구체적인 구현에서 많은 기업들이 성과 평가를 성과 관리와 동일시하고, 부서 성과 및 직원 성과에 대한 평가와 통제에만 초점을 맞추고, 부분 성과와 기업의 전체 성과에 대한 체계적인 연계를 소홀히 하고, 목표와 행동이 단절되어, 평가가 초점을 잡을 수 없게 하고, 기업의 경영 목표와 업무 초점을 반영하지 못하고, 계획, 실행, 모니터링, 피드백 등에서 체계적인 관리를 실현하지 못하고, 일상적인 업무에 반영된다. 지표 설정이 불합리하고, 직원의 평가에 대한 반발 태도, 평가 기능이 불분명하고, HR 작업량을 헛되이 늘리는 것, 업무 부서의 불만이 끊이지 않고, 고위층이 성과 관리 구현의 예상 효과를 볼 수 없고, 기업이 성과를 효과적으로 높일 수 없다는 것이다. 위의 현상은 성과 관리와 기업 전략 단절의 심각한 결과를 보여준다. 그렇다면 어떻게 기업 전략 목표 달성의 관점에서 성과 관리를 실시하여 평가를 통해 기업의 경영 전략과 의도를 반영할 수 있습니까? 전략적 성과 관리 시스템 구축은 문제 해결의 열쇠입니다.
중국 기업들이 인사관리에서 인적자원 관리에 이르기까지 꾸준한 탐구에 힘입어, 우리는 서구에서 많은 선진적인 관리 이론을 도입했다. 이러한 이론은 서구에서 다년간의 실제 응용을 거쳐 많은 기업의 빠른 발전을 위한 동력의 원천을 제공하였다. 그러나 중국에 입단한 뒤 외국 이론 수토불복 현상이 나타났다. 근본 원인은 기업의 발전 단계와 관련이 있다. 중국 기업과 서방 기업이 직면한 발전 단계와 내외 환경이 다르고, 관리의 주제와 내용도 달라 이론의 응용에 문제가 생겼다. 성과 관리 이론도 전통적인 비체계화에서 현대체계화로의 전환을 겪었다. 성과 관리의 일반적인 이론적 토대 (예: 제어론, 시스템론, 행동과학, 관리과학, 목표관리이론, 관리통제이론 등) 에 이르기까지 우리나라 실제와 어떻게 연결되는가에 대한 문제도 직면하고 있다. 따라서 전략적 성과 관리 시스템을 구축하려면 먼저 기업 관리의 성숙도를 고려하고 다음과 같은 기반을 갖추어야 합니다.
1. 기업은 명확한 가치관을 가져야 한다.
기업 가치는 기업의 성격, 목표, 경영 이념 및 경영 방식에 대한 기업 의사결정자의 선택을 말하며, 직원들이 받아들이고, 직원의 정신을 지탱하고, 직원의 정신을 지탱하는 주요 가치관과 전체 직원의 행동 규범을 가리킨다. 명확한 가치관은 기업이 제창하고 근절하는 것을 분명하게 대표해 직원들의 행동 패턴에 영향을 미친다. 감화의 영향과 침투를 통해 직원들의 정신 모델은 문화의 영향으로 끊임없이 변화하여 직원들의 인정을 받고 일관성을 유지하는 경향이 있다. 성과 목표 계획 수립에서 가치는 목표 및 지표 설계의 핵심이며 기업의 가치 지향을 반영합니다. 따라서 명확한 가치는 전략적 성과 관리 시스템 설계의 전제 조건입니다.
명확한 기업 전략과 목표를 개발하십시오.
기업은 자신의 발전과 미래의 경영 방향, 영역, 상황 및 변화에 대한 명확한 포지셔닝과 계획을 가지고 전략과 목표를 결정하고 전략 분석을 전제로 다양한 구현 방안을 마련해야 한다. 그리고 전략 계획을 실행에 옮기려면 일상적인 경영 계획의 통제와 결합해 경영 목표와 전략 목표를 유기적으로 결합해 전반적인 전략 목표와 국부 전술 목표를 통합해야 한다. 이 프로세스는 성과 관리를 통해 추진, 구현 및 최종 완료되어야 하므로 성과 관리는 엔터프라이즈 전략 구현을 위한 중요한 도구입니다.
조직 구조가 합리적이다.
합리적인 조직 설정은 성과 관리 구현의 기초입니다. 기업의 경영 목표와 업무 중점에 따라 정교하고 효율적인 조직을 구축하여 성과 관리 체계의 원활하고 효과적인 구현을 보장합니다. 성과 관리는 체계적인 관리 활동으로, 기업 각 부서가 제도 요구 사항에 따라 평가의 모든 부분에 참여하도록 요구하며, 수평 소통에서 수직 지휘에 이르기까지 전반적인 상황에 영향을 미치고 모든 직위를 포괄해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리) 따라서 조직 구조의 효율적인 설정, 부서 기능의 합리적인 정의, 비즈니스 프로세스의 지속적인 최적화 및 직무 인력의 규범 구성을 통해 조직 내 거래 비용을 절감하고 조직의 운영 효율성을 높일 수 있습니다.
건전한 인적 자원 관리 시스템을 구축하십시오.
성과 관리와 각 기능 모듈의 상호 연결을 위해 계층적 분류의 인적 자원 관리 시스템을 구축합니다. 자격 제도, 보상 복지 제도, 직원 경력 계획 제도, 교육 개발 제도에 해당하는 인적 자원 관리 메커니즘을 구축하여 성과 평가를 다양한 데이터와 정보로 지원할 수 있습니다. 평가 결과는 조직 내에서 충분히 적용되고 반영되어 순환 승진 및 지속적인 성과 평가를 강화합니다.
전략적 성과 관리 시스템의 핵심은 기업 전략이다. 기업 관리 목표와 계획에 따라 성과 목표 계획을 수립하고 성과 모니터링을 통해 성과 평가를 실시하며 평가 결과를 합리적으로 적용합니다. 목표 관리 이론은 경영 전문가 피터가 제시한 것이다. 드루크는' 기업의 사명과 임무는 목표로 전환해야 한다' 고 제안하고 목표에 따라 관리하며 목표 결정과 목표 달성을 중심으로 일련의 관리 활동을 전개한다. 성과 목표 체계는 조직 전략과 목표를 바탕으로 전략적 수요를 기업의 단계적 목표와 계획으로 전환함으로써 각 부서의 목표와 계획을 형성하고 직원의 개인 목표와 계획을 형성합니다. 목표 계획을 세우는 과정에서 키워드는' 분해' 이다. 하나는 기업 전략에 따라' 기업-부서-개인' 의 목표 체계를 분해하는 것이다. 또 다른 주선은 전략에 따라' 기업-부서-개인' 을 분해하는 지표체계다. 따라서 성과 목표 계획은 전략 목표의 계층적 분해와 세분화입니다. 성과 목표 계획은 일반적으로 목표 책임서와 성과 계약서로 표현되며 평가의 근거로 사용됩니다. 목표 방안의 확정은 평가자와 피평가자가 충분히 소통하고 합의한 산물이다. 평가 과정에서 양측은 성과 피드백을 통해 끊임없이 변화하는 상황에 맞게 계획을 적시에 조정하거나 수정해야 한다. 목표와 계획을 결정하는 동시에, 쌍방은 성과 측정 기준에 동의해야 한다. 특히 전략 성과 관리 시스템에서 목표 관리의 중점은 목표가 아니라 관리다. 모든 관리 작업의 시작은 목표를 결정하는 것이고, 구현 프로세스도 목표 지향적이지만, 관리 작업의 끝은 목표의 완성을 기준으로 관리 효과를 평가하는 것이다.
목표와 계획은 성과 구현의 출발점입니다. 기업, 부서, 직원들의 목표계획은 하나의 목표체계를 형성하여 심사 기간 동안 무엇을 해야 하는지, 무엇을 해서는 안 되는지, 어느 정도까지 해야 하는지, 왜 해야 하는지, 언제 완성해야 하는지, 결과의 평가기준 등을 결정한다. 성과 평가를 성공적으로 실시하려면 이전의 모든 활동이 HR 부서에 의존하거나 푸시되는 현상을 바꿔야 합니다. 심사 실시 과정에서 각급 관리자는 훈련사, 상담사, 감독의 역할을 해야 한다. 팀 성장의 관점에서 관리자는 전략적 성과 관리의 아이디어, 구현 기술 및 방법을 충분히 이해하고, 직원에 대한 체계적인 성과 관리 교육을 실시하고, 인식 및 구현 차원에서 성과 관리의 개념과 운영 방법을 체계적으로 소개해야 합니다. 평가의 구체적인 구현에서 관리자는 계획, 구현, 감독, 피드백으로 시작하여 구현 과정에서 발생하는 구체적인 문제에 대해 상담원의 책임을 맡고, 수시로 직원의 의문에 대한 답을 해결하고, 각종 문제를 배제하고, 직원들이 쉽게 출전할 수 있도록 해야 한다. 부하 직원의 관점에서 관리자는 시험관의 부하 직원으로서의 관리 능력을 단련하고, 감독의 역할을 맡고, 부하 직원의 종합 관리 기술을 배양하고 훈련시켜 성과 관리를 표준에 따라 실시해야 한다.
성과 모니터링은 검토자가 평가 기간 동안 지표 완료를 분석하고 기존 문제에 따라 과외하여 성과 목표와 계획 완료를 보장하는 프로세스입니다. 기업은 일반적으로 성과를 반영하는 관련 회계 통계 시스템을 통해 기업의 전체 성과, 부서 성과 및 개인 성과 상태를 모니터링하고 모니터링 결과를 모든 수준의 관리자에게 정기적으로 피드백합니다. 성과 모니터링은 성과 구현의 프로세스 제어 링크입니다. 전략적 성과 관리 시스템이 기업의 전략 및 목표와 밀접하게 연결되어 있기 때문에 각 단계의 성과 모니터링은 직원과 부서를 기업의 전반적인 목표에 접근하도록 유도하고, 장애를 지속적으로 조정하고 기존 문제를 수정함으로써 목표 달성의 진도와 효율성을 빠르게 높입니다. 성능 모니터링을 통해 기업은 변화하는 환경에서 정보 변화에 따라 목표를 지속적으로 수정할 수 있으며, 부서에서 비즈니스 목표와 계획을 조정할 수 있도록 지원할 수 있습니다. 마지막으로, 성과 모니터링은 기업 의사 결정 계층에 대한 근거를 제공하고 기업 관리 및 운영을 보다 잘 모니터링할 수 있도록 합니다.
한 검토 주기 후 성과 모니터링 시스템에 의해 피드백되는 다양한 데이터, 피평가자의 성과 목표 및 계획 완료에 따라 피평가자의 객관적 결과를 객관적이고 공정하게 평가하고 피평가자와 대면하여 성과 피드백을 제공합니다. 성과 피드백은 성과 개선의 핵심 조치입니다. 평가자는 부하 직원의 성장에 대해 객관적, 정의, 시기 적절하고 책임있는 커뮤니케이션을 통해 조직이 높은 성과를 중시하는 기업 문화를 전달하고 직원 가치 창출에 대한 인식을 표명하며 평가자 업무에 존재하는 문제를 분석하고 토론하며 개선 방법을 마련해 양측이 다음 단계의 성과 목표와 계획을 수립하고 수정하도록 유도함으로써 평가자가 평가가 진정한 목적이 아니라는 것을 인식하게 하고 성과 개선을 촉진하는 것이 바로 그것이다 따라서 전략적 성과 관리 시스템이 기업 전략 실현에 기여한 것은 비즈니스 검토 과정에 반영됩니다. 전통적인 성과 평가는 심사 과정에 대한 통제를 강조하고 경영 목표에 대한 수정과 조정을 소홀히 한다. 전략 성과 체계는 성과 개선에 영향을 미치는 근본 원인에 초점을 맞추고, 근원을 분석하고, 문제점을 찾아내고, 개선 방법을 찾고, 구체적인 솔루션을 내놓고, 성과 목표 계획 개발, 성과 모니터링, 성과 피드백, 결과 애플리케이션 등에서 일련의 경로와 연결을 설계하여 성과 평가를 달성합니다.
인력 확보 및 구성, 보상 관리, 성과 관리, 교육 및 개발, 경력 계획 및 관리는 인적 자원 관리 시스템의 중요한 기능이며 성과 관리는 중요한 역할을 합니다. 성과 평가 결과는 인력 배치 및 보상 조정에 대한 의사 결정 기반을 제공합니다. 직원 교육 및 개발 계획을 개발할 때 성과 평가 결과는 교육 요구 사항 결정 및 교육 과정 설계에 대한 참조 정보를 제공합니다. 이와 함께 중장 고위 경영진의 성과 평가 결과에 따라 조직은 후계자 계획과 백본 양성 계획의 추진을 위해 중요한 정보를 수집한다. 더 중요한 것은 성과 관리의 결과가 조직이 전체 성과 목표를 수정하고 다음 단계의 성과 상황을 판단하는 의사 결정 정보를 제공한다는 것입니다. 따라서 성능 결과는 다음과 같이 적용됩니다
기업 성과 평가 지표 체계의 진화 과정을 분석한 결과, 1990 년대 이후 기업 성과 평가는 비용 성과 평가 기간, 재무 성과 평가 기간 및 경영 성과 평가 혁신 기간을 거쳤다. 균형 성과표 및 주요 성과 지표의 연구 및 적용은 성과 평가 시스템의 혁신과 발전에 중요한 기여를 했습니다. 주요 성과 지표 (KPI) 는 기업 전략을 내부 프로세스 및 활동으로 전환하여 기업 경영 관리의 가치 지향과 전략적 방향을 나타냅니다. KPI 는 직원의 개인적 행동과 목표를 지도함으로써 기업 전략에 부합한다. 주요 성과 평가는 전통적인 성과 평가 이념에 대한 혁신으로, 인센티브와 제약의 수단일 뿐만 아니라 전략적인 견인작용으로 KPI 체계를 구축하는 것이다. 기업 일선은 기업의 사명과 비전을 명확히 하고, 전략과 목표를 결정하고, 비즈니스 가치 평가의 관건을 찾아내고, 엔터프라이즈급 KPI 를 결정하고, 부서별 KPI 를 순차적으로 결정한 다음 각 직무에 대한 KPI 를 분해하고, 평가와 측정을 마련해야 한다. KPI 는 항상 기업의 전략적 목표와 비즈니스 우선 순위를 중심으로 기업의 전략을 체계적으로 설명하고, 기업 관리 프로세스의 지표를 통해 단계적으로 침투하여 전략을 기업의 모든 활동 및 프로세스와 밀접하게 관련시킨다는 점을 강조해야 합니다. 균형 성과표도 기업 전략과 기업 관리 평가를 결합한 시스템 평가 방법이다. 기업 전략을 구체적인 목표와 평가 지표로 전환함으로써 전략과 성과의 유기적 결합을 실현할 수 있다. 균형 성과표는 또한 전통적인 성과 평가가 재무 지표를 위주로 하고, 기타 보조 지표를 보조하는 한계를 돌파했다. 기업의 전반적인 운영 관점에서 기업의 성과 향상을 고려하는 것은 재무 지표의 달성뿐만 아니라 고객의 관점, 내부 프로세스, 학습 및 성장 측면에서 비즈니스 지표의 달성에 초점을 맞추고 있으며, 조직은 재무 성과를 추구하는 동시에 기업 역량 향상, 미래 성장 잠재력 달성의 추세와 가능성에 초점을 맞추고 있습니다. 국내 기업들이 균형스코어 카드를 적용하는 데는 관리 성숙도 문제가 있지만, 이를테면 균형스코어는 관리 정보 품질에 대한 요구가 높고, 일부 기업 정보 관리 및 정보 인프라는 약하다. 일부 기업인들은 성과관리에 대한 인식에 일정한 차이가 있고, 소통, 이해장애 등의 문제가 있다. 그러나 장기 및 단기 목표에 초점을 맞추고, 외부 측정 (주주 및 고객) 및 주요 내부 평가 (내부 운영, 학습 및 성장) 에 초점을 맞추고, 결과를 추구하고, 내부 추진 요인 간의 균형을 촉진하며, 기업이 전략적 목표를 더 잘 달성할 수 있도록 지원하는 과학적 도구입니다. 따라서 기업은 내부 관리 수준을 높이고, 내공을 잘 연마하고, 시대와 함께 발전해야 한다.
요약하자면, 성과 관리 시스템의 구현에서는 기업이 기업의 단기 성과에 지나치게 신경을 쓰고 장기 성과를 무시하는 등 많은 문제가 있지만, 지표 체계의 수립은 완벽을 추구한다. 각급 시험관들은 성과 면접을 중시하지 않거나 시험관을 일부러 회피하여 심사 결과가 효과적으로 소통되지 못하게 한다. 심지어 많은 기업의 업무 부서들도 성과 평가가 인적자원 부문의 업무로 힘겹고 비위를 맞추지 않는다고 생각하지만, 전략 기반 성과 관리 체계를 구축하는 것은 기업의 미래 발전에 대한 전략적 사고여야 하며, 기업의 지속적인 성과 향상을 위한 강력한 돌파구가 되어야 한다. 전통적인 성과 관리 시스템은 내향적이고, 내려다보고, 이미 발생한 일을 향하고, 전략 성과 관리 시스템은 기업의 전략을 출발점으로 하고, 시야는 안팎에서 앞을 내다보며 미래를 가리킨다고 말하는 사람들도 있다. 맹목적으로 사후 통제에 빠진 수동적인 국면으로 인해 관리 지연이 기업의 전반적인 효율성에 영향을 미치는 현상을 변화시켜 관리자가 기업 전략의 높이에 서서 기업의 성과 관리 체계를 전면적으로 검토하게 할 것이다. 오춘파 교수가 말했듯이 기업의 국제경쟁력은 국내에서 배양되고, 기업의 국내 경쟁력은 기업 내에서 배양된다. 기업 내부 경쟁력은 외부 경쟁 압력 전도와 내부 메커니즘에 의해 생성되는 압력이며, 성과 관리는 외부 압력을 전달하고 내부 압력을 생성하는 효과적인 레버입니다.