의류 기업그룹의 사장이 밖에서 공장장을 청하는 데 많은 노력을 기울였지만 1 년도 채 안 되어 공장장이 경쟁자로 이직했고, 시장 상황에 따라 공장장에게 내놓은 연봉은 절대적으로 경쟁력이 있었고, 심지어 경쟁자 못지않게 경쟁력이 있었다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 옷명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 옷명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 옷명언) 이런 상황에 직면하여 기업은 먼저 두 가지 질문에 답해야 한다. 첫째, 기업 지도자가 이직자와 자주 비업무대화를 나누는가? 대화는 얼마나 깊습니까? 2. 두터운 연봉 외에 기업이 퇴직자에게 무엇을 제공합니까? 만약 기업이 이 두 가지 문제를 이해할 수 있다면, 몇 가지 답을 찾을 수 있을 것이다.
또 다른 사례는 의류 기업, 1/3 의 중급 임원이 경쟁사에 의해 고임금 채용되었지만, 결국 이들 임원들은 남기로 선택했다. 사실, 이 기업의 중급 임원의 급여 수준은 시장의 평균 수준일 뿐이다. 두 가지 예를 비교해 보면, 급여는 직원 충성도를 높이는 주요 요인이 아니며, 높은 봉급도 인재를 유지하는 유일한 수단이 아니라는 것을 알 수 있다. 고임금 외에 다른 더 중요한 조치가 있다. 실제로, 2 요소 이론에 따르면, 건강 요인으로 급여는 불만족 또는 불만족으로 이어질 뿐이며 만족도를 효과적으로 향상시킬 수는 없습니다. 급여가 만족도를 효과적으로 높일 수 없기 때문에 임금 인상을 통해 충성도를 높인다는 생각은 의심할 여지 없이 공중 누각이다. 반면 2 요소 이론에 따르면 업무관심, 책임감, 성취감 등의 요인이 더 유리하다.
직원 만족도가 높다.
그렇다면 충직 한 직원을 양성하는 방법은 무엇입니까? 다국적 기업은 이와 관련하여 배울 점이 많다. 행복지에 따르면 사람들은 남서항공, 인텔사, 마이크로소프트, 모토로라, P & amp； 등 100 개 미국 회사를 위해 가장 기꺼이 일하고 있습니다. G 회사가 명단에 올랐다. 사람들은 왜 이 회사들에서 일하기를 원합니까? 이 회사들은 어떤 방법으로 직원을 유치합니까? 사실, 근무환경이 좋고 복지대우가 좋은 등' 하드웨어' 요소 외에도 인재 존중, 발전공간 창출, 직원 수요 존중 등에서 나름대로의 독특함이 있다. 이들 회사가 사람을 끌어들이는 곳이며, 일부 회사 직원들은 임금이 특별히 높지 않아도 기꺼이 남아서 일하게 한다. 예를 들어, 인텔의 무료 전근 제도는 사실 인텔이 직면한 인적 자원 압력이 더 크다. 이것이 헤드헌터의 중점 목표이기도 하다. 체계적인 교육 시스템 외에도 인텔은 체계적인 직원 동원 정책을 통해 기업의 결속력을 보장합니다. 예를 들어 기술자는 시장, 판매, 인적자원 등을 선택할 수 있다. 기술직에서 일정 연한을 일한 후, 설령 이 새로운 일자리가 그의 과거 경력과 무관하더라도; 중국에서 일하는 직원도 인텔이 다른 나라의 지사에서 일하는 등을 선택할 수 있다. 지멘스도 있습니다. 이 회사는 더 도전적인 직위를 제공하는 전통을 가지고 있습니다. Siemens Co., Ltd. 의 글로벌 사장 겸 CEO 인 Feng Bille 박사는 중국의 인재 유치의 관건은 Siemens 의 좋은 명성이며, Siemens 의 빠른 발전은 직원들에게 도전적인 직위를 지속적으로 제공하고 있다고 말합니다. 그는 "인재를 유치하는 것은 일반 직원부터 CEO 까지 빠르게 성장하는 기업의 장점이다" 고 지적했다.
이러한 다국적 기업에 대한 분석과 사례 연구를 통해 인재 충성도를 키울 수 있는 몇 가지 요소는 주로 직원들의 흥미를 영합하고, 직원 발전 기회와 직원 직위의 질을 제공하는 데 있으며, 급여는 직원 충성도와 크게 관련이 없는 것으로 나타났다. 그렇다면 직원 충성도를 어떻게 높일 수 있을까요?
첫째, 직원들의 이익을 적극적으로 고려해 직원들이 이를 분명하게 느낄 수 있도록 한다.
직원 충성도 조사에 따르면 직원 충성도가 높은 회사 중 50% 이상이 회사가 자신의 이익을 어느 정도 적극적으로 고려할 것이라고 생각합니다. 충성도가 낮고 직원 손실이 심한 기업의 경우, 이런 견해를 가진 직원의 비율은 훨씬 낮으며, 왕왕 30% 미만이다. 이런 기업에서 응답자들은 직원들이 쟁취하지 않으면 회사가 직원들의 이익을 자발적으로 고려하지 않는다는 견해를 더 많이 가지고 있다. 따라서 기업은 관리 정책을 수립할 때 직원들의 이익을 더 많이 고려해야 하며, 다양한 홍보 방식을 통해 직원들이 이를 느낄 수 있도록 해야 합니다. 특히 경력 개발 측면에서 직원들이 자신의 경력 발전을 고려할 것이라고 확신하게 해야 합니다. 지속적인 교육, 기술 교육 제공, 더 높은 학위 취득, 승진 등을 돕습니다.
둘째, 공정성은 충성도를 보장하는 중요한 토대입니다.
"가난을 당하지 말고 불평등을 견뎌야 한다." 어떤 회사의 지도자에게 공평을 보장하는 것은 모두 상당히 중시해야 할 문제이다. 공정성에는 주로 보수 공정성, 평가 공정성 및 제도 공정성이 포함됩니다. 직원 충성도에 대한 연구도 형평성이 직원 충성도에 영향을 미치는 주요 원인으로 나타났다. 이에 따라 회사 지도자의 업무 중의 주관적 의도와 관료주의는 부하들을 불공평하게 만들어 기업에 대한 충성도에 심각한 영향을 미칠 수 있다.
셋째, 충분한 발전 기회나 흥미롭고 중요한 일을 제공한다.
설문 조사에 따르면, 개발 기회를 제공 할 수있는 회사에 대해 직원들은 매우 열심히 노력할 것이며 충성도 지수는 비교적 높고 동기 부여가 더 많고 더 열심히 노력하며 더 오래 지속될 것입니다.
넷째, 적극적으로 소통하고, 제때에 직원의 성적을 피드백한다.
직원들은 항상 일을 어떻게 전개하고 회사의 운영 상황을 이해하고자 한다. 관리자는 직원 회사의 이익 출처와 지출 추세를 알리고, 직원들이 정보를 얻을 수 있도록 다양한 커뮤니케이션 채널을 제공하고, 직원들이 질문하고 정보를 공유하도록 장려할 수 있습니다. 동시에 직원의 성적에 대해 제때에 피드백을 해야 한다. 사실 많은 회사들이 이 점을 간과하고 있다. 회사가 직원들이 직장에서 성취감을 느끼게 할 수 없다면, 직원들에게 높은 소속감을 요구하지 않아도 된다.
다섯째, 부하 직원을 의사 결정에 참여시키려 한다.
회사는 직원을 관심 있는 사안의 결정에 참여시키려고 노력해야 하며, 이를 통해 직원에 대한 존중과 일을 처리하는 실무적인 태도를 보여야 한다. 직원들이 참여감이 있을 때, 일에 대한 책임감이 높아지고 새로운 방식과 변화를 더 쉽게 받아들일 수 있다. 사실 성숙한 직원에게는 사장의 친구가 될 것을 기대하지 않는다. 그들이 필요로 하는 것은 사장의 신뢰일 뿐, 자신의 직원을 기업의 결정에 참여시키는 것은 바로 직원에 대한 신뢰를 나타낼 수 있다. 이런 부단한 신뢰감도 직원의 충성도를 높이고 있다.
결론적으로 장기적인 경쟁 우위를 확보하기 위해서는 기업경영자가 자신의 조건, 목표, 필요에 따라 핵심 인재의 인센티브 계획을 세워 인재의 충성도를 유지하고 높여야 한다. 이 가운데 임금 인센티브에만 의존하는 것만으로는 충분하지 않다. 간단히 말해서, 당신의' 유능한 조수' 가 훌륭한 일을 완성했을 때, 그가 가장 필요로 하는 것은 왕왕 사장의 고마움이지, 단지 임금을 올리는 것이 아니다.