원 감독은 최고의 감독이다. 직원들이 이익의 관련성으로 인해 매우 책임을 질 수 있기 때문이다. 급여 소통은 직원의 감독 역할을 더 잘 발휘하여 공정한 보상 제도의 공정한 이행을 보장할 수 있다. 직원들과 임금을 소통하여 직원들이 회사가 그들에게 지불한 대가를 이해하도록 주의해라. 사실 기업의 급여 체계는 투명해야 한다. 비밀임금제도를 시행하는 기업들은 호기심이 강해 직원들이 다양한 채널을 통해 동료의 임금을 조회해 비밀임금이 빨리 공개될 수 있도록 하는 경우가 많다. 엄격한 비밀제도가 제정되어도 이를 막기 어렵다. 비밀 임금은 기밀 유지 역할을 할 수 없으니, 직접 투명 임금을 사용하는 것이 낫다. 임금투명성을 실시하는 것은 실제로 직원들에게 높은 임금을 받는 사람은 자신의 높은 이유가 있고, 낮은 임금을 받는 사람도 자신의 부족한 점이 있다는 메시지를 전달하는 것이다. 급여 투명성은 실제로 공정성, 정의 및 공개를 기반으로 하며 다음을 포함합니다.
1. 직원을 임금 제정 및 평가에 참여시킨다. 임금제도를 제정할 때 각 부문의 지도자 외에 일정 수의 직원 대표가 있어야 한다. 직원 성과임금의 승인 방법은 상부에서 건의하고, 층층이 승인할 수 있으며, 상하 갈등이나 지나치게 친근함으로 인한 너무 높거나 낮은 판단을 피할 수 있을 뿐만 아니라, 관리자가 직원의 성과임금의 내부 형평성을 더 높은 수준에서 검토할 수 있도록 할 수 있습니다. 조직의 전체 임금의 내부 균형에 대한 현재 소홀함을 줄일 수 있습니다.
2. 직원들에게 임금 제정 과정을 상세히 설명하고, 평가 후 제정된 임금제도를 상세히 설명하며, 직원들이 오해하지 않도록 문서를 게재한다.
3. 직원 사서함을 만들고, 언제든지 직원 급여 질문에 답하고, 직원 불만을 처리합니다. (6) 급여 지급 기술에 중점을 둡니다. 급여 지불에서 서로 다른 수준의 요구를 충족시키는 데 주의해야 한다. 비록 우리는 일이 단지 임금을 위한 것이 아니라고 말하지만, 낮은 수준의 수요를 만족시키는 보장으로서, 대부분의 사람들에게는 여전히 이치에 맞는다. 유명한 Maslow 수요 수준 이론에 따르면, 인간의 수요는 계층적이며, 낮은 수준의 수요를 만족시켜야 더 높은 수준의 수요를 고려할 수 있다. 급여는 사람들의 다양한 수준의 요구를 충족시킬 수 있습니다. 직원들에게 의식주를 제공할 뿐만 아니라 직원들을 위한 개인적 취미도 발전시킨다. 또한 급여는 성취의 상징이며, 직원들은 흔히 임금을 기업의 업무에 대한 인정과 칭찬으로 여긴다. 따라서 재지불의 경우 소득이 낮은 일반 직원에게 경제적 보상을 적용해야 합니다. 고위급 인재의 경우, 경제 보수와 비경제 보수를 결합해야 한다. 임금이 높지만 훈련 발전 기회가 없다면 흡인력과 동력이 부족하다. 임금 지급 시점부터 임금과 상여금을 제때 지급해야 한다. 임금 설립 시간을 적당히 단축하면 최상의 인센티브 효과를 얻을 수 있다. 일반적으로 잦은 소규모 보상은 대규모 보상보다 더 효과적입니다. 정기적인 정기적인 보상을 줄이고, 비정기적인 보상을 늘리고, 직원들에게 더 많은 예상치 못한 놀라움을 주고, 인센티브를 높인다.
참고: [1] 유준생. 급여 관리 실무 매뉴얼 [M]. 베이징: 기계공업출판사, 2005[2] 정향양. 일본 기업의 보수 문제 및 보상 설계-제 4 회 중일 인적자원 개발 국제 심포지엄에서 쩡 샹천 교수의 보고서 [J]. 일본 인재, 2003, (2)
[3] 유신. 급여 관리 (제 2 판) [M]. 베이징: 중국 인민대학 출판사, 2007.