인재의 파각 및 반파각

경쟁 업체 간의 인재 쟁탈이 이미 암적에서 명쟁으로 바뀌었다는 것을 쉽게 알 수 있다. 더 이상 비밀이 아니다. 헤드헌터에게 담장을 파도록 의뢰하든, 대범하게 상대 문 앞에 가서 채용하든, 이미 기업이 인재를 얻는 일반적인 방법이 되었다. 상대는 항상 높은 봉급의 높은 우대 조건을 열거하여 고급 인재를 발굴하려고 한다. 피발굴업체는 핵심 직원들이 파내는 것을 막기 위해 혼신의 힘을 다해야 했다.

치열하고 지속적인 인재 쟁탈전이다. 세계 매니저 웹 사이트의 관리자 사용자 그룹, 헤드헌터 컨설턴트, 그리고 인적자원 고문사의 전문가들은 모두 이 전쟁의 파급된 사람들이며, 인재가 왜 파내졌는지와 기업이 어떻게 인재를 남길 수 있는지에 대해 각자의 체득과 견해를 가지고 있다. 직원들이 왜 인재를 왜 파냈는지, 그가 원래 회사에서 다년간의 축적을 포기하고 신주로 달려가게 한 이유는 무엇일까? 세계 매니저 웹 사이트의 사용자들은 그들의 경험을 표현했다. 헤드헌터에서 온 고문도 우리에게 뿔을 파는 비밀을 밝혀주었다. 온라인 토론 인재가 발굴된 가장 직접적인 이유는 임금 경쟁이 저항하기 어렵기 때문이다. 급여는 항상 매력적인 중요한 지표입니다. 세계지배인 웹사이트의 사용자' whyitbe' 는 "상대방이 두 배의 가격을 내면 회사 문화, 발전공간 등을 어떻게 강조할 수 있는가" 고 말했다. 월급은 한 사람의 총소득 수준의 근본적 지표이기 때문이다. 봉급이 높은 사람은 회사를 대표하여 그의 능력을 인정하고, 당연히 그의 다른 대우, 예를 들면 훈련, 보너스, 발전 기회, 주식 또는 옵션이 모두 월급이 낮은 사람보다 낫다. 되다 더 깊은 이유는 경쟁사가 더 나은 발전 기회를 제공한다는 점이다. 고위 관리자에게 고임금보다 더 유혹적이다. 이 화제 토론에 참여한' 란색 꽃' 은 해외에서 전문경영인으로 두 차례 이직 경험을 했다. "즐겁게 하면 된다고 생각하기 시작했지만, 나중에는 월급만 높으면 된다고 생각했지만, 지금은 선택의 기회가 있다면, 나는 넓은 발전 공간을 제공하고 개인의 잠재력을 발휘할 수 있는 회사를 선택할 것이다.

리더십도 직원을 떠나는 중요한 요인이다. 사이트 사용자' INTJ' 에 따르면 많은 이직 조사에서 직원들은 직접 리더십의 원인이라고 말하지 않았다. 실제로 리더십이 직원의 이직을 초래한 경우가 많다. 예를 들어 상사의 리더십 방식은 직원들을 불만스럽게 하고, 직원들에게 진정한 도움을 주지 못하는 등 직원들의 퇴진을 초래할 수 있다. 매니저에게 고위 지도자의 관념과 일치하지 않는 것도 이직의 중요한 원인이다. 회사 메커니즘이 불공평하다. 직원들의 지불과 보상이 균형을 이루지 못할 경우 직원도 더 나은 직업 기회를 모색한다. " 소요군' 은 토론에서 직원들이 헌신과 충성, 근무시간, 실적 등을 지불하고 급여, 복지, 개인발전, 생활방식, 성취감을 얻기를 희망한다고 말했다. 기업이 이를 제공할 수 없다면 경쟁자들에게 뿔을 파낼 수 있는 기회를 주었다. 직원에 대한 불경은 직원을 떠나는 또 다른 원인이다. " 소요군' 은 "기업과 직원들은 본질적으로 윈-윈 관계다. 그들의 관계는 우리 * * * 를 함께 창조해 보자. 나는 너를 믿는다. 나는 너를 존중한다. 우리는 * * * 성과를 즐긴다. 심지어 직원에 대한 호칭도 직원에서 파트너로 바뀌었다. 그러나 상당수의 기업주들은 전통적인 관념으로 이 문제를 다루고 있다. 그들은 내가 사장이라고 생각하는데, 내가 너를 먹여 살리고, 직원들이 기업에 주는 가치를 무시하거나 직시할 수 없다. " 헤드헌터 관점 은 벽 구석 발굴 사건에서 겉으로 드러나는 현상은 경쟁자가 헤드헌터를 몇 배의 월급으로 파는 경우가 많다. 실제로 헤드헌터는 더 높은 월급을 제공하는 것만이 아니라 매우 포괄적인 지표로 인재를 끌어들인다. (알버트 아인슈타인, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 도전명언) 이 과정에서 새 회사의 문화와 브랜드, 워크플로우, 조직의 관계, 책임과 권한, 성과와 도전, 보상, 사업 플랫폼, 개인의 지속 가능한 발전, 심지어 새 회사가 이끄는 업무 습관 등도 인재를 끌어들이는 무기가 될 것이다. 이 요소들 중 어느 것이 인재를 원래 회사를 떠나게 한 것입니까? 헤드헌터의' 견해' 를 들어봅시다. 전력 헤드헌터는 화남에서 가장 큰 헤드헌터로, CEO 곽 부스에 따르면 고객이 헤드헌터를 직접 경쟁자에게 의뢰하는 경우도 있는데, 이 수요는 일반적으로 임원과 핵심 R&D 전문가라는 두 가지 부류에 집중되고 있다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언) 이 사람들을 끌어들이기 위해서는 월급이 더 이상 가장 중요한 요인이 아니다. 곽 전시 순서에 따르면 연봉 3 만 원 안팎의 중층 매니저는 월급에 더 많은 관심을 기울일 수 있다고 한다. (윌리엄 셰익스피어, 연봉, 연봉, 연봉, 연봉, 연봉, 연봉) 연봉 백만 이상 임원, 급여에 대한 관심은 종종 1 위가 아니다. 그들을 원래 회사를 떠나게 하는 데는 일반적으로 다음과 같은 요소가 있다. 첫째, 새로운 직위가 더욱 성장하고, 그의 개인 성장에 매우 도움이 된다. 둘째, 더 관대 한 치료; 셋째, 상대방 기업은 매우 잠재력이 있다. "이들은 개인적 성취의 실현과 장기적인 직업부가가치에 관심이 있다. 곽전시의 예를 들어, 우리는 연봉 6 만 명을 한 기업에 파내어 45 만 연봉을 받은 적이 있는데, 그는 매우 기뻤다. 새로운 기업은 그에게 더 나은 직업 플랫폼을 제공하고, 더 중요한 책임을 지고, 더 많은 부하 직원을 이끌고, 더 많은 주도권과 의사결정권을 가지고 있기 때문이다. "" 나는 이것들을 한 가지로 귀결한다. 바로 그들이 새로운 직업으로 인해 더 존중받고 성취감을 느낀다는 것이다. 곽 전시 순서는 말했다. 개인 성취라는 비교적 보편적인 이유 외에도 개인화된 이유도 눈에 띈다. 곽전시서는 임원일수록 개인화된 수요도 강하다고 소개했다. 따라서 위에서 언급한 여러 가지 요인들이 모두 상대방을 감동시킬 수 없을 때, 헤드헌터는 상대방의 상황을 깊이 이해하고 그의 핵심 수요를 파헤칠 것이다. 헤드헌터는 그의 경력과 가족 배경을 알아보고, 그의 동창, 동료, 심지어 친족, 배우자 등에서 어떤 방법으로 그 사람을 감동시킬 수 있는지 찾아본다. 이 과정은 종종 6 개월이 걸린다. " 우리의 가장 긴 시간은 1 년 동안 한 사람을 감동시키는 것이다. 곽 전시 순서는 말했다. 곽 전시 () 는 한 사람을 원래 회사를 떠나게 하는 개인화는 여러 가지 이유가 있다고 소개했다. 예를 들어, 새 직장은 그의 가족을 다시 만나게 하고, 자녀들은 더 나은 교육을 받을 수 있다. 새로운 직업은 해외에서 운동 할 수있는 더 많은 기회를 제공 할 수 있습니다. 새 회사의 지도자는 초려의 성의를 세 번 돌보는 등등이 있다. 만약 이것들이 이 사람의 핵심 수요에 딱 들어맞는다면, 그를 옛 동네를 떠나게 할 것이다. 기업이 무엇을 가지고 가 고급 인재일수록, 한 기업을 떠나기로 결정할 때 그 고려도 전면적이고 신중할 수록, 기업이 그들을 남겨 두려고 할 가능성은 희박하다. 기업에게 쿵푸는 평상시에 해야 하고, 그들이 남기에 가장 적합한 환경을 만들어야 한다. 동시에 회사는 핵심 인재의 개인적 수요를 파악해 목표로 만족시켜야 한다. 온라인 토론 인재 양성은 인재의 능력을 지속적으로 향상시킬 수 있는 매우 효과적인 유인 방식이다. 웹 사이트 사용자' 양용화' 는 "고급 인재의 시장 경쟁력을 지속적으로 키우고, 다른 재능을 도모할 수 있는 능력을 키우고, 새로운 기술을 지속적으로 배울 수 있도록 한다" 고 주장했다. 만약 회사가 정말 이 목표를 달성할 수 있다면, 대부분의 우수한 인재를 보유할 수 있을 것이라고 믿는다. ""