내부 균형과 개인 균형은 기업 급여 설계의 기본 원칙이자 보상 관리자가 열심히 추구하는 최고 급여 설계 영역이다.
외부 균형은 회사가 직원에게 지불하는 급여가 업계의 일반 시장 가격과 합리적인 비교가능성을 가지고 있음을 의미합니다.
내부 균형이란 회사가 제시한 급여가 각 직위의 상대적 내재가치와 일치하는 것을 말하며, 내부 균형은 직급 A 의 급여/직급 A 가치 ~ 직급 B 의 급여/직급 B 의 가치 ~ 직급 N 의 급여/직급 가치로 정의됩니다. (비례해야 함)
개인 균형이란 같은 직위에 종사하는 사원에 대해 우수한 사원이 비교적 낮은 사원이 더 높은 임금을 받아야 한다는 것을 의미합니다 (직원 보상/직원 성과 = 기타 직원 보상/기타 직원 성과). 즉, 관리자는 시간이 아닌 실적에 따라 임금을 결정해야 한다는 것이다. 실적이 좋은 직원들은 최저 수용 수준에 머무는 직원보다 임금이 높을 것이다. 개인 균형은 임금 조정을 통해 이루어진다.
일반적으로 임금 수준은 24 를 넘지 않는다. 3000 명 이상 기업약 18-22, 1 000-3000 명 기업약16-18; 500-600 명의 기업 급여 수준은 15- 16 정도입니다. 100-200 명 기업은 12- 13 정도다. 100 명 이내, 약 9- 10.
외부균형, 내부균형, 개인균형은 각각 외부공평, 내부공평, 개인공평이라고 불린다. 구체적으로, 외부 균형은 주로 기업의 보수가 합리적으로 포지셔닝되어야 한다는 것을 의미한다. 여기서 강조하는 것은 직위의 임금 수준이 해당 시장 포지셔닝이 높을수록 외부 균형으로 간주될수록 합리적인 시장 포지셔닝만 강조한다는 점이다. 내부 균형이란 각 직급 직원의 임금과 직원이 창출한 가치 사이의 비례 관계를 말한다. 여기에는 업무 평가의 기술과 방법이 포함됩니다. 개인의 균형이란 직원의 개인적 가치관의 차이에 따라 서로 다른 보상을 주는 것을 말한다. 가장 간단한 경우는 같은 일을 하는 직원, 우수한 근로자는 형편없는 노동자보다 더 높은 임금을 받아야 한다는 것이다. 개인 가치 요인에는 자격 (기업 근무 시간), 기여 및 업무 성과가 포함되며, 이는 합리적인 성과 관리도 포함됩니다. 첫 번째 단계는 수정 의견을 제시하는 것이다.
급여 관리 개혁은 회사의 모든 임원들의 지지를 받기 위해 서면 서류가 필요하다. 회사의 모든 사람이 변화의 개시자처럼 그렇게 멀리 볼 수 있는 것은 아니기 때문이다. 변화 개시자가 해야 할 일은 그들을 설득할 수 있는 가장 적합한 방법을 찾는 것, 특히 고위 지도자를 설득하는 것이다. 보상 관리 개혁이 전략적 집행력 향상에 미치는 의미를 인식하도록 해야 강력한 추진력을 가진 보상 개혁 팀을 구성할 수 있다.
두 번째 단계는 홍보 팀을 구성하는 것이다.
준비 활동에서, 변경 개시자는 또한 홍보 팀을 세워야 한다. 이 보급 팀은 반드시 보상 관리 체계 건설의 가장 강력한 추진력을 보장할 수 있어야 한다. 개혁가들은 회사의 급여 관리 체계가 진정으로 확립되어야 임시 팀을 해체하고 일상적인 운영 모니터링 및 유지 관리를 상대적으로 고정된 부서나 팀에 맡길 수 있다.
세 번째 단계는 보급 방안을 준비하는 것이다.
승진 팀이 구성된 후, 변혁자와 승진 팀은 보상 관리 개혁 방안을 마련해야 한다. 이 계획은 각 활동의 완료 시간, 책임자 및 결과를 명확하게 규정해야 한다. 계획 수립의 장점은 회사의 미래 급여 개혁을 질서 있게 진행할 수 있다는 것이다.
네 번째 단계는 급여 관리 건설에 대한 예비 조사입니다.
회사의 급여 관리 현황을 이해하기 위해서는 개혁가들이 예비 조사를 조직할 필요가 있다. 가장 일반적인 조사 방법은 인터뷰와 설문 조사입니다. 다음 단계에서 개혁가들은 자료를 읽음으로써 회사 급여 관리에 대한 정보를 얻을 수도 있습니다.
다섯 번째 단계는 사전 홍보를 하고 훈련 학습을 조직하는 것이다.
회사 전체 직원들이 전체 보상 관리 건설 활동을 지원, 이해, 참여할 수 있도록 개혁가와 추진팀도 홍보를 잘 해야 하며, 관련 인력 (특히 회사의 고위 경영진) 을 조직하여 교육 학습에 참여해야 한다.
6 단계, 필요한 정보 수집.
보상 관리 시스템을 구축하기 전에 보상 구조 및 복지 제도에 대한 입력으로 관련 정보를 수집해야 합니다. 이 정보자료에는 회사의 전략, 조직 구조, 일자리 설정 등 정보뿐만 아니라 회사가 위치한 업종 등 외부 환경도 포함되어 있다. 내부 및 외부라는 두 가지 정보 소스가 있습니다. 요약
기업 설계 보수는 반드시 정해진 보상 전략의 지도 하에 일정한 원칙에 따라 전략 발전 단계, 문화, 시장, 가치 요소 등 기업 보상 설계에 영향을 미치는 해당 요소를 분석해야 합니다.
전략 발전
임금을 설계할 때는 반드시 기업의 발전 전략을 충분히 고려해야 하는데, 이는 전략 지향 원칙과 일치한다. 기업 설계 보수도 기업 자체의 발전 단계와 결합되어야 하며, 단계마다 보상 전략에 대한 요구가 다르다. 예를 들어, 창시 기간 동안 회사의 급여 정책은 운영성과 인센티브에 중점을 두고 매우 개인화된 무작위 보상을 제시했으며, 보상 평가는 주관적이었고, 사장은 90% 이상의 의사결정권을 가지고 있었습니다. 고속 성장기에 접어든 기업은 임금정책을 제정할 때 임금의 인센티브를 고려해야 한다. 이때 디자인된 임금은 비교적 높고, 보너스는 상대적으로 높고, 장기 임금도 비교적 높으며, 복지 수준도 더 높을 것이다. 그러나 기업이 안정적인 발전기나 쇠퇴기에 처하면 임금전략 제정은 달라진다. 따라서 기업 설계 급여 정책은 기업 발전 단계와 충분히 결합되어야 한다.
문화
문화적 요인은 주로 기업 업무에서 제창하는 문화적 분위기를 가리킨다. 기업에는 일반적으로 직능 작업 문화, 프로세스 작업 문화, 노화 작업 문화, 인터넷 작업 문화 등 네 가지 작업 문화가 있습니다. 직능 근무문화를 가진 기업은 엄격한 하향식 행정관리제도, 명확한 책임제도, 전문분업 등을 강조한다. 이런 근무문화를 가진 기업은 임금을 설계할 때 일반적으로 직급 체계를 위주로 한다. 프로세스 지향 작업 문화의 특징은 고객 만족을 중심으로 가치 사슬을 결정하는 것입니다. 팀워크와 상호 학습의 업무관계를 바탕으로, * * * 책임을 분담한다. 프로세스 및 공급망 설계 부서를 중심으로 합니다. 많은 기업의 업무 문화가 이미 프로세스형으로 바뀌기 시작했다. 이런 근무문화의 기업은 임금을 설계할 때 주로 고객과 시장 지향을 위주로 하며, 일반적으로 기능형 보상 체계를 위주로 한다. 노후된 작업 문화는 자원을 집중시키고, 기회를 포착하며, 제품과 서비스를 신속히 시장에 내놓고, 고성장과 새로운 시장 진입을 강조한다. 프로젝트 중심 권리는 자원 통제에 달려 있습니다. 고위 전문가를 포함한 부서 간 팀. 이런 근무문화의 기업은 임금을 설계할 때 주로 적시성과 속도의 요소를 고려하며, 동시에 업무의 질을 고려하는 요소는 일반적으로 성과급제를 위주로 한다. 인터넷 작업 문화는 엄격한 계층 관계가 없으며 개인의 특별한 공헌을 인정하고 전략적 파트너를 강조한다. 파트너의 형태로 권력을 분배하여 회사의 전반적인 목표에 대한 공헌을 강조하다. "계약" 의 형태로 작업 네트워크를 형성하다. 전형적인 회사에는 로펌, 회계사무소, 일부 컨설팅 회사가 포함됩니다. 이런 근무문화를 가진 기업은 보수를 설계할 때 주로 이익의 향락과 위험의 부담을 강조한다.
시장 경쟁
전자는 급여 설계의 시장 경쟁 원칙을 강조하는데, 여기서는 기업이 임금을 설계할 때 고려해야 할 시장 경쟁 요인을 주로 강조한다. 이러한 요인으로는 시장 보상 수준, 시장 인재의 수급 상황, 경쟁사의 보상 정책 및 보상 수준, 기업이 있는 시장의 특성, 경쟁 태세 등이 있습니다. 이러한 요소들을 충분히 조사하고 고려한 후, 기업은 급여 설계에 대한 시장 보상 라인을 마련했다.
생활수준
현지 생활수준이 높아지면서 직원의 개인생활에 대한 기대치가 높아지고 기업도 현지 생활수준에 따라 임금을 마련해야 한다.
법규
많은 국가와 지역에서는 임금 설정 하한선과 성차별에 대한 규정이 있다. 경쟁력
직원들에게 경쟁력 있는 보수를 제공하여, 그들이 문에 들어서자마자 이 일을 소중히 여기고, 전력을 다해 자신의 기술을 발휘하게 하다. 임금이 가장 높은 회사는 인재, 특히 우수한 직원들을 가장 끌어들이고 보유할 수 있다. 임금이 높을수록 만족도가 높아지고 그에 따라 이직률이 낮아진다. 구조가 합리적이고 관리가 잘 되는 성과 보상 시스템은 우수한 직원을 유지하고 성과가 좋지 않은 직원을 퇴출시킬 수 있어야 합니다. 이는 회사가 상당한 대체 비용을 지불해야 하는 경우에도 마찬가지입니다. 또한 기업은 직원들에게 보상을 해야 합니다. 이는 직원들에게 더 높은 충성도와 더 나은 성과로 기업에 서비스를 제공할 수 있기 때문입니다. 경쟁력 있는 보수를 보장하기 위해 기업은 일부 임금 조사 방법과 수단을 통해 경쟁력을 높이고 자신의 보수가 시장에서 경쟁력을 유지하도록 보장해야 한다.
내재상
지식 근로자의 경우 내부 급여는 직원의 직무 만족도와 상당히 관련이 있습니다. 이에 따라 기업 조직은 근무제도, 직원 영향력, 인적자본 유동 정책을 통해 내부 인센티브를 실시하여 직원들이 업무 자체에서 최대한의 만족감을 얻을 수 있도록 할 수 있다. 이렇게 하면 기업은 좋은 임금체계에 대한 의존도를 줄이고, 직원을 만족시키고 승진시키고, 직원들이 내부 인센티브에 더 의존하게 하고, 돈으로만 직원들을 격려하고, 다시 한 번 임금을 인상하는 순환에서 벗어나게 된다.
기능임금
개인 또는 스킬 기반 평가 시스템은 사원의 능력에 따라 사원의 임금을 결정하며, 임금 기준은 최저 스킬에서 최고 스킬까지 서로 다른 등급으로 나뉜다. 기술 기반 시스템은 작업 교체 및 신기술 도입에 더 큰 유연성을 제공합니다. 직원들이 자신이 더 높은 수준의 일을 감당할 수 있다는 것을 증명할 때 급여는 자연히 증가한다. 게다가, 기술 기반 급여 체계도 관리의 방향을 바꾸었다. 기술임금제를 실시한 후, 관리의 중점은 더 이상 임무 분배를 제한하여 직무 등급과 일치시키는 것이 아니다. 반대로 직원의 기존 기술을 최대한 활용하는 것이 새로운 초점이 될 것이다. 이런 평가체계의 가장 큰 장점은 직원들이 자신의 발전에 집중할 수 있도록 정보를 전달할 수 있다는 것이다.
설계 제어
외국 회사들의 이런 관행을 통해 직원 없는 성과 보상 체계에 비해 장기간 급여 체계의 설계 및 관리에 직원을 참여시키는 것이 매우 만족스럽고 효과적이라는 것을 알 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 템플린, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 급여 제도의 설계 및 관리에 참여하는 것은 급여의 인센티브 기능이 약화될 때 인센티브 기능을 회복하는 중요한 방법입니다. 직원들이 보상 체계의 설계 및 관리에 더 많이 참여할 수 있도록 하면 직원의 요구에 더 적합하고 현실적인 보상 체계를 형성하는 데 도움이 될 것입니다. 제도 설계에 참여하는 과정에서 보상 정책과 목적을 소통하고 관리자와 직원 간의 상호 신뢰를 증진하면 결함이 있는 보상 제도를 더욱 효과적으로 만들 수 있다.
투명성
급여 시스템 설계 및 구현 프로세스의 투명성을 향상시킵니다.
투명하고 의사소통이 잘 되는 급여 체계는 노사가 임금에 대한 이해를 돕고 업무 성과의 성장을 가속화하는 데 도움이 된다. 전체 직원의 이익과 밀접한 관련이 있는 제도로서, 설계 초기 단계에서 전체 직원을 동원하여 의견과 건의를 발표하고 전문가가 심도 있는 조사 연구를 할 수 있도록 해야 회사 발전의 실제에 부합할 수 있다. 또한 초고 초안을 작성할 때는 투명성을 강화해야 하며, 최종 확정 후 이 제도는 비교적 유연해야 한다. 집행 과정에는 직원들이 자신의 이익과 기업의 이익이 일치한다는 것을 느낄 수 있도록 감독과 피드백 메커니즘이 있어야 하며, 따라서 그들의 생산 열정을 마음에서 자극해야 한다. 인적자원 관리에서 공정하고 합리적인 일자리 임금 기준을 세우는 것은 전체 인사관리의 기초이자 핵심 내용이며, 중요성 원칙, 희소성 원칙, 복잡성 원칙은 과학적이고 합리적인 일자리 임금 기준을 확립하기 위해 반드시 지켜야 하는 세 가지 기본 원칙이다.
첫째, 중요성의 원칙은
중요도원칙은 일자리에 대한 새로운 임금기준을 정할 때 직장에 대한 공헌의 크기에 따라 일자리의 새로운 임금수준을 결정해야 한다는 것이다. 즉, 직장이 직장에 매우 중요하면 새로운 임금기준이 그에 따라 높아야 한다는 것이다. 반대로 그렇지 않습니다.
둘째, 희소성의 원칙은
희소성 원칙은 일자리의 새로운 임금기준을 제정할 때 직무의 중요성 외에 일자리 자격의 대체성, 즉 일자리가 요구하는 일자리 자격이 비교적 특수성이나 희소성을 가지고 있는지 여부, 즉 해당 직무에 종사하는 사람이 일반인이 가질 수 없는 특수한 능력을 갖추어야 하는지 여부를 고려해야 한다는 것이다. 만약 직위가 매우 중요하지만, 보통 사람이 할 수 있다면, 너에게 더 높은 임금 기준을 주어서는 안 된다.
셋째, 복잡성 원칙
복잡한 원칙은 일자리 업무의 복잡성, 즉 일자리 절차가 복잡하거나 번거로운지, 노동량과 노동 강도가 큰지 여부다. 만약 일이 특히 복잡하다면, 그것의 중요성과 희소성은 그다지 두드러지지 않지만 그에 따라 높은 일자리 임금을 지급해야 한다.
실제 적용 과정에서도 위의 세 가지 보상 설계 원칙의 우선 순위를 고려하여 각 단위의 실제 상황에 따라 서로 다른 가중치를 부여해야 합니다. 그러나 그것을 어떻게 이용하느냐는 우리가 더 탐구해야 할 문제이다. 1, 기업의 실제 상황과 결합해 보상 등급에서 관리직의 위치를 과학적으로 확정한다. 많은 기업들이 보수를 설계할 때 관리직을 급여 등급의 가장 중요한 근거로 삼고 있다. 높은 봉급을 받기 위해 사람들은 외나무다리를 관리하기를 원하지만, 결국 관리직은 제한되어 있고, 더 많은 것은 전문 기술직이다. 특히 과학기술형 기업에서는 하이테크 전문 기술자가 경력 개발의 병목 현상으로 인해 높은 봉급을 받기 위해 자신이 잘하지 못하는 관리직으로 전향하거나 아예 이직을 통해 자신의 가치를 실현하기 쉽다. 따라서 보수를 설계할 때는 기업 생산성에 영향을 미치는 여러 가지 요인을 충분히 고려하여 급여 등급에서 관리직의 중요성을 줄여야 한다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 보수명언)
2. 평균주의를 피하십시오. 일부 기업은 임금 단위가 많지만, 각 단위별 인원의 차이는 매우 작다. 특히 각 개인의 기본급으로 모든 사람의 임금 총액이 비슷하다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 임금, 임금, 임금, 임금, 임금, 임금, 임금, 임금) 복지가 큰 비중을 차지한다는 것은 변형된 평균주의다. 평균주의의 가장 큰 단점은 동기 부여가 부족하여 능력이 강하고 성과가 높은 직원들의 적극성을 꺾을 수 있다는 점이다. 그 결과 업무 투입을 줄이거나 이직을 하는 것이다. 따라서 보수를 설계할 때 중요한 보상 요소를 강조해야 한다.
급여 구조가 너무 복잡합니다. 급여 수준에 영향을 미치는 요인이 많다. 급여 체계를 설계할 때 모든 요소를 고려하는 것은 비현실적이고, 불필요하며, 심지어 역효과를 낼 수도 있다. 일부 급여 체계에는 여러 개의 보상 단위가 있으며, 각 단위마다 여러 가지 등급 기준이 있다. 이런 임금 체계는 전면적으로 고려되는 것처럼 보이지만, 실제로 너무 많이 선택하면 선택의 여지가 없다는 것을 의미한다. 모든 사람에게 동기를 부여하려는 시스템은 누구에게도 동기를 부여하지 않는 것과 같다.
보너스 및 복지 제도는 유연하지 않습니다. 상여금 및 복리후생 제도는 유연성이 부족하여 사원의 성과와 능력에 따라 동적으로 변하지 않아 사원들 사이에서 부정적인 생각을 형성하기 쉽다. 이런 정기적이고 변하지 않는 보너스와 인센티브는 경쟁력과 형평성이 부족하고, 직원들에게 동기를 부여하지 않으며, 심지어 직원들의 불만을 불러일으키기도 한다.
급여 지급은 투명성과 개방성이 부족합니다. 많은 기업들이 임금 비밀 제도를 실시하여 다른 사람의 임금 수준을 아는 직원이 없다. 비밀임금제도가 기업에서 성행하는 이유는 관리자와 직원의 번거로움을 줄일 수 있고 기업이 더 낮은 인건비로 직원을 고용하는 데 도움이 되기 때문이다. 비밀 임금 지급은 직원들의 호기심을 불러일으키고, 사방으로 수소문하며, 직원들 간의 추측과 의심을 불러일으켜 불만을 불러일으킨다. 그리고 급여 체계가 불투명하기 때문에 직원들은 보상 소득의 형평성을 측정하는 객관적이고 공정한 잣대가 부족하다. 기업이 성숙기에 접어든 후의 임금복지 설계는 분배제도, 직원 인센티브, 인재 보존의 긴밀한 결합에 더 많은 관심을 기울여야 한다. 동시에, 각 항목의 분배 제도와 기업이 제창하는 성과 문화를 결합해야 한다.