그러나, 나의 연구는 기업이 인재가 부족한 것이 아니라 인재 관리 능력이 부족하다는 것을 발견했다. 직원들은 능력과 동기 부여가 부족하지 않고, 지도자의 권한 부여가 부족하여 내면의 잠재력을 발휘할 수 있도록 도와준다.
임재가 말했듯이 기업의 핵심 경쟁력은 인재가 아니라 인재를 관리하는 능력이다. 알리바바의 쩡밍 교수도 미래 기업의 핵심 기능은 관리가 아니라 부능이라고 지적했다.
권한 부여란 무엇입니까? 팀에 충분한 동력, 동력, 능력을 주어 팀을' 할 수 없다' 에서' 할 수 있다',' 할 수 있다' 에서' 수퍼' 로 바꾸는 것이다.
메리 파커 블라트 (Mary Parker Flat) 의 허가는 1920 년대에 드루크가' 관리된 예언자' 라고 부른 것에서 유래했다. 그녀는 등급제의 기업 조직 구조를 엄하게 비판하고,' 명령과 통제' 의 관리 방식에 반대하며 민주적 관리를 주장하며, 의사결정 시 기층 직원의 경험과 지식을 충분히 고려해야 한다.
당시 권한 부여는 개인에 대한 인센티브가 더 많았다. 정보화 시대에 부능은 진화 인센티브 메커니즘을 업그레이드하고 더 많은 우수한 인재를 창출하는 것이다.
즉, 지도자는 자신의 재능을 과시하는 것이 아니라 팀의 재능을 추출하고 확장하는 방법에 집중해야 합니다. 동시에 지도자는 눈앞의 이익에 만족해서는 안 되고, 기업과 팀의 장기적인 발전에 집중해야 한다.
-응? "과학 관리" 는 더 이상 과학적이지 않습니다.
하지만 예전에 많은 사장이 직원들에게 말했다. "내가 원하는 것은 너의 손과 발이지, 너의 머리가 아니다. 하라는 대로 해라. " 알다시피,' 손발 결합' 의 관리 논리는 19 세기에 발명된' 과학관리' 에서 비롯된다. 당시 공장의 생산성을 높이기 위해 경영진은 직원의' 뇌' 역할을 하고, 직원을 지휘하고 지휘하며, 직원을 감독했다.
"과학 관리" 는 사실 사람을 "격자" 에 고정시키는 것이다. 생각할 필요가 없다. 이것은 어리석은 관리 시스템이다. 지식경제 시대에' 과학관리' 는 이미 비과학적이 되었다.
칭화대 영동교수가 말했듯이, "엄격한 과학관리는 신체문제만 관리할 수 있고 정신문제는 관리할 수 없다. 우리 직원들은 모두 정신노동자와 혁신가이며 전통적인 관리 방법이 필요하지 않다. " 그래서 기업이 생존 우위를 확보하려면 반과학 관리를 하고 직원들에게 권한을 부여해야 한다고 생각한다.
직원의 더 많은 능력을 발휘하는 방법
-응? 1-
해방팀의 속박
팀이 더 가치 있는 일에 더 많은 에너지를 집중하게 하다. 구체적으로 법규를 간소화하고 제약을 줄이는 것이다.
예를 들어 알리에서 야근을 하면 무료 저녁을 먹을 수 있다. 이전의 방법은 직원들이 신청을 하고, 주관이 비준하고, 쿠폰 한 장을 찢어서 그에게 주는 것이다. 이런 제도는 과거에는 정상이었고, 이미 여러 해 동안 사용되었다. 나중에 취소되었습니다. 왜요
매년 초과근무 식사비는 약 14 만 원이지만 비준제가 취소되면 식사비는 약 10 만 원이 더 많아집니다. 하지만 200 여 일 동안 매일 4,500 명이 신청했고, 주관은 증빙을 승인해야 했다. 이 과정은 654.38+백만 달러의 가치가 있습니까? 중간에 소비되는 인공과 효율은 654.38+0 만여 명이다.
-응? 2? --
인재 구조를 조정하고, 일하는 방식을 바꾸다.
대부분의 사람들의 능력은 충분히 발휘되지 않고, 사람의 능력은 올바른 지도자를 통해 더 잘 발휘될 수 있기 때문이다.
예를 들어 애플 CEO 쿡은 수입 증가를 요구했지만 추가 인력을 제공하지는 않았다. 일반적으로, 수입을 늘리기 위해서, 우리는 인적 자원을 늘리는 것을 쉽게 생각할 수 있다. 하지만 쿡의 지도하에 애플은 직원을 늘리지 않고 오히려 수입을 두 배로 늘렸다.
당시 쿡은 7 일 동안 인력과 직위를 재분배하고 핵심 인재를 더 적합한 직위에 배정했다. 더 중요한 것은 쿡이 판매 모델을 조정했다는 것이다. 새로운 판매 모델은 능력을 중심으로 영업 주기 동안 최고의 영업 인력과 업계 전문가의 역할을 충분히 발휘하여 매년 두 자릿수 성장률을 달성합니다. 단 한 명도 안 됩니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
또한, 이전 사장은 먼저 노력하다가 인상을 준다고 말했다. 지금의 상황은 네가 먼저 능력을 부여한 후에 직원들이 노력한다는 것이다. 전통적인 인센티브는 퇴근 후 이익을 나누는 것으로, 지금은 미리 직원들에게 권한을 부여하는 것이다. 핵심은 직원들이 업무의 의미를 이해하고 사명감을 갖도록 동기를 부여하는 것이다.
마찬가지로, 낚시의 가장 즐거운 점은 물고기가 물 위에서 낚일 때, 아직 생선을 먹을 때가 아니라는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 고기명언)
-응? 3—
-응? 직원들이 스스로 운전하게 하는 것은 강한 권한 부여감을 가지고 있다.
승인감이란 직원들이 존중, 인정, 신뢰, 지원을 느낄 때 생기는 내재적 업무 동력과 에너지다. 제 생각에는 권한 부여에는 목적감, 지지감, 참여감, 정체성, 획득감 등 적어도 다섯 가지 요소가 포함되어야 합니다.
취지감의 핵심은' 목표' 자체가 아니라 직원들이 목표 지향적인 의식과 신념을 가질 수 있다는 것이다. 테슬라 창업자 머스크 (Tesla Chinese Foundation) 이 강조한 바와 같이, "나는 그들과 다르다. 나는 차를 만들지 않는다. 내가 너를 미래로 데려갈게. "
지원감, 즉 직원들이 느끼는 조직과 임원의 지원입니다. 예를 들어, 20 19 중국 농구 월드컵, 저우치 마지막 중요한 순간에 실수를 하여 경기 실패를 초래했다. 네티즌은 집단적으로 저우치 비난. 그러나, 우리는 중국 남자 농구 팀의 집단적 목소리를 보았다: 졌다, 우리 함께 메자.
참여감, 창업 초기에는 부서 책임자를 데리고 다른 회사와 합작하는 것이 순조롭다. 이야기를 마치고 상대방의 회사 문을 나서자마자 나는 황홀했지만, 나의 부서 주관은 반응이 없었다. 나는 놀라서 그에게 네가 행복하지 않은지 물었다. 그는 말했다, 아니, 나는 단지 네가 나를 필요로 하지 않는다고 생각했을 뿐이다. 너 혼자 하는 말은, 나는 한 마디도 꽂을 수 없다. 나는 그때 매우 억울해서, 그가 좀 억지스럽다고 느꼈다. 나중에야 이런 불참여 느낌이 힘들다는 것을 알게 되었다.
정체성, 창의력 시대에 팀 구성원의 원동력은 더 이상 전통적인 급여 체계에서 비롯된 것이 아니라, 직장에서의 성취감과 사회적 정체성에서 비롯된 것이다. 만약 일이 순조롭게 끝난 후 지도자가 긍정적인 피드백을 주지 않는다면, 팀은 마치 공기가 빠진 고무공처럼 될 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 부하 직원들은 지도자가' 잘했어, 잘했어' 라는 말을 하기를 기다리는 경우가 많기 때문이다.
획득감이란 직원들이 팀에서 개인 업무 능력, 성과, 복지 대우를 포함한' 획득감' 을 갖는 것을 말한다. 연말 수입을 예로 들면, 상응하는 연말 상여금 외에, 우리는 새로운 지식과 새로운 능력을 얻어야 한다.
목적감, 지지감, 참여감, 정체성, 획득감, 이 다섯 가지 느낌은' 금, 나무, 물, 불, 흙' 의 조합처럼 없어서는 안 된다.
-응? 4? --
직원들과 함께 성장 * * *
이 문제에 대하여 나는 황총과 이 사장을 알고 있는데, 그들의 방법은 매우 참고와 각성의 의의가 있다.
황 사장의 한 사장이 나에게 말했다. "나는 사장의 오른팔이다. 그가 나를 창조한 것이다." 내가 그의 곁에 있을 때, 나는 내가 똑똑한 사람이라고 느꼈다. 모두가 이런 느낌을 가지고 있었다. 그는 내 100% 의 잠재력을 발굴했다. ""
나는 황총의 다른 사장으로부터 비슷한 피드백을 받았다. "우리는 사장이 무엇을 했는지 확실하지 않지만, 우리는 우리가 능력이 있고, 무한한 에너지를 가지고 있으며, 우리의 업적은 업계 최고라는 것을 알고 있다." 황 선생님은 팀의 지혜를 극대화하고 팀의 모든 사람을 만들어 엘리트가 되도록 최선을 다한다는 데는 의심의 여지가 없다.
나는 그들의 한 회의에 참석했는데, 황 선생님은 단지 65,438+00% 의 대화 시간으로 간단명료하게 문제를 진술했다. 그런 다음 그는 팀에게 스스로 답을 찾을 수 있는 충분한 시간을 주었고, 보통 팀원들은 백만 달러가 넘는 아이디어를 낼 수 있었다. 분명히, 이것은 팀을 만드는 것입니다.
반면, 이 () 라는 사장은 팀 회의 시간의 거의 60% 를 차지하며, 다른 사람에게 남은 시간은 거의 없다. 명목상으로는 팀 토론이지만, 사실 그는 마음속에 답이 있어 자신의 의견을 팀에 강요했다.
이 선생의 한 사장이 이직한 후 말했다. "내가 왜 이직을 합니까? 내가 그의 눈에 좀 쓸쓸해 보이기 때문이다. " 이런 상황은 나도 다른 사람에게서 들은 적이 있다. "우리는 꼭두각시 같다. 그가 좌지우지하도록 내버려 두자, 전혀 자유가 없다."
황 선생과 이 선생에게서 볼 수 있듯이 전자는 인재를 양성하는 것이고 후자는 자신을 단련하는 것이다. 권한 있는 지도자는 직원들이 적극적으로 생각하고, 자유롭게 표현하고, 자신을 억제함으로써 다른 사람의 잠재력을 발휘할 수 있게 한다. 잭. 웰치는 일찍이 말했다. "당신이 지도자가 되기 전에 성공은 당신 자신의 성장을 의미합니다. 네가 지도자가 되면 성공은 다른 사람의 성장이다. "
요컨대, 사전 권한 부여는 사후 인센티브보다 크며, 리더십의 핵심은 관리가 아니라 권한 부여이다.