포터는 어떤 업종에서든 국내든 국제든 제품이나 서비스를 제공하든 경쟁의 규칙은 다섯 가지 경쟁력에 포함된다고 생각한다.
이 다섯 가지 경쟁력은 다음과 같습니다.
기업 간의 경쟁,
잠재적 인 새로운 경쟁자의 진입,
잠재적 대체품 개발,
공급자의 협상 능력,
구매자가 가격을 흥정하는 능력.
이 다섯 가지 경쟁력은 기업의 수익성과 수준을 결정한다.
경쟁사-신규 진입자-구매자-대체 제품-공급자
SWOT' 은 네 개의 영어 단어의 약자이다: 강세, 약세, 기회, 위협. 이 모델은 주로 기업의 강점과 열세, 기회, 도전을 분석하여 기업 내외부의 연구 성과를 요약하는 방법입니다.
S-advantage: 다른 경쟁업체에 비해 외부 시장 환경 및 내부 운영에서 기업의 강점을 비교 분석합니다.
W- 열세: 외부 시장 환경 및 내부 관리 측면에서 다른 경쟁사에 비해 기업의 열세를 비교 분석합니다.
O-opportunity: 현재 시장 경쟁 상황에서 기업의 발전 기회를 분석합니다.
T-challenge: 현재 시장 경쟁 상황에서 기업의 위협과 도전을 분석합니다.
전략적 지위와 행동 평가 매트릭스 (공간 매트릭스) 는 주로 기업의 외부 환경과 기업이 취해야 할 전략적 조합을 분석합니다. 공간 매트릭스에는 기업이 채택한 네 가지 전략 모델 (진취형, 보수형, 방어형, 경쟁형) 을 나타내는 네 가지 사분면이 있습니다.
이 행렬의 두 축은 기업을 대표한다
두 가지 내부 요소인 재무 이점 (FS) 과 경쟁 우위 (CA) 가 있습니다.
환경 안정성 (ES) 과 산업 이점 (IS) 이라는 두 가지 외부 요인이 있습니다.
공간 행렬을 작성하는 단계는 다음과 같습니다.
1) 재무 이점 (FS), 경쟁 우위 (CA), 환경 안정성 (es) 및 산업 이점 (IS) 을 구성하는 변수 세트를 선택합니다.
2) FS 를 구성하는 각 변수는+1 (최악) 에서 +6 (최적) 까지의 점수입니다. 그러나 es 와 CA 축을 구성하는 변수 점수 범위는-1 (최고) 에서 -6 (최악) 까지입니다.
3) 각 축의 모든 변수 점수를 더하고 각 축의 총 변수 수로 나누어 각각 FS, CA, is, es 의 평균 점수를 얻습니다.
4) FS, CA, IS, es 의 평균 점수를 해당 축에 표시합니다.
5) x 축의 두 점수를 더하고, x 축의 결과를 Yes 로 표시하고, y 축의 두 점수를 더하고, 결과를 y 축에 표시합니다. X 축과 y 축의 교차점을 표시합니다.
6) 공간 행렬의 원점에서 x 와 y 값의 교차점까지 기업이 취할 수 있는 전략 유형을 나타내는 벡터를 그립니다.
ECIRM 모델의 구성은 다섯 가지 핵심 요소로 구성됩니다.
하나는 기업가 요소를 나타내는 e 입니다.
두 번째는 자본 요소를 나타내는 c 입니다.
세 번째는 산업 요인을 나타내는 I 입니다.
네 번째는 자원 요소를 나타내는 r 입니다.
다섯 번째는 M 으로 관리 요소를 나타냅니다.
5 대 요소 * * * 커플링은 기업가 정신과 기업가 능력을 핵심으로 하는 기업 전략 모델을 형성하여 하나의 기업 전략을 체계적으로 분석하는 5 가지 기본 차원을 구성합니다.
실업형 회사와 자본형 회사는' 시계 방향' 성장 경로를 보이고, 자원형 회사와 관리형 회사는' 시계 반대 방향' 성장 경로를 보이고 있다.
업계 또는 기업이 표면 충격을 받을 때 가능한 전략적 조정 및 행동 변화를 분석합니다.
SCP 모델은 특정 산업 구조, 기업 행동 및 운영 성과의 세 가지 관점에서 외부 충격의 영향을 분석합니다.
전략 시계' 는 기업의 경쟁 전략 선택을 분석하는 도구이다. 이 모델은 관리자와 컨설턴트에게 경쟁 전략에 대해 생각하고 경쟁 우위를 확보할 수 있는 방법을 제공합니다.
전략 시계 모델은 다른 기업의 제품 또는 서비스의 적용 가능성이 기본적으로 비슷하다고 가정하므로 고객은 다음과 같은 이유로 다른 기업 대신 그 중 하나를 선택할 수 있습니다.
1) 본 기업의 제품 및 서비스 가격은 다른 회사보다 낮습니다.
2) 고객은 이 기업의 제품과 서비스의 부가가치가 더 높다고 생각한다.
전략 시계 모델은 제품/서비스 가격과 제품/서비스의 부가가치를 모두 고려합니다.
저가 전략: 노선 1 을 채택한 기업은 가격에 민감한 부문에 초점을 맞추고 있습니다. 기업들은 제품이나 서비스의 부가가치를 낮추면서 제품이나 서비스의 가격을 낮추기 위해 이런 전략을 채택하고 있다.
저가 전략: 트랙 2 를 채택한 기업은 경쟁 우위를 확립하는 전형적인 방법으로 제품 또는 서비스 품질을 포장하면서 제품 또는 서비스의 가격을 낮추는 것입니다. 하지만 이런 경쟁 전략은 경쟁사에 의해 쉽게 모방되고 가격도 떨어진다. 이 경우 기업이 가격을 경쟁사의 가격 이하로 낮출 수 없거나 고객이 가격이 낮기 때문에 제품이나 서비스의 품질 수준을 정확하게 판단할 수 없다면 저가 전략을 채택하면 득실할 수 있다. 이렇게 성공하려면 기업이 비용면에서 앞서야 한다. 따라서 이 방법은 본질적으로 비용 주도의 전략이다.
차별화 전략: 트랙 3 을 채택한 기업은 경쟁사와 동일하거나 약간 높은 가격으로 고객에게 인식된 부가가치를 제공합니다. 이는 더 나은 제품과 서비스를 제공하여 더 많은 시장 점유율을 얻거나 약간 높은 가격으로 수익을 늘리기 위한 것입니다. 기업은 외관, 품질, 기능상의 독창성과 같은 유형적인 차별화 전략을 채택할 수 있습니다. 또한 서비스 품질, 고객 서비스, 브랜드 문화 등과 같은 무형의 차별화 전략을 채택하여 경쟁 우위를 확보할 수 있습니다.
혼합 전략: 경로 4 를 사용하는 기업은 낮은 가격을 유지하면서 고객에게 인식된 부가가치를 제공합니다. 이러한 양질의 저가 전략의 성공은 고객의 요구에 대한 기업의 이해와 만족력뿐만 아니라 저가 전략을 유지할 수 있는 비용 기반이 있는지의 여부에도 달려 있으며 모방하기 어렵다.
중앙 집중식 차별화 전략: 트랙 5 를 채택한 기업은 우수한 가격 전략을 사용하여 업계 경쟁을 진행할 수 있습니다. 즉, 특히 높은 가격으로 사용자에게 부가가치가 높은 제품과 서비스를 제공할 수 있습니다. 그러나 이런 경쟁 전략을 채택한다는 것은 기업이 특정 부문에서만 운영과 경쟁에 참여할 수 있다는 것을 의미한다.
* * 고가 스키닝 전략: * * 트랙 6, 7, 8 을 채택한 기업은 제품 비용이든 제품 또는 서비스 팀의 부가가치이든 일반적으로 독점권을 가지고 있습니다. 기업이 이런 경영 전략을 채택하는 전제는 시장에 비슷한 제품과 서비스를 제공하는 경쟁자가 없다는 것이다. 그렇지 않으면 경쟁업체는 시장 점유율을 쉽게 얻을 수 있으며 이러한 전략을 채택한 기업의 지위를 빠르게 약화시킬 수 있습니다.
보스턴 매트릭스는 보스턴 회사에서 제안한 것이다. 이 모델은 주로 보조 기업이 비즈니스 또는 포트폴리오를 수행하는 데 사용됩니다.
매트릭스 축의 두 변수는 비즈니스 단위가 있는 시장의 성장 정도와 시장 점유율입니다. 각 사분면의 기업은 근본적으로 다른 현금 흐름 상황에 처해 있으며 서로 다른 방식으로 관리되고 있기 때문에 회사는 전체 비즈니스 포트폴리오를 찾는 방법을 모색할 수 있습니다.
황소자리: 저성장 시장에서 상대적으로 높은 시장 점유율을 가진 사업은 건강한 현금 흐름을 생성하는데, 이러한 현금 흐름은 다른 당사자에게 자금을 제공하고 비즈니스를 발전시키는 데 사용할 수 있습니다.
마른 개: 저성장 시장에서 시장 점유율이 상대적으로 낮은 기업은 보통 중간 현금 흐름의 사용자입니다. 그들의 경쟁 지위가 비교적 약하기 때문에, 그들은 현금 함정이 될 것이다.
스타: 고성장 시장에서 상대적으로 높은 시장 점유율을 갖는 데는 일반적으로 성장을 유지하기 위해 많은 현금이 필요하지만, 강력한 시장 지위를 가지고 있으며, 더 높은 보고 이윤을 창출하기 때문에 현금 균형 상태에 있을 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
문제: 빠르게 성장하는 시장에서 시장 점유율이 상대적으로 낮은 기업들은 성장 자금을 마련하기 위해 대량의 현금 유입이 필요합니다.
시장의 매력에 대해 고려해야 할 주요 요소는 다음과 같습니다.
업계: 절대 시장 규모, 성장률, 가격 민감도, 진입 장벽, 대체품, 시장 경쟁, 공급업체 등
환경: 정부 규정, 경제기후, 화폐위험, 사회추세, 기술, 취업, 금리 등.
업무 단위의 실력이나 경쟁 지위에 대해 고려해야 할 주요 요소는 다음과 같습니다.
현재 이점: 시장 점유율, 시장 점유율 변화 추세, 수익성, 현금 흐름, 차별화, 상대적 가격 지위 등
내구성: 비용, 물류, 마케팅, 서비스, 고객 이미지, 기술 등
점수를 매길 때 각 기준에는 세 가지 등급이 있다. 기준의 중요도가 크게 다르면 가중치를 매겨 더 평균 점수를 얻어야 한다.
1- 선택/반환
2- 재구성/수확
2- 위험/종료
2- 재투자/리더십
5- 투자/성장
6- 목표 성장
매트릭스에서 비즈니스 단위의 위치를 결정하여 구현해야 하는 주요 전략은 다음과 같습니다.
1) 창고 건설에 투자하십시오.
2) 현금 생성과 선택적으로 현금을 균형있게 사용함으로써 지위를 유지한다.
3) 포기하고 시장을 그만 두십시오.
안정된 경쟁 시장에서 시장 경쟁 참가자는 일반적으로 리더, 참가자, 생존자의 세 가지 범주로 나뉩니다.
승자는 일반적으로 시장 점유율이 15% 이상이며 가격, 생산량 등 시장 변화에 큰 영향을 미칠 수 있는 기업을 말합니다.
참가자는 일반적으로 시장 점유율이 5%- 15% 인 기업을 가리킨다. 이들 기업은 시장에 큰 영향을 미칠 수는 없지만 시장 경쟁에 효과적인 참여자이다.
생존자들은 일반적으로 현지 부문의 시장 충전자이며, 이들 기업의 시장 점유율은 매우 낮으며, 보통 5% 미만이다.
영향력 있는 리더 중 기업의 수는 결코 세 곳을 넘지 않을 것이며, 이 세 기업 중 가장 강력한 경쟁자의 시장 점유율은 가장 작은 자의 4 배를 넘지 않을 것이다. 이 모델은 다음 두 가지 조건에 의해 결정됩니다.
1) 두 경쟁사 간에 2 쌍 1 의 시장 점유율은 균형점으로 보인다. 이 균형점에서, 어느 경쟁자가 시장 점유율을 늘리거나 줄이려고 하든, 비현실적이고 득실할 수 없다. 이것은 관찰을 통해 얻은 경험적 결론이다.
2) 시장 점유율이 최대 경쟁사의 1/2 보다 작으면 경쟁에 효과적으로 참여할 수 없습니다. 이것도 경험적 결론이지만, 경험 곡선의 관계에서 추론하기는 어렵지 않다.
일반적으로 이러한 두 가지 조건으로 인해 각 경쟁사의 시장 점유율은 다음 경쟁사의 1.5 배, 최소 경쟁사의 시장 점유율은 최대 경쟁사의 1/4 보다 작지 않습니다.
34 법칙' 은 경험에서 얻은 가정일 뿐 엄격한 증명을 받지 못했다. 그러나 이 법칙의 의미는 매우 중요하다. 즉, 경험 곡선의 작용으로 비용은 시장 점유율의 함수라는 것이다. 두 경쟁자가 거의 같은 시장 점유율을 가지고 있다면 상대 시장 점유율을 높일 수 있는 사람은 생산량과 비용을 늘릴 수 있다. 지불하는 대가보다 더 많은 것을 얻을 수 있다. 그러나 시장 경쟁의 선두주자들에게는 가능한 수익이 적다. 그러나 주요 경쟁사의 치열한 경쟁 중 가장 큰 피해를 입을 가능성이 높은 것은 시장에서 가장 약한 생존자이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 경쟁자, 경쟁자, 경쟁자, 경쟁자, 경쟁자, 경쟁자, 경쟁자)
이 이론은 마침 중국 채전업이 몇 차례 가격 인하 후 각 기업의 경쟁 태세의 변화를 설명할 수 있다. 창홍의 첫 가격 인하 이후 기업의 비용과 생산량은 모두 이득을 보고 시장 점유율이 가장 큰 기업으로 빠르게 자리잡았고, 강가와 TCL 이 뒤를 이었다. 몇 차례 가격 인하 후 기업은 더 이상 가격 요인에 의지하여 시장 점유율을 확대할 수 없으며, 반드시 새로운 경쟁 우위를 창출해야 한다.
가치 사슬 모델은 포터가 먼저 제안한 것이다. 포터는 기업의 경쟁 우위는 설계, 생산, 마케팅, 배송 등 보조 과정에서 서로 분리된 많은 활동에서 비롯된다고 생각한다. 이러한 각 캠페인은 기업의 상대적 비용 지위를 높이고 경쟁 우위의 토대를 마련하는 데 도움이 됩니다. 가치 사슬 모델은 기업의 행동을 많은 전략적 관련 활동으로 나눕니다. 경쟁사보다 더 저렴하거나 더 나은 전략적 활동을 통해 기업은 경쟁 우위를 확보할 수 있었습니다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
가치 사슬은 가치 활동과 이익을 포함한 총 가치를 나열합니다. 가치 활동은 기업이 물질적, 기술적으로 명확한 경계를 가지고 하는 활동으로, 기업이 구매자를 위해 가치 있는 제품을 만드는 초석이다. 이윤은 각종 가치 활동에 종사하는 총가치와 총비용의 차이이다.
가치 활동은 기본 활동과 보조 활동의 두 가지 범주로 나뉩니다. 기초활동은 제품과 관련된 물질적 창조와 판매, 구매자 이전, 애프터서비스를 포함하는 각종 활동이다. 보조 활동은 조달 투자, 기술, 인적 자원 및 다양한 회사 차원의 기능을 제공하여 기본 활동을 지원하는 보조 기본 활동입니다.
어떤 업종에서든 디자인 경쟁에는 다섯 가지 기본 활동이 있습니다.
내부 물류: 원자재 처리, 창고, 재고 관리, 차량 스케줄링, 공급자에게 반품 등 입고, 저장 및 분배와 관련된 다양한 활동
생산 활동: 처리, 포장, 조립, 장비 유지 보수, 테스트 등 최종 제품 형식으로 투입을 전환하는 것과 관련된 다양한 활동
외부 물류: 제품의 중앙 집중화, 저장 및 납품과 관련된 다양한 활동 (예: 완제품 재고 관리, 원자재 처리, 배송 차량 파견 등).
마케팅: 구매자에게 제품을 구매할 수 있는 방법을 제공하고, 광고, 판촉, 영업팀, 채널 건설 등 구매자가 구매하는 다양한 관련 활동을 안내합니다.
서비스: 설치, 유지 보수, 교육, 예비 부품 공급 등 제품의 가치를 높이거나 유지하기 위한 서비스 제공과 관련된 다양한 활동
모든 업종과 관련된 다양한 보조 가치 활동은 네 가지 기본 유형으로 나눌 수 있습니다.
조달: 구매 기업 가치 사슬에 사용되는 다양한 투자를 나타냅니다. 조달에는 생산용 원자재 구매뿐만 아니라 R&D 장비 구매와 같은 보조 활동과 관련된 구매도 포함됩니다.
기술 개발: 각 가치 활동에는 기술 노하우, 절차, 프로세스 장비에 반영된 기술 등 충분한 기술이 포함되어 있습니다.
인적 자원 관리: 채용, 고용, 교육, 개발 및 보상과 같은 다양한 활동을 포함합니다. 인적 자원 관리는 기초 및 보조 활동에서 보조 역할을 할 뿐만 아니라 전체 가치 사슬도 지원합니다.
인프라: 기업 인프라는 기업의 가치 사슬을 지원합니다.
기업 가치 사슬을 분석하는 목적은 회사 운영의 어느 부분이 고객 가치를 높이거나 생산 비용을 절감할 수 있는지 분석하는 것입니다. 부가 가치 행동의 주요 문제점은 다음과 같습니다.
1) 가치 (이익) 를 변경하지 않고 비용을 절감할 수 있습니까?
2) 비용을 그대로 유지하면서 가치를 높일 수 있는지 여부
3) 비용 수익을 그대로 유지하면서 공정 투자를 줄일 수 있습니까? 을 눌러 섹션을 인쇄할 수도 있습니다
4) 더 중요한 것은 기업이 동시에 1, 2,3 을 달성할 수 있는지 여부입니다.
가치 사슬의 프레임워크는 기본 재료에서 최종 사용자로의 체인을 별도의 프로세스로 분해하여 비용 행동 및 차이의 출처를 이해하는 것입니다. 각 프로세스 시스템의 비용, 이익 및 가치를 분석하여 비용 차이 및 누적 이점을 얻을 수 있습니다. 다음 그림은 복사기 제조업체의 가치 사슬을 보여줍니다.
가치 사슬이 구축되면 가치 사슬의 각 부분의 부가가치를 정확하게 분석하는 것이 도움이 될 것이다. 가치 사슬의 응용은 기업에만 국한되지 않는다. 인터넷의 응용과 보급과 경쟁이 치열해지면서 기업 간 연합가치 사슬 연맹의 추세가 갈수록 두드러지고 있다. 기업은 R&D, 생산 및 물류와 같은 가치 사슬 전체의 한 부분을 개발하기 위해 핵심 역량의 구축과 발전에 더 많은 관심을 기울이고 있습니다.
ROS/RMS (판매 수익/상대 시장 점유율) 매트릭스는 판매 수익 및 상대 시장 점유율 매트릭스라고도 하며 주로 기업의 다양한 업무 단위 또는 제품의 발전 전략을 분석하는 데 사용됩니다. 이 모델은 시장에서 비즈니스 단위 또는 제품의 매출이 시장의 상대적 점유율에 비례해야 한다고 생각합니다. 비즈니스 단위 또는 제품의 매출이 높을수록 해당 비즈니스 단위 또는 제품이 기업에 제공하는 판매 수익이 높아집니다.