인적 자원 관리의 6 대 모듈인 인적 자원 관리는 전통적인 모델을 깨고 자원의 관점에서 인력을 구성하고 관리합니다. 인적 자원의 효과적인 관리 및 구성을 실현하는 방법, 효과적인 인적 자원 관리 플랫폼 및 시스템을 구축하는 방법은 이미 기업 인적 자원 작업의 초점이 되었다. 이 효과적인 시스템의 일환으로 주요 인적 자원 모듈 시스템을 개선하고 운영하는 것이 특히 중요합니다! 1, 인적 자원 계획-HR 작업의 항법과 내비게이션입니다. 출항하는 모든 선박은 목적지를 찾기 위해 항로를 세워야 하며, 정확한 항로에서 항행할 수 있도록 효과적인 항법시스템이 필요하다. HR 작업 목표의 방향과 실현을 결정해야 하는 인적 자원 관리도 마찬가지입니다. 인적 자원 계획의 목적은 기업의 발전 전략을 결합하여 기업 자원과 인적 자원 관리의 현황을 분석하고, 미래 인적 자원 작업의 중점과 방향을 찾고, 구체적인 작업 계획과 방안을 개발하여 기업 목표의 원활한 실현을 보장하는 것이다. 인적 자원 계획은 기업의 인적 자원 관리에 대한 현재 정보를 수집, 분석 및 통계하는 데 중점을 둡니다. 이러한 데이터와 결과에 따라 기업 전략과 결합하여 향후 인적 자원 작업 계획을 수립합니다. 해항선의 항해사처럼 인적자원 계획은 HR 업무에서 목표를 세우고 항로를 파악하는 역할을 한다! 인적자원계획의 정의인적자원계획은 체계적인 전략공사로, 기업발전전략을 지도하고, 기존 인적자원을 전면적으로 점검하고 기업 내외 조건을 분석하는 것을 기초로 조직의 미래 인력에 대한 수급을 예측하는 것을 출발점으로 한다. 여기에는 승진 계획, 보충 계획, 교육 개발 계획, 인력 배치 계획, 보상 계획 등이 포함됩니다. 기본적으로 인적 자원의 모든 관리를 다룹니다. 인적자원 계획은 또한 인사정책 제정을 통해 인적자원 관리 활동에 지속적이고 중요한 영향을 미친다. 좁은 의미: 기업은 전략 계획 및 개발 목표를 바탕으로 기업 내부 및 외부 환경의 변화에 따라 향후 인적 자원에 대한 수요를 예측하고 이러한 요구를 충족하기 위해 인적 자원을 제공하는 활동 과정을 예측합니다. 일반화: 기업의 각종 인적 자원 계획의 총칭. 기한별: 장기 (5 년 이상) 및 단기 (1 년 이하) 및 둘 사이의 중기 계획. 내용별: 전략 발전 계획, 조직 인사 계획, 제도 건설 계획, 직원 발전 계획. 인적 자원 계획은 기업의 경영 전략과 목표를 인적 수요로 전환하여 기업 전체의 관점에서 인적 자원 관리의 구체적인 목표를 분석하고 개발하는 것입니다. 인적 자원 계획의 개념에는 다음과 같은 네 가지 의미가 포함됩니다. 1) 인적 자원 계획의 개발은 조직의 발전 전략과 목표를 기반으로 해야 합니다. 2) 인적 자원 계획은 조직 내외 환경의 변화에 적응해야 한다. 3) 필요한 인적자원 정책과 조치를 제정하는 것은 인적자원 계획의 주요 작업이다. 4) 인적 자원 계획의 목적은 조직 내 인적 자원의 공급과 수요의 균형을 맞추고 조직의 장기적인 지속 가능한 발전과 직원의 개인적 이익 실현을 보장하는 것이다. 인적 자원 계획의 역할은 1 입니다. 조직이 전략적 목표와 개발 계획을 수립하는 데 도움이됩니다. 인적 자원 계획은 조직 개발 전략의 중요한 부분이자 조직 전략 목표 달성을 위한 중요한 보증입니다. 2. 조직의 생존과 발전 과정에서 인적 자원에 대한 수요를 보장한다. 인적 자원 부서는 조직 내 인적 자원에 대한 수요와 공급 간의 격차를 분석하고 인적 자원에 대한 수요를 충족하기 위한 다양한 계획을 세워야 합니다. 인적 자원의 질서있는 관리에 도움이됩니다. 인적 자원 계획은 기업의 인적 자원 관리의 기초이며, 총체적 계획과 각 경영 계획으로 구성되어 있으며, 관리 활동 (예: 개인의 수요와 공급 결정, 일자리와 임무 조정, 교육 등) 을 위한 신뢰할 수 있는 정보와 근거를 제공합니다. ), 관리 활동의 질서 정연한 진행을 보장합니다. 직원의 열정과 창의력을 동원하는 데 도움이됩니다. 인적 자원 관리 요구 사항은 조직의 목표를 달성하면서 물질적 및 정신적 요구 사항을 포함한 직원의 개인적 요구를 충족함으로써 직원들의 지속적인 열정을 불러일으켜야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 인적 자원 관리, 인적 자원 관리, 인적 자원 관리) 인적 자원 계획의 조건 하에서만 직원들은 자신이 무엇을 만족시킬 수 있는지, 얼마나 만족할 수 있는지 알 수 있다. 인적 자원 비용 통제에 도움이됩니다. 인적 자원 계획은 인적 자원 계획 시나리오의 구현 비용과 그 효과를 계산하는 데 도움이 됩니다. 인적 자원 계획을 통해 조직 인력의 변화를 예측하고, 조직의 인력 구조를 조정하고, 인적 비용을 합리적인 수준으로 통제하는 것은 조직의 지속 가능한 발전에 없어서는 안 될 부분이다. 인적 자원 계획의 내용 인적 자원 계획에는 다섯 가지 측면이 포함됩니다. 1 전략 계획은 기업의 전반적인 발전 전략에 따라 기업의 인적자원 개발 활용에 대한 방침, 정책 및 전략의 규정이다. 그것은 각 항목의 구체적인 인적 자원 계획의 핵심이며 관계 전반의 핵심 계획이다. 2 조직 계획 조직 계획은 조직 정보 수집, 처리 및 적용, 조직도 그리기, 조직 조사, 진단 및 평가, 조직 설계 및 조정, 조직 구조 설정 등을 포함한 기업 전체 프레임워크를 설계하는 것입니다. 3 시스템 계획 시스템 계획은 인적 자원 관리 시스템 구축 및 제도화 관리 절차를 포함하여 인적 자원 마스터 계획 목표 달성을 위한 중요한 보증입니다. 4 인사 계획 인사 계획은 인적 자원 현황 분석, 기업 인력 편성, 인력 수급 예측, 인력 수급 균형 등을 포함한 기업 인원 수, 구성 및 이동에 대한 총체적 계획입니다. 5 원가 계획 원가 계획은 인적 자원 비용의 예산, 회계, 결제 및 통제를 포함한 기업 인건비 및 인적 자원 관리 비용에 대한 전반적인 계획입니다. 인적 자원 계획은 전략적 장기 계획, 전략적 중기 계획 및 구체적인 운영 단기 계획으로 나눌 수 있으며, 조직의 다른 계획과 조화를 이루며 다른 계획과 다른 계획에 모두 복종합니다. 인적 자원 계획은 향후 조직 작업 및 환경 요구 사항을 예측하고 이러한 작업을 완료하고 이러한 요구 사항을 충족하는 인적 자원을 제공하는 프로세스입니다. 기존 정보의 수집 및 활용을 통해 인적 자원 관리에서 자원 사용을 평가하고 예측합니다. 현재 우리에게 인적 자원 계획의 본질은 회사의 경영 방침에 따라 회사의 미래 인적 자원 관리 목표를 확정하여 회사의 정해진 목표를 달성하는 것이다. 따라서 인적 자원 계획을 전략 계획과 전술 계획으로 나눕니다. 첫째, 인적 자원 전략 계획 전략 계획은 주로 회사 내부의 경영 방향과 경영 목표, 회사 외부의 사회 및 법률 환경이 인적 자원에 미치는 영향에 따라 연간간 계획을 세우는 것이다. 동시에 전략 계획의 안정성과 유연성의 통일에 주의해야 한다. 전략 계획 수립 과정에서 1, 국가 및 지역 인적 자원 정책 환경의 변화에 유의해야 합니다. 국가 인적자원 법규와 각종 인재 조치 제정을 포함한다. 국가 각 경제법규의 시행, 국내외 재래식 환경의 변화, 국가 및 지방 각 인적 자원 및 인재 정책 법규. 외부 환경의 이러한 변화는 반드시 회사 내부의 전체 경영 환경에 영향을 미치기 때문에 회사 내부의 인적 자원 정책도 그에 따라 바뀌어야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 외부, 외부, 외부, 외부, 외부, 외부, 외부) 2. 회사 내부 경영 환경의 변화. 회사의 인적 자원 정책 수립은 반드시 회사의 관리, 조직, 경영 및 업무 목표의 변화에 부합해야 한다. 따라서 회사의 인적 자원 관리는 다음 원칙과 회사 내부 경영 환경의 변화에 따라 변화해야 합니다. 1) 안정성 원칙 안정성 원칙은 회사의 인적자원 관리가 회사의 지속적인 생산성 향상을 전제로 회사의 안정적인 발전을 관리의 전제와 기초로 삼아야 한다는 것이다. 2) 성장원칙은 회사의 자본 축적이 증가하고, 매출이 증가하고, 회사의 규모와 시장이 확대될 때 직원 수가 반드시 증가한다는 것을 말한다. 회사의 인적 자원의 기본 내용과 목표는 회사의 성장과 발전을 위한 것이다. 3) 지속 가능성 원칙: 인적 자원 관리는 회사의 활력과 지속 가능한 성장을 목표로 회사의 영원한 발전 잠재력을 유지해야 합니다. 노사조화, 인재 양성, 후계자 양성에 힘써야 한다. 3. 인적 자원 예측. 회사 전략 계획 및 회사 내부 및 외부 환경 분석에 따르면 회사 발전의 요구에 부응하기 위해 인적 자원 전술 계획 수립의 실명을 피하고, 회사 필요한 인원에 대한 적절한 예측을 해야 하며, 인원을 추정할 때 1) 회사 업무 발전과 수축으로 인해 증감해야 하는 인원의 수를 고려해야 합니다. 2) 기존 인원의 사퇴, 전근 등의 이유로 보충이 필요한 인원 3) 경영 시스템의 변화로 인해 2. 공적 우선의 도덕 원칙은 개인, 집단, 국가의 이익관계를 처리할 때 국가 우선, 집단이 개인의 도덕규범을 우선시하고 개인의 합법적인 이익을 도모하면서 집단과 국가에 기여하도록 노력해야 한다. 기업은 기업 문화와 육성을 통해 소통, 도움, 지도의 역할을 충분히 발휘할 수 있다. 각 직책의 연령 구조, 지식 구조, 신체 구조가 최적화된 구성의 원칙에 부합하도록 하여 경험, 첨단 기술, 노련한 직원과 정력, 신체가 강한 젊은 직원 사이에 보완적인 효과를 형성하여 기업의 정해진 목표의 효율적인 달성을 보장합니다. 기업 인적 자원 할당 모델 인적 자원 할당 작업은 기업 외부뿐만 아니라 기업 내부에서도 점점 더 어려운 작업이 이루어지고 있습니다. 현재의 실제 성과에서 볼 때, 인적자원 배분은 주로 인적자원 관리 과정의 각 부분을 통해 기업 내 각 부서, 각 직위의 인적자원 품질을 보장하는 세 가지 형태를 가지고 있다. 그것은 직원과 직위의 대응 관계에 따라 구성된 형식이다. 기업의 경우, 현재 이 유형의 직원 배치 방식은 일반적으로 채용, 회전, 시험, 경쟁, 최종 퇴출 (기업 직원 수가 일자리 수보다 많을 때, 또는 일정 경쟁력을 유지하기 위해 시험 또는 경쟁 채용 과정에서 가장 낮은 전환 능력을 가진 해고 근로자) 입니다. 이는 마지막 탈락의 한 가지 방법) 과 양방향 선택 (한 기업의 사원 수가 직책 수와 비슷할 경우, 종종 직책 요구 사항을 먼저 발표한 다음 사원이 자유롭게 선택하고, 마지막으로 직위를 통해 후보자를 선택하는 경우가 많다. 이것은 구성의 양방향 선택입니다.) 모바일 구성 사원의 상대적 위치 이동에서 나온 구성 유형입니다. 인사관계 계약을 통해 고용관계를 관리한다. 노동 계약법에 따르면 직원 노동 계약의 관리를 규범화하고 구체화하는 것이 중요하다. 정보 시스템은 언제든지 직원의 노동 계약 상태를 기록하고 모니터링할 수 있을 뿐만 아니라 실시간 통계를 통해 기업이 인재 비용 분석을 잘 할 수 있도록 지원합니다. 성과 시스템을 사용하여 성과 관리를보다 공정하고 공정하게 만듭니다. 컴퓨터 지원 부족으로 기존 평가 모델은 평가 비용이 많이 들기 때문에 관리자는 간단한 평가 모델을 선택해야 합니다. 그러나 간단한 평가 모델은 정량적이고 다각적인 측정과 평가를 달성하기 어려울 것이다. 너무 낮은 심사 빈도는 필연적으로' 근시효과' 와' 고리효과' 를 가져온다. 게다가' 노좋은 사람' 등을 요인으로 한 간섭으로 심사 업무가 공평하고 공정하다. 이러한 기업 골치 아픈 문제는 eHR 시스템을 사용하여 해결할 수 있습니다. 훈련 효과. 동시에, 교육 내용에서는 직원과 주관 또는 강사가 공동으로 교육 목표와 주제를 개발하고, 장소가 개방되고 자유화되며, 직원의 학습 의지를 높이고 학습 효과를 높일 수 있는 자가 관리 방식을 취하는 것이 가장 좋습니다. (5) 훈련 실시. 훈련 계획을 세운 후에는 반드시 조직적으로 실시해야 한다. 현실에서 몇 가지 문제를 주의해야 한다. (a) 훈련과 심사가 결합되고, 과정 통제에 주의하고, 훈련 과정에서 학생들의 반응과 의견을 관찰하는 것이 가장 좋다. 교육은 지속적인 심리 전환 과정이므로 교육 과정에서 직원들의 사회화 변화는 교육 결과보다 더 주목할 만하다. 보상 통제 모델을 설정한 후, 보상 통제의 중요한 부분은 그룹 회사와 그 자회사의 보상 전략을 결정하는 것이다. 일반적으로 보상 전략에는 보상 수준 전략, 보상 구조 전략 및 보상 인센티브 전략이 포함됩니다. 그룹 회사는 자신과 자회사의 보상 전략을 결정할 때 단일 기업과 마찬가지로 1 을 고려해야 합니다. 기업 전략 기업의 전략적 포지셔닝은 보상 전략의 기본 방향을 결정합니다. 전략마다 서로 다른 보상 전략에 대응해야 한다: 2. 기업 발전의 여러 단계에 있는 자회사는 서로 다른 보상 전략을 채택해야 한다. 초창기: 초창기에 있는 회사는 인재를 유치하기 위해 임금의 외부 경쟁력을 중시해야 하기 때문에 핵심 인재에 대해 시장 수준보다 적절한 보상 전략을 채택해야 하고, 초창기 회사의 자금은 생산경영에 집중해야 하기 때문에 일반 직원에 대한 일반 시장 수준의 보상 전략을 채택해야 한다. 초창기 회사의 주요 임무는 시장을 개척하는 것이므로, 보수는 변동률을 증가시켜 회사의 실적과 밀접하게 연계되어야 한다. 상승기: 상승기의 회사 업무는 빠르게 성장하고 자금 유입은 신속하기 때문에 회사는 고정임금복지를 늘리고, 개인 성과와 임금관련 비중을 높일 수 있다. 성숙: 성숙한 회사 시장은 이미 규모를 형성하고, 이윤은 크게 증가하고, 기업 관리는 더욱 성숙해졌다. 따라서 급여 시스템은 내부 공정성에 더 많은 관심을 기울이고 고정 급여 혜택의 비중을 더욱 높이지만 1 을 줄일 수 있습니다. 내부 공정성, 특히 동일 유형, 동일 등급, 교환 가능한 직책 간의 공정성을 어떻게 유지합니까? 이러한 직책이 다른 지역, 다른 업종의 자회사에 있을 때 그룹 회사는 내부 형평성을 유지할 것인지 여부와 방법을 결정해야 합니다. 2. 어떻게 외부 경쟁력, 특히 업종별 업종별 특징이 뚜렷한 직위의 보수 외부 경쟁력을 유지할 수 있습니까? 다양화된 그룹 회사의 경우 이러한 업계의 인재를 유치, 유지 및 인센티브할 수 있는 명확하고 목표적인 보상 전략이 필요합니다. 3. 사원의 누적된 역사적 기여도를 어떻게 반영할 수 있는지 포함하여 지속 가능한 보상 지급 개념을 어떻게 수립할 수 있습니까? 직원의 능력 성장을 어떻게 장려할 것인가? 개인 성과 보너스는 자회사의 전체 성과와 더 밀접하게 연계되어 있습니까, 아니면 개인 성과와 더 밀접하게 연계되어야 합니까, 아니면 팀 성과와 연계되어야 합니까? 그룹 회사는 혁신을 장려할 것인가, 아니면 고객을 위한 좋은 표현을 만들 것인가, 아니면 비용 절감을 장려할 것인가? 셋. 산하 회사의 임금 총액을 확정하는 것은 통제가 얼마나 어렵든 간에, 그룹 회사는 항상 산하 회사의 임금 총액을 심사해야 한다. 총 보상 통제의 경우, 개별 기업은 주로 인건비 통제를 고려하며, 그룹 기업은 부하 기업의 인센티브와 제약의 균형을 맞추는 것이 더 중요합니다. 그룹사는 산하 기업이 각종 명의로 임금을 지급하는 것을 방지해야 하며, 인건비가 높고 회사 순이익을 잠식하게 해야 한다. 진정으로 노력하는 산하 기업들도 더 나은 성과를 낼 수 있도록 격려해야 한다. 1, 그룹 기업 지역 간 경영 같은 업종, 지역 간 경영 그룹 기업, 산하 기업 총 보상 승인 관건: 그룹 회사와 산하 기업 간 관련 지표 기준 합의, 또는 보상 총액 결정 지표 기준 설정 방법, 제약 및 인센티브 균형 달성. 일반적으로, 총 보상을 승인하는 방법이 간단한 선형 성장이라면, 즉 총 보상이 완료율이 높아짐에 따라 비례하여 증가할 때, 계열사는 항상 낮은 기준을 제정하는 경향이 있고, 그룹 회사는 높은 기준을 제정하는 경향이 있다. 따라서 산하기업이 예산 목표를 세울 때 현실에 맞게 목표를 달성할 수 있도록 유도해야 한다. 2. 다양화된 그룹 기업 다양화된 그룹 기업에 대해 산하 회사의 총 임금을 승인하는 관건은 총 임금을 결정하는 지표를 설정하는 방법이다. 산하기업이 처한 업종에 따라 발전 단계가 다르기 때문에 경영 모델과 수익성이 다르기 때문에 단순히 이익 (또는 소득) 의 절대값 또는 완료율로 산하 기업의 총 임금을 승인하는 것은 무리이며 절대값, 성장률, 상대값, 1 인당 노동효율과 결합해야 한다. 절대값 지표: 소득, 이익, 생산액, EVA 등. 또는 위의 지표의 계획 완료율; 성장률 지표: 소득 증가율, 이익 증가율, 생산액 증가율 등. 상대 가치 지표: 투자 수익률, 이익 기여율, 이익 성장 기여율 등 1 인당 노동 효율 지표: 1 인당 소득, 1 인당 이익, 1 인당 생산액, 100 원 노무비 이익 등. 넷. 임금 통제에 있어서 세부 사항에 주의해야 한다. 구체적 운영에서 허점이 발생하기 쉬운 세부 사항이 있어 그룹 기업의 특별한 주의가 필요하다: 1. 계열사의 급여 복지 항목을 규범화하다. 계열사의 보상 전략을 결정하고 총 보상을 승인한 후, 그룹은 산하 회사의 보상 혜택 항목을 규범화하여 산하 회사가 각종 비표준 보상 혜택 항목을 설정하여 정해진 보상 전략을 변경하거나 총 보상 금액을 돌파하는 것을 방지해야 합니다. 그 중 가장 중요한 것은 비용 또는 혜택의 형태이다. 2. 그룹 회사가 파견한 이사, 감독자, 경영진 및 재무인의 보수를 규제합니다. 핵심 인력 파견제를 시행하는 그룹 기업에서는 그룹 회사 파견인의 보수, 특히 이사, 감사, 관리인, 재무인의 보수에도 관심을 기울여야 한다. 이들은 그룹을 대표해 주주 권익을 보호하는 데 관건이기 때문에, 급여 설정과 지불이 통제불능이 되면 주주 권익이 제대로 보호되지 않고 그룹 통제권이 통제불능이 될 가능성이 높다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 주주명언) 복지복지의 기본 개념은 기업이 직원을 보류하고 격려하기 위해 취하는 비현금 보수를 말한다. 따라서 이 제도에 열거된 복지와 수당의 가장 큰 차이점은 복지는 비현금 보상이고 수당은 현금 지급이라는 것이다. 복지의 형태는 보험, 실물, 스톡옵션, 훈련, 유급휴가 등이다. 시스템에 나열된 금액은 회사 원가의 관점에서 고려되며 금액으로 변환된 후 표시됩니다. 복지 (또는 수당) 분배는 실용성과 인간성에 더 중점을 둡니다. 한 가지 추세는 식사 보충, 자동차 보충, 전화 보충, 명절 수당 등 일련의 복지를 저장하는 것이다. , 복지카드에 있고, 직원들은 복지카드로 복지카드에 계약한 계약자를 카드로 결제합니다. 현재 국내 각 도시에는 현지 복지카드 업체 시스템이 있다. 경내 유명 복지카드에는 시세와 신그룹의 상동카드, 연카이정보기술유한공사의 연힌카드, 야고기업의 야고카드 등이 있다. 우리나라 시장경제가 발전함에 따라 이런 복지 분배 형식은 점차 다른 업종과 융합되어 슈퍼마켓, 백화점, 음식, 오락, 금융 등을 포괄한다. 카드 복지에서도 현대인 생활의 간단한 추세를 예견할 수 있다. 복지라는 단어는 중국에서 예로부터 있었다. 동한 말년의 철학자 중장통은 그의 문장 속에서 시국을 비판했고,' 한간선무복, 좋은 사람은 용서할 수 없는 죄' 라는 발언이 있었다. 이 특정 문맥에 따르면, 이' 복지' 는 행복과 이익이라고 불린다. KLOC-0/979 판' 사직' 에 이 항목이 포함되지 않은 것은 물론' 복지' 라는 단어가 당시 벤치에 앉아 있었기 때문이다. 이 단어는 지난 20 년 동안 유행하기 시작했다. "사직" 수중에는 새로운 버전이 없다. 1996 에서 출판된' 현대한어사전 (개정판)' 을 찾아보면' 복지' 라는 항목을 찾을 수 있다. * * * 두 가지 의미가 있습니다. 첫 번째 층은 "삶의 이점" 을 의미합니다. 그것은 생활 (음식, 숙박, 의료 등) 에 대한 배려를 가리킨다. ) 로 이동합니다. "성과 관리는 미래 성과 향상에 더 많은 관심을 기울입니다. 중심의 이전은 현대 성과 작업의 중심이 이동하게 했다. 시스템의 유효성은 이미 인적자원 종사자들의 관심의 초점이 되었다. 효과적인 성과 관리 시스템에는 과학적 평가 지표, 합리적인 평가 기준, 평가 결과에 해당하는 보상 혜택 발급 및 보상 및 처벌 조치가 포함됩니다. 단순한 성과 평가는 성과 관리를 과거 업무에 대한 관심으로 제한하고, 성과의 후속 기능에 더 많은 관심을 기울이며, 성과 관리의 관점을 미래 성과에 대한 지속적인 개선으로 옮길 수 있습니다! 조건은 성과 평가원의 공평성과 공정성에 의문을 제기한다.