"전략적 포지셔닝" 이 핵심입니다.
1 전략적 지향이란 무엇입니까?
전략지향이란 모든 일이 주동적이고 일이 자리를 잡는 것을 말한다. 어떤 부서에서 한 일은 반드시 전반적인 목표에 봉사해야 한다! 혼자 하는 것이 아닙니다. 예를 들어, 기업은 20 17 년에 5 억 위안을 완성해야 한다면, 인적자원 관리 부서를 포함한 어떤 부서든 모두 내가 무엇을 해야 하는지, 내가 어떤 성과를 내야 5 억 원을 실현할 수 있다. 당신이 하는 일이 전반적인 목표 달성에 기여하지 않는다면, 당신이 이 일을 하는 것이 무슨 의미가 있습니까? 부서든 한 사람이든, 올바른 시간에 고개를 들지 않고 차를 끄는 데만 몰두한다면, 만약 당신이 방향을 잘못 잡는다면, 기업은 당신의 잘못된 행동에 대해 얼마나 많은 대가를 치러야 합니까? (윌리엄 셰익스피어, 오셀로, 일명언) 만약 완전히 시장화된 기업이라면, 한 무리의 사람들이 한다면, 두 번도 안 되어 죽는다. (존 F. 케네디, 시장명언)
그래서 뭔가를 하기 위해서는 인적자원 관리 부서가 먼저 일이 제대로 이루어지도록 보장해야 한다. 우리는 경솔하게 행동해서는 안 되며, 현명하고 전략적으로 행동하고 대국을 중시해야 한다. 이것은 인적 자원 관리가 전략적 서비스라는 개념이다.
2 인적 자원 관리에서 전략적 방향을 달성하는 방법?
인적 자원 관리의 업무는 전략의 실현을 이끌어야 한다. 인적 자원 관리 부서의 인력, 특히 인적 자원 책임자나 인적 자원 관리자는' 세 가지 필수' 를 중심으로 숙제를 해야 한다.
1, 반드시 업계 발전 추세와 기업 발전 전략을 명확히 해야 합니다. 당신 회사는 어떤 업종입니까? 이 업계의 특징은 무엇입니까? 이 업계의 전범은 누구입니까? 왜 모델입니까? 이 업계의 발전 추세는 무엇입니까? 업종을 통찰해야 인적 자원 관리를 잘 할 수 있다. 동시에 기업의 발전 전략을 통찰해야 한다. 그래야만 자신이 하는 일이 옳다는 것을 보장해 가치를 창출할 수 있기 때문이다.
2. 기업의 각 부문의 업무를 꼭 이해해야 합니다. 예를 들어 R&D 의 업무 부서, 공급, 생산 및 마케팅, 작동 방식, 인적 자원 관리에 대한 요구 사항은 무엇입니까? 어떻게 하면 각 업무 부문이 더 나은 가치를 실현할 수 있도록 도울 수 있습니까?
3, 반드시 전략과 전문운영 사이의 논리적 연계를 찾아 양자의 관계를 관통해야 한다. 예를 들어, 교육은 인적 자원 관리의 전문 활동이지만, 그 두 가지가 어떻게 관련되어 있는지는 분명해야 한다. (존 F. 케네디, 공부명언) 이 전문 활동이 추진 전략의 실현과 직결되도록 해야 한다. 즉, 교육이 잘 수행될수록 제자리에 있을수록 기업 전략의 실현을 촉진하는 역할을 한다.
둘째,' 전원 참여' 가 기본이다.
인적자원 관리에 대해 말하자면, 많은 사람들은 이것이 인적자원 부서의 일이라고 생각할지 모릅니다. 지도자가 해야 할 일을 강조한 것입니다. 저와 무슨 상관이 있습니까? 인적자원관리가 인적자원관리부서를 떠나 전원참여로 만들 수 없다면 인적자원관리부는 기업에서 성공할 수 없다는 것은 잘 알려져 있다.
1 관리자가 인적 자원 관리를 알아야 하는 이유는 무엇입니까?
우리의 인적 자원 관리의 이념, 의식, 행동이 일상적인 관리 업무를 관통하지 않는다면, 우리의 많은 관리 간부들이 좋은 팀을 이끌지 못할 수도 있습니다. 인적자원 관리를 모르는 간부는 혼자 하는 데 능하다. 사고방식과 방법을 바꾸지 않고 단독으로 팀을 이끌면 두 가지 직접적인 피해를 입힐 수 있다.
1, 위험은 자체 개발에 영향을 미칩니다. 팀을 이끌 수 없기 때문에 부서의 전반적인 성과는 다른 사람의 기대를 뛰어넘을 수 없다. 자신이 다른 사람의 기대를 뛰어넘었다고 말하지 마라, 기본적인 임무조차도 반드시 완수할 수 있는 것은 아니다. 왜요 네가 이끄는 팀은 합력을 형성할 수 없어 결국 전투력으로 바꿀 수 없기 때문이다. 한 부서장이나 자율성이 강한 핵심 골간에만 의존하는 것은 요구 사항을 훨씬 충족시키지 못한다. 그래서 관리간부로서, 당신은 정말 강하고, 정말 좋고, 정말 전도가 있어야 합니다. 너는 반드시 인적자원 관리 전략을 이용하여 좋은 팀을 이끌 수 있어야 한다. 그래야만 관리가 성공할 수 있다.
2. 만약 우리의 관리간부가 팀을 이끌 수 없다면, 단위의 발전을 손상시킬 것이다. 상업계에는 유명한 82 법칙 (기관사업단위에도 보편적으로 적용됨) 이 있는데, 80% 의 책임은 20% 의 사람들이 부담한다. 이 20% 의 사람은 누구입니까? 그들은 우리의 각급 관리 간부로, 소수의 핵심 간부를 포함한다. 부서에는 사람이 많지만 자리에 있는 사람은 거의 없어 인적자원의 대량 낭비를 초래하고 있다. 기업이든 사업 단위든, 몇 사람만으로는 밝은 미래를 할 수 없다.
현재 국내 기업들은 모두' 집행력' 을 강조하고 있지만, 나의 견해는 다르다. 나는 집행력이 필요하지 않거나 네가 이 자리에 가서 무엇을 해야 하는지 강조해서는 안 된다고 생각한다. 모든 직장인들이 가장 먼저 생각해야 할 일이고, 100% 해야 할 일이다. 그렇지 않으면 이 직위가 왜 너의 것이고, 왜 이 임금과 보너스를 받을 수 있니? 이 이치는 많은 사람들이 이해하고 싶지 않다. 지금 강조해야 할 것은' 사고력' 이다. 현재 많은 일자리의 직원과 관리 간부들은 사고력이 부족하다! 이 부서나 직장에 올 때, 지도자가 그들에게 어떤 일을 하도록 배정하지 않으면, 많은 사람들은 무엇을 해야 할지, 어떤 성적을 내는지, 어떻게 해야 할지 모른다. 문제가 생기면 지도자가 나서지 않으면 어떻게 해야 할지 모르는 사람이 많다. HP, IBM 과 같은 다국적 기업의 경우, 그들의 관리자들은 부하들에게 이런 요구를 가지고 있다. "네가 내 곁으로 올 때, 너는 나에게 네가 무엇을 해야 하는지 말해야 한다. 만약 네가 나에게 말할 수 없다면, 내가 너에게 무엇을 알려주길 바라느냐? "
만약 한 기업이 단지 몇 개의 뇌만 생각하고 있다면, 그것은 아직 발전할 기회가 있습니까? 기업이나 기관은 적어도 80% 의 사람들과 모두가 자발적으로 생각하도록 해야 한다. 일뇌 사고나 몇 뇌 사유가 모든 사람의 사유로 변할 때, 기업이나 단위의 발전은 빈말이 되지 않을 것이다. 그래서 만약 우리 관리자들이 이런 배후의 것을 모르고, 내가 관리간부의 위치에 도착했는지, 먼저 팀을 잘 데리고 선인, 고용, 교육, 남인의 기본 책임을 맡는 것은 좋은 관리자로 성장할 수 없는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
현실에서 많은 사람들은 당신들의 지도자가 이러한 인적 자원 관리 일을 하는 것은 나와는 상관없다고 생각합니다. 모두의 불참여, 갈등, 인적 자원 관리도 떨어질 수 없기 때문이다. 인적자원 관리가 제 책임이라고 생각하도록 하려면, 우선 누가 일을 했는지 분명히 해야 합니다. 많은 사람들이 일이 누구를 위한 것인지 이해하지 못한다. 만약 그들이 해낸다면, 밀고, 무책임하고, 공을 차는 등 조직난은 지금처럼 심각하지 않을 것이다. 이런 제도만으로는 해결할 수 없고, 인간의 자각의식과 주동성에만 의지할 수 있다. 인간의 이런 자각성과 주동성은 인간의 사고에서 비롯된다. 이 생각은 매우 중요하다. 만약 당신이 일을 다른 사람을 위해 하는 것이고 당신의 지도자를 위해 하는 것이라고 생각한다면, 지도자가 나에게 한 가지 일을 배치해 주고, 내가 다른 일을 하는 현상이 나타날 것이다. (존 F. 케네디, 일명언) 지도자가 나에게 분배해 주지 않으면 나는 하지 않겠다. 그러나, 만약 내가 내 생각을 조정하여 일을 한다면, 나는 나 자신을 위해 할 것이다. 그리고 만약 지도자가 나를 배정하지 않는다면, 나는 열심히 일자리를 찾아 최선을 다해 일을 잘 할 것이다.
어떻게 직원들에게 일이 자기에게 주는 것임을 알리려면, 일을 잘 하고 있는지, 대소를 막론하고, 일을 돌려주는 것은 네가 얼마나 많은 임금 상여금을 받는 문제도 아니고, 너의 직위가 어떻게 승진하는 문제도 아니라, 네가 일에서 쌓은 경험과 능력을 알려야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 일명언) (알버트 아인슈타인, 일명언) 이러한 경험과 능력은 어떤 월급이나 보너스도 바꿀 수 없다. 왜냐하면 그것들이 너의 미래의 삶의 질을 결정하기 때문이다.
우리가 모든 일에 전념할 때마다, 일의 보답은 두 가지 측면에 있다. 하나는 물질적 이익의 보답이고, 다른 하나는 미래 발전의 기회이다. 미래의 기회는 무엇입니까? 너의 능력을 보았다. 능력은 어디에서 오는가? 네가 모든 일을 잘해서 쌓기 시작한다. 만약 우리가 자기관리 의식과 주동적으로 출격하는 습관이 없다면, 즉, 현대 인적자원 관리의 이념과 배후 시스템의 인적자원 관리에 대한 전문 기술이 없다면, 우리는 전문적인 업무 행동을 할 수 없기 때문에 일은 좋은 결과를 얻지 못할 것이다. 나쁜 일, 일 자체의 보답은 우리가 생각했던 것만큼 크지 않다. 우리 중 많은 사람들이 결국 성공하지 못할 것이다. (존 F. 케네디, 일명언)
강력한 인적 자원 관리를 통해 한 기업이나 단위의 내부 운영을 원활히 할 수 있습니다. 인적자원 관리는 매우 강하며, 인적자원 부문만으로는 잘 할 수 없다. 인적 자원 관리는 인적 자원 부서에서 벗어나 모든 사람이 인적 자원 관리의 책임을 져야 인적 자원 관리가 잘 될 수 있다.
셋째, "시스템 플랫폼"
예를 들어, 교육에는 교육만 포함되고, 평가에는 평가만 포함되며, 급여 설계에는 급여 설계만 포함되며, 인적 자원 관리는 성공할 수 없습니다. 인적 자원 관리는 성공해야 하고, 하나는 체계적으로 설계해야 하며, 두 번째는 플랫폼 사유가 있어야 한다.
시스템 설계란 무엇입니까? 예를 들어, 성과 평가. 평가를 진행하다. 왜요 두 가지 목적이 있습니다. 하나는 핵심 과제의 실현을 이끌어가는 것입니다. 한 가지 목적은 사람들이 성장하도록 돕는 것입니다. 심사가 중점 임무의 실현을 이끌 수 있어야 하기 때문에, 반드시 먼저 올해의 중점 임무를 정리해야 한다. 성장을 돕는 것은 교육 체계, 직원 경력 개발 체계와 밀접한 관련이 있다. 따라서 성과 평가는 평가 체계 자체를 초월하지 않으며, 일반적으로 관련 체계를 동시에 연결하기가 어렵다. 예를 들어, R&D 부서에서 직원을 채용하는 경우, R&D 부서가 수요를 제시하기만 하면 인사부가 최선을 다해 채용한다고 가정합니다. 하지만 사실은요? R&D 부서의 직책이 불분명하고, 사람이 또 쓸 줄 모르는 사람을 모집하고, 제자리에 있는 심사 메커니즘이 없어, 사람을 일에 뜨게 한다. 사실 R&D 부서가 고용이 비효율적이어서 일손이 부족하다고 착각했기 때문이다. 인적자원부가 R&D 부서의 사고방식을 따른다면, 사람이 많아지고, 단위에 한가한 사람들이 많아질 것이다. 체계적인 사고로 채용의 틀을 벗어나 일자리 설계, 인사관리 등에서 R&D 각 부서의 고용 요구를 고려해야 인적자원부가 본업을 제대로 할 수 있어 부서와 기업의 성공을 도울 수 있다.
플랫폼 사고란 무엇입니까? 인적 자원 관리의 중요한 임무는 플랫폼과 무대를 구축하는 것이다. 이 플랫폼에서는 모두가 춤을 추고 있습니다. 만약 기업, 단위, 부서에 많은 사람들이 있지만, 단지 몇 사람만이 춤을 추고 있고, 다른 사람들은 관람객, 심지어 심판이다. 누가 춤을 잘 추는지 누가 잘 추는지 지적하면, 나는 너에게 말할 수 있을 뿐이다. 이 플랫폼은 잘 지어지지 않았다. 좋은 플랫폼이란 무엇입니까? 모두들 주동적이고 자주적으로 관리하기를 원한다. 이를 위해서는 메커니즘과 문화가 일치해야 한다.
어렸을 때 고향의 어른과 함께 인형극을 보러 가곤 했다. 무대에서 밴드는 노력하고 있고, 인형은 노력하고 있으며, 인형 자체도 살아 있는 것 같다. 관객이 아름다운 인형극에 매료되었을 때, 나는 이 재능이 너무 신기하다고 생각했다. 이 무대가 없다면, 이 사람들의 성공은 어디에 반영될 것인가? 나는 이것이 인적 자원 관리자라고 생각한다. 플랫폼은 모든 사람들이 플랫폼에서 마음껏 춤을 추고, 인생의 이상을 실현하고, 기업의 발전을 이끌 수 있도록 구축되었다. 이것이 바로 인적자원 관리의 성공이다.
넷째, 기업 인적 자원 관리 운영의 가장 큰 문제
기업 인적 자원 관리 운영에는 세 가지 문제가 있습니다.
첫째, 인적 자원 관리는 기업 발전 목표 달성을 위한 것이 아니라 인적 자원 관리를 위한 인적 자원 관리를 한다. 우리가 보는 많은 인적 자원 관리 부서는 몇 가지 개념과 모델을 가지고 노는 데 열중하고 있는 것 같습니다. 전략적 고려가 없는 전문적인 사고만 있을 뿐, 기업이 전략적 목표를 더 잘 달성할 수 있도록 어떻게 도울 수 있을지 모르겠습니다.
둘째, 인적자원 관리 부서만 인적자원 관리를 담당하고, 다른 사람과 부서는 모두 심판이며, 방관자의 관점에서 인적자원 관리의 좋고 나쁨을 판단한다. 인적자원 관리는 인적자원 관리 부서에만 의존하는 것은 좋지 않다.
셋째, 인적 자원 관리의 전문 업무는 체계화되는 것이 아니라 단편화되고 모듈화되어 있다. 예를 들어, 채용은 흔히 채용만을 위한 것이지만, 채용은 직책 설계, 교육 및 경력 개발, 평가 및 분배와 밀접한 관련이 있습니다. 수평적 수직적 체계적 사고, 플랫폼화된 체계적 운영이 있어야 채용을 제대로 할 수 있다.