서론: 현재 기업들은 새롭고 급진적인 발전 목표와 직원의 잠재력을 극대화해야 한다는 압력에 직면해 있다. 경쟁이 치열한 글로벌 비즈니스 환경은 우리에게 더 많은 요구를 했다.
업계의 지도자가 되기 위해 많은 회사들이 고성능 조직이 되기 위해 노력하고 있다. 그러나 모든 조직이 성공할 수 있는 것은 아니다.
고성능 문화를 만드는 것은 비즈니스 요구 사항입니다.
미국 재무부장, 골드만 삭스 전 회장 겸 CEO 헨리? 헨리 폴슨은 우리 거의 모든 기업에서 15%~20% 의 사람들이 80% 의 기업 가치를 창출했다고 말했다. -응? 높은 성과는 확실히 최고의 인재로부터 나올 수 있지만, 오늘날의 치열한 경쟁 환경에서 우리는 여전히 뛰어난 성과를 창출하기 위해 다른 직원이 필요합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
성공적인 기업이 채용한 각급 지도자는 일반적으로 두 가지 측면에 대해 열정이 넘친다. 한편으로는 진취적인 직원들을 지원하여 성과를 추진한다. 한편, 작업 환경을 적극적으로 조성하고, 직원들이 성공하고, 중시되고, 팀의 일원이 되는 것을 자랑스럽게 여기며, 직원의 참여를 촉진합니다. 한웨이트는 최근 세계 최고의 기업에 대한 연구에서 지도자가 인재 발전에 대한 열정, 관심, 헌신을 계속해야 한다는 점을 다시 한 번 강조했다. 그들은 직원들이 개인과 주주에게 똑같이 중요한 결과에 대해 확고한 관심을 갖도록 할 수 있다. 높은 성과문화에서 일하는 직원들은 퇴근하고 귀가할 때 성취감을 느낄 수 있으며, 풍부한 개인과 경력 개발 기회에 격려를 받을 수 있으며, 이 모든 것이 그들의 업무에 상당한 영향을 미칠 수 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
성과 관리의 7 가지 논리적 요소
많은 인적 자원 시스템, 특히 성과 관리 시스템은 처음에는 높은 성과 문화를 주입하지 않고 순종을 모델로 관리하며 특정 시간 노드보다 한 가지 임무만 완료해야 합니다. 이것들은 성적과 별로 관련이 없습니다. 사실, 이것은 성과가 높은 조직 환경에서는 일어나지 않을 것이다.
높은 성과 조직은 주저하지 않고 다음 네 가지 질문을 할 것인가? 무슨 일이야? 。
누구 든 지 옳은 결과에 책임이 있습니까? 모든 직원들이 중요한 일을 하고 있고, 잘하고, 절차규칙을 준수하고 있습니까?
직원들은 우리의 보상 인센티브 조합이 합리적이라고 생각합니까, 통화 인센티브입니까, 비화폐 인센티브입니까?
직원들이 신뢰를 얻었습니까? 그들이 가치 있고, 자신감 있고, 직장에서 최선을 다할 준비가 되어 있다고 느끼게 할까요?
직원들이 모든 임무와 업무에서 성장할 수 있는 기회를 확보하고 비즈니스 요구에 따라 기술을 개발할 수 있습니까?
차트 1 은 이 네 가지 문제를 배경으로 설계되었습니다. 프레임 워크에서 강조 된 설계 및 구현 요소에 따라 선도 기업은 마음 속의 전통적인 성과 관리 절차를 변경하고 실용적이고 실용적인 방식으로 재 설계된 성과 및 개발 프레임 워크를 제공하며 7 가지 논리적 요소 중 직원에게 우수성을 위한 조건을 만듭니다. 이러한 요소는 네 가지 범주로 나눌 수 있습니다: 책임
높은 성취 목표를 설정하십시오.
실시간 성능 지침을 제공합니다.
격려와 보상
성과 평가가 더 적절합니다.
제공? 맞습니까? 지속 가능한 성과를 장려하는 보수.
기회
모든 직업에 대한 개발 기회를 창출하다.
직원들이 기업의 미래 발전에 필요한 핵심 기술을 습득하도록 지도하다.
신뢰
진정한 비즈니스 지향 대화를 진행하다.
본질적으로 효과적인 성과 관리 프레임워크는 직원들이 올바른 우선 순위에 집중할 수 있도록 하며, 성공적인 업무 수행에 대한 책임을 느끼게 합니다. 직원들을 격려하고, 참여하고, 위치를 정하고, 최고의 성과를 거두고, 최고의 성과를 중시한다고 느끼게 합니다. 기업 발전에 필요한 핵심 기술을 습득할 수 있도록 돕습니다. 회사가 우수한 성과를 거두려면 성과 관리가 성공의 절대 핵심 요소 중 하나라는 것은 의심의 여지가 없습니다.
책임: 높은 성취 목표 설정
인센티브 이론의 가장 기본적인 전제 조건 중 하나는 우리가 우리의 심리적 요구를 충족시킬 수 있는 목표를 선택한다는 것이다. 이는 실적 추구를 바탕으로 한 상업 환경에서 특히 두드러진다. 연구에 따르면 높은 성과의 주요 동인은 도전과 성취감이다. 성과 높은 인재가 만원입니까? 자극? 새로운 환경에서 일할 때, 그들은 그들의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 비판적이고 창조적이며 전략적인 사고를 해야 한다. 그들은 종종 지능을 넓히고 성취감을 만족시킬 수 있는 일에 매우 흥미를 느낀다.
제너럴 일렉트릭 전 CEO 잭? 웰치는 연장 목표에 대해 이야기하면서 이렇게 말했습니다. "불가능해 보이는 것을 추구할 때, 우리는 이미 그 목표에 접근했다는 것을 알게 되었습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 비록 우리가 이 불가능한 목표를 완전히 달성할 수 없더라도, 우리는 예상보다 훨씬 잘할 수 있다. -응? 대부분의 기업은 모든 직원이 적절하고 구체적인 업무 목표를 설정했는지 확인하지만, 실제 과제는 이러한 목표의 특성 (예: 목표의 확장 및 예상 업무 결과의 일치) 입니다. 높은 성과를 달성하기 위해서는 기업의 목표가 기존 조건을 이용해 달성할 수 있는 수준을 넘어야 한다. General Electric 은 직원들에게 더욱 급진적인 목표를 설정하고 이러한 목표를 달성할 수 있는 충분한 자유를 주었습니다. 이로 인해 GE 는 수익성뿐만 아니라 제품, 서비스, 고객 경험 및 비즈니스 모델에도 독창적입니다.
그림 2 는 얼마나 많은 조직 보상 실적이 있는지 보여줍니다. 가장 높은 수익을 얻는 것은 기업에 가장 많은 돈을 지불하는 사람이 아니라 매우 안정적이고 목표를 달성할 수 있는 사람들이다. (존 F. 케네디, 믿음명언) 따라서 긍정적인 목표를 세운 직원들은 기업에 큰 기여를 했지만, 실제로 이러한 목표가 기대에 미치지 못했기 때문에 처벌을 받았다. 이런 작업 환경은 목표를 달성할 확률을 높이고 더 높은 수익을 얻기 위해 잇달아 목표를 낮게 정했다. 이런 추구? 딱 좋아요? 목표 행동은 높은 성과 문화와 양립 할 수 없습니다. 간단히 말해서, 높은 성과 조직은 높은 목표를 세울 용기가 있는 사람은 처벌을 받지 않는다는 모델을 바꿔야 한다.
적절한 목표를 설정하면 높은 성과의 결과를 가져올 수 있습니다. 구체적인 확장 목표를 설정함으로써 성능 결과를 신속하게 얻을 수 있습니다. 높은 성과의 결과를 달성하기 위해 일부 회사는 정해진 시간 내에 거의 달성할 수 없는 특정 높은 확장 목표를 세웠다. 프록터 앤 갬블에서 잠재 직원이 밀려날까요? 주요 일자리는 기회와 도전 (다국적 또는 지역 간) 의 업무로 가득 차 있다. 이런 환경에서 직원들은 적극적으로 생각하고, 현재의 상황에 대처하고, 적극적으로 도전하고, 변화해야 한다.
이것은 P&G 를 유명하게 만들었습니까? 혁신 센터? 。
이러한 효과를 얻으려면 조직은 모든 수준의 관리자들이 이러한 접근 방식을 이해하고 직원들이 필요한 확장 목표를 설정하고 성공적으로 달성할 수 있도록 돕는 효과적인 도구를 사용해야 합니다.
책임: 직원의 잠재력을 자극하십시오.
-응? 당신이 필요로 하는 것은 다른 사람이 최대한의 잠재력을 발휘하도록 격려하고 격려하는 데 능숙한 사람입니까? 。 영국 버진 그룹 회장 리처드? 브랜슨이 말했습니다. 높은 성과 조직은 순종을 관리하는 능력이 아니라 관리자가 성과를 관리하는 능력을 배양한다. 성과가 높은 조직 문화에서 관리자의 역할은 다른 기업과 현저히 다른가? 이들은 기존의 명령 및 제어 모드에서 미시적인 관리를 하는 것이 아니라 직원의 잠재력과 창의력을 개발하는 데 도움을 주는 성능 코치 또는 파트너입니다. 그들은 직설적이고 진실한 피드백을 통해 직원들이 목표를 달성할 수 있도록 돕는다.
휴잇? 성과 관리를 효과적으로 만들 수 있을까요? 설문 조사에 따르면 효과적인 성과 관리의 가장 큰 과제는 관리자가 효과적인 성과 토론을 위한 지도 기술이 부족하다는 것입니다.
"근무세계" 의 최근 보고서에 따르면 관리자들은 직원들과 상호 작용할 수 없는 것으로 나타났습니다. 어려운 대화? 이것은 성과 관리 프로세스가 유효하지 않은 중요한 이유입니다. 세계 보상 협회 조사 연구부 매니저 리스? 플로레스? Lise Flores-Reed 는 관리자가 직원 성과에 대해 논의하기를 꺼리는 단점이 무엇이라고 생각합니까? 성과 관리가 왜 이렇게 어렵습니까? 진짜 근본 원인.
관리자도 사실 난처한가? 그들은 직원들을 인도하여 그들이 성장할 수 있도록 도와야 한다. 동시에 실용적입니까? 유언장 집행자? 。 그들은 보통 실용적이고 유용한 지도가 부족하며, 최고의 회사는 매우 실용적인 교수법을 설립하여 관리자가 지도능력을 향상시킬 수 있도록 돕는다. 이 회사들은 이론 학술 과정에 탐닉하지 않는다. 대신 모든 수준의 관리자에게 구체적이고 운영 가능한 작업 지침을 제공합니다. 기술과 방법을 전수하는 이러한 교육 모델은 관리자가 건설적이고 혁신적인 방식으로 간단하고 효과적이며 신속하게 성과를 높일 수 있도록 도와줍니다.
2 그림 3 과 같이? 2? 문설주? 모델은 관리자가 중시하는 지도 도구이다. 이 도구는 간단하고 효과적이며, 관리자가 대화를 하기 전에 자신의 생각과 관점을 정리하는 데 도움이 된다. 이 도구는 정확한 정보 전달과 균형 잡힌 피드백을 보장하고, 직원들이 무엇을 하지 않기를 원하는지, 무엇을 하고 싶은지, 무엇을 더 하고 싶은지, 무엇을 적게 하고 싶은지 결정하는 데 도움이 된다.
회귀: 성과 평가가 더 적절합니다.
때로는 성과 평가 시스템도 잘못된 정보를 전달한다. 전통적인가요? 5 점? 평가 체계에서 대부분의 직원 (성과가 안정된 직원) 은 성과가 가장 좋은 직원보다 2 점 낮다. 이 직원들은 설령 그들이 잘 한다 해도 단 한 명만 얻을 수 있다고 생각할 것인가? (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 일명언) C? 다만, 이렇게 하면 무심코 그들의 적극성을 꺾을 수 있다. Intuit 전 CEO 스티브? 베넷은 이런 현상을 이렇게 묘사했다:? 우등생이지만 우리는 그에게 합격 점수만 주었다. -응?
게다가, 서로 다른 세 가지 성과를 가진 직원에게 정확한 성과 평가를 동시에 보내는 것은 매우 어렵다. 어려운 점은 모든 사람을 기분 좋게 만드는 방법이 아니라, 대부분의 안정된 사람들의 적극성을 꺾지 않고, 실적이 좋지 않은 사람들이 자신의 성과를 향상시키기 위해 계속 노력하도록 격려하는 방법에 있다. 훌륭한 사람들이 특별한 영예감을 얻을 수 있도록 하는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 세 부류 중 한 부류의 사람을 상대하는 것은 어렵지 않지만, 많은 정력을 동시에 이 세 부류의 사람들을 상대하는 것은 가치가 없다. 관건은 실적이 우수한 직원을 유지하고 실적이 좋지 않은 직원을 격려하는 것이다. 그렇다면 기업들은 직원 기여도를 평가하고 직원 성과를 장려할 수 있는 광범위하게 적용 가능한 평가 시스템을 구축할 수 있을까요? 우리는 평가 등급, 평가 기준, 교정 절차를 함께 사용하여 성과가 좋지 않은 사람들이 계속 노력하여 성과를 높이고, 성과가 안정된 사람 (기업의 대부분) 이 성취감을 얻고, 성과가 우수한 사람에게 영예와 인정을 받을 수 있도록 할 수 있다.
반품: 제공? 맞습니까? 보수
직원들이 더 열심히, 더 효율적으로 일하도록 동기를 부여하는 가장 좋은 방법은 목표를 달성하거나 초과하는 성과를 인정하고 감상하는 것입니다. 이 이치는 자명해 보이지만, 직원에 대한 격려와 감상을 표현하기에 충분한 에너지와 자원을 투입할 수 있는 조직은 거의 없다. 대부분의 직원을 희생하는 대가로 최우수 직원에게 상을 주는 전통적인 관행은 하이엔드 인재가 부족한 오늘날에는 더 이상 적용되지 않는다. 높은 성과 환경에서는 기업의 수익성과 관련된 사람들, 즉 스타 직원, 안정적인 성과, 중요한 사람들에게 상을 주어야 하기 때문이다.
성과와 연계된 상여금은 직원들의 행동을 격려할 수 있다. 성과와 연계된 보너스 제도는 간단해 보이지만 효과적으로 실시하려면 반복적인 고려가 필요하다. 보상 조합은 임금, 인정, 평가 수준, 성장 등 다양한 요인에 따라 달라집니다. 이 기준들은 모두 관리자가 직원들의 요구를 최대한 만족시키고 기업과 함께 있는 가치를 전달하기 위해 반복적으로 고려해야 할 조치다. 채용할 때 지원자에게 이러한 기준의 설정과 응용을 명확하게 소개하는 것이 인재를 끌어들이는 좋은 방법이다.
기회: 직원의 역량 확장을 안내합니다.
조직 구조가 편평한 기업은 직원들이 자신의 직업 발전 공간을 이해할 수 있도록 도와야 한다. 직원들이 기업을 위해 창출한 가치는 전통적인 의미의 승진과 필연적인 연관이 없다. 따라서 기업은 각 업무의 발전 공간을 전략적으로 관리하고 직원들이 다양한 업무와 경험에 집중하도록 유도하여 역량을 확장하고 기업에 더 큰 가치를 창출해야 합니다.
성과가 높은 기업은 기업의 성장 기회를 정확하게 찾아 기업의 현재와 미래 발전에 가장 가치 있는 직위에 인재를 배치할 수 있다.
기회: 각 직책이 성장할 수 있는 공간을 제공합니다.
한웨이트의 직원 참여도 조사에 따르면 직원들의 적극성에 영향을 미치는 가장 흔한 원인 중 하나는 잠재적인 경력 개발 기회다. 하지만 조직 구조가 평평해짐에 따라 전통적으로 직원들이 승진을 통해 발전할 기회가 점점 줄어들고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 조직, 조직, 조직, 조직, 조직, 조직, 조직)
이 문제를 해결하기 위해 우수한 회사는 단순히 승진에 의존하는 것이 아니라 직원들이 핵심 기술을 향상시키고 발전시킬 수 있도록 현재 직무에서 직원들의 능력을 개발하기 시작했습니다.
기업의 목표와 발전을 달성하기 위해 성과 높은 조직은 다시 한 번 관리자를 핵심 수행자로 간주하여 직원들의 책임을 개발, 장려 및 유지하고, 이러한 핵심 역할을 수행할 수 있는 의식과 충분한 기술을 확보합니다. 다음 네 가지 질문을 주의 깊게 고려해 보면 직원의 성장을 어떻게 도울 수 있는지 파악하는 데 도움이 될 것입니다.
이 직위는 얼마나 완전합니까? 이 직위의 임무는 비교적 완전한 내용을 포괄할 수 있습니까? 직원들은 일정 기간 동안 자신의 노력의 성과나 비교적 완전한 제품을 볼 수 있습니까?
이 직위에 고객 참여가 있습니까? 이 직책의 임무에서 매니저 외에 고객으로 참여하는 개인이나 단체가 있으며, 직원들이 그들과 소통하고 협의해야 합니까?
직원들이 제때에 직접적인 피드백을 받을 수 있습니까? 직원들이 직장이나 고객으로부터 직접 업무 품질에 대한 직접적인 피드백을 받아 업무 능력을 조정하거나 향상시키는 데 도움을 줄 수 있습니까?
직원들은 직장에서 충분한 자주권을 가지고 있습니까? 이 직위의 일은 직원들에게 약간의 자주권을 주는가? 그의 업무 범위 내에서, 그는 여러 가지 상황과 문제를 가장 좋은 방식으로 어떻게 처리할 것인지를 결정할 권리가 있다.
신뢰: 정직한 행동, 비즈니스 지향 대화
성과가 높은 환경에서 관리자와 직원 간의 관계는 솔직하고 신뢰할 수 있다. 상호 신뢰는 상호 보완적이다. 관리자는 직원들이 능력이 있다고 믿고, 직원들은 관리자가 그들의 성공을 보장하고 지원할 수 있다고 믿는다.
관리자와 직원 간의 관계를 수립하는 것은 그릇에 물을 한 번에 한 방울씩 담는 것과 같다. 일단 그릇에 물이 가득 차면, 어떤 밀거나 두드리면 물이 넘칠 수 있으니, 다시 채우는 데 시간이 좀 걸린다. 가장 중요한 것은 이 노력에는 지름길이 없다는 것을 기억해야 한다. 관리자는 신뢰관계를 맺기로 결정할 때, 행동으로 이 그릇을 가득 채울 뿐만 아니라 진실한 마음도 필요하다는 것을 깨달아야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) 명료함, 솔직함, 약속, 관심, 소통과 같은 관계를 구축하는 데 도움이 되는 다섯 가지 C 가 있습니다.
완료해야 할 작업과 요구 사항을 명확하게 정의하고 개인의 작업이 조직의 목표와 어떻게 일치하는지 파악합니다.
솔직하고 직접적으로 직원들과 자신의 생각을 공유하고, 몰래 장난치지 않는다.
약속을 이행하겠다는 약속.
관심을 쏟아야 하고, 진실하고 우호적인 대화를 나눌 때 다른 잡념은 하지 말아야 한다.
커뮤니케이션은 모든 수준의 직원에게 내부 직원처럼 느껴지도록 적절한 비즈니스 정보를 제공해야 합니다. 직원들은 기업의 경영 지표뿐만 아니라 기업의 재무 상태를 파악하여 다양한 임무의 우선 순위를 설정해야 한다.
이러한 모든 관리자 역량의 결합은 직원들과 신뢰 관계를 구축하는 데 도움이 될 것입니다. 신뢰 관계는 풀처럼 다른 여섯 가지 디자인 요소를 연결한다. 이 특별한 성분이 없다면, 다른 성분의 영향력은 고성능 직원을 양성하는 데 도움이 되지 않는다.
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