성과평가는 어떻게 실시하나요? (ZT) 기업의 전반적인 운영 성과는 회사의 전략 계획 및 목표 설정과 분리될 수 없지만 보다 구체적인 성과는 직원의 개별 업무 성과와 밀접하게 관련되어 있습니다. 따라서 직원의 좋은 성과와 나쁜 성과를 평가하고 직원에게 효과적인 피드백을 유지함으로써 회사는 각 직원의 업무 열정과 혁신 정신을 고취하고 직원의 능력과 잠재력 개발을 촉진하며 매우 효율적인 작업 팀을 구성할 수 있습니다. 성과 평가는 현대 기업을 위한 효율적인 관리 도구가 되어야 합니다. 일부 기업 내에서 성과 평가는 일부 측면에서 예비적인 결과를 얻었습니다. 그러나 평가 작업을 올바르게 이해하고 평가의 주요 아이디어를 파악하는 방법과 같이 우리의 이해가 더욱 개선되어야 할 미해결 문제가 여전히 많이 있습니다. 성과 평가가 운영될 수 있도록 과학 연구 및 개발, 엔지니어링 및 기술 인력, 마케팅 인력에 대한 과학적 평가를 수행하는 방법 평가 기준의 과학성, 효율성 및 타당성을 달성하는 방법 평가가 단순한 형식화되는 것을 방지하는 방법 비효율적이다 등등 위와 같은 문제들은 성과평가체계 구축의 필요성을 강조하지만, 하루아침에 이루어질 수는 없습니다. 그러나 획기적인 과학적 개선 방법이 없다면 성과 평가는 그 의미를 잃게 됩니다. 성과평가를 어떻게 실천하는가는 기업이 성과평가 업무를 수행하는 기초가 되어야 합니다. 1． 성과평가에 대한 생각이 직원(평가자와 피평가자 모두 있음)의 마음에 스며들어 성과평가에 대한 오해와 막연한 이해를 없애고 명확하게 합니다. 성과 평가는 상사가 직원에게 휘두르는 '큰 막대기'가 아니며, 모두가 좋아하는 무원칙한 '서로 화해'하는 방식이 되어서도 안 됩니다. 평가는 직원들 사이에 격차를 만드는 것이 아니라, 직원들이 업무에 있어 강점과 약점을 현실적으로 발견하여 강점은 극대화하고 약점은 보완하여 개선하는 것입니다. 성과평가는 직원의 가치창출을 존중하는 것을 바탕으로 이루어져야 하며, 행정직무구조에 따라 형성된 수직적 평가제도이기는 하지만, 평가자와 평가받는 사람이 함께 참여하는 양방향 과정이어야 합니다. 업무 커뮤니케이션. 평가자는 의사소통을 통해 업무 요구사항, 목표, 업무 가치를 피평가자에게 전달하고, 양측은 상호 이해와 헌신에 도달합니다. 평가는 평가를 위한 것이 아닙니다. 평가가 직원의 발전을 자극하고 이를 회사의 성장에 통합할 수 없다면 우리의 평가 결과를 상상할 수 있습니다. 또한, 수직적으로 확장된 평가 시스템을 통해 기업 내에서 가치 창출을 위한 전달 및 증폭 메커니즘이 형성되어야 합니다. 따라서 평가자의 현대적인 관리자 인식과 품질 역량을 강화하여 회사 관리의 모든 수준에서 진정으로 견인력을 발휘할 수 있도록 하는 것이 특히 중요합니다. 기업 경영자의 경영역량 강화는 기업이 무시할 수 없는 중요한 주제이다. 2. 직무분석을 실시하고 실질적인 평가기준을 마련합니다. 많은 기업, 특히 일부 하이테크 기업의 경우 엔지니어링 설계자, 과학 연구 개발 인력, 마케팅 및 애프터 서비스 직원, 관리자의 작업은 평가 작업에서 항상 어려움을 겪어 왔습니다. 생산직 근로자와 운영자의 복잡성과 창의성으로 인해 평가를 구현하기가 어렵습니다. 하지만 과학적이고 합리적이며 공정한 평가와 인정을 받아야 합니다. 그렇지 않으면 업무 열정을 유지하고 향상시키기 어렵고, 적자생존을 위한 경쟁 환경이 형성되지 않을 것입니다. 과학적이고 효과적인 평가기준을 마련하기 위해서는 효과적인 직무분석을 실시하고, 개인별 성과평가지표를 확인하여 이러한 직원평가기준을 확립하는 것이 필요합니다. 따라서 기업에서는 설문지, 인터뷰 등을 활용하여 감독자 및 직원과의 소통과 이해를 강화하고, 직원들이 자신의 업무 프로세스를 이해할 수 있도록 직원별 직무기술서를 작성하는 사내 디자인 시스템 및 마케팅 시스템을 개발해야 한다. 자신의 책임을 매우 명확하게 이해하면 직원이 심리적 상태에 들어가 평가를 받아들일 수도 있습니다. 직위, 책임 요구 사항, 직무 설명 및 평가 지표가 다르면 당연히 다릅니다. 3． 가치 평가 시스템이 가치 창출 시스템과 가치 분배 시스템 사이의 매개자가 되도록 하십시오.
비즈니스 관리의 핵심은 경영 내에서 관리 루프를 형성하고 회사 성장을 위한 긍정적인 피드백 메커니즘을 형성하는 것입니다. 이는 빌 게이츠가 설명한 비즈니스 성장 메커니즘이기도 합니다. 가치평가 역할의 실효성, 즉 가치평가가 기업의 가치창출에 있어 진정으로 선도적이고 자극적인 역할을 하기 위해서는 가치배분의 지렛대 역할을 해결해야 하는 근본적인 문제이다. 가치배분에는 물질배분뿐만 아니라 도전적인 직무배분, 직위승진 등도 포함됩니다. 현재 물질적 배분으로 볼 때 주로 임금, 상여금, 복지 보조금 등이 포함된다. 급여 측면에서는 개인의 업무 능력과 성과가 급여 구조에서 합리적인 위치를 차지할 수 있도록 충분히 허용하고, 개인 급여 인상의 주요 요인이 되도록 해야 합니다. 물론 그보다 더 중요하고 중요한 것은 업무 자체의 의욕을 강화하고, 도전적인 일자리를 지속적으로 창출하여 창의적이고 진취적인 고성과 직원에게 배정하고, 이들에게 경력 개발의 여지를 더 많이 만들어 주는 것입니다. 동시에 관리자와 R&D 인력에게는 스톡옵션이 주어져 '황금 수갑'이 될 수 있습니다. 평가와 평가가 기업 조직 내 구성원 간의 가치 분배를 위한 객관적이고 합리적인 기반이 되도록 하십시오. 4. 효과적인 인적자원 관리 메커니즘을 형성합니다. 기업의 인적자원 개발 및 관리 측면에서 성과평가 업무는 회사의 전반적인 인적자원 개발 및 관리 구조의 확립과 메커니즘의 개선 없이는 원활하게 진행될 수 없습니다. 회사의 기업문화 구축가치입니다. 회사는 성과 평가와 기타 인적 자원 관리 측면(예: 교육 및 개발, 경영진 커뮤니케이션, 직무 순환 및 승진 등)이 서로 연결되고 촉진되도록 전반적인 전략적 관점에서 전체 인적 자원 관리 체계를 구축해야 합니다. 다른. 오늘날의 지식경제시대에는 인적자원관리에 있어 선량한 메커니즘을 확립하지 못하는 기업은 무자비하게 도태될 수밖에 없습니다. 즉, 성과평가를 진정으로 실행하기 위해서는 기업은 시스템 설계와 조직 실행 과정에서 체계적인 비전과 사고를 가져야 하며, 동시에 적시에 조직을 홍보할 수 있는 조치를 과감하게 취해야 합니다. 성과 평가의 실시. 개혁과 발전을 통해 회사는 현대적인 의식 개념, 행동 모델 및 역량 구조를 갖춘 성장 지향적인 기업으로 발전했습니다.