좌회전, 우회전
경제 세계화의 맥락에서 외국 다국적 기업들은 글로벌 배치를 강화하고 시장 확장을 가속화하며 전 세계에 자원을 배치한다. 중국 시장은 큰 우세를 가지고 있기 때문에 많은 다국적 기업들을 끌어들였다. 다국적 기업의 공격적인 공세에 직면하여, 중국 기업들도 뭉쳐 대응하기 시작했고, 인수 방면에서 여러 차례 동작이 있었다. 그러나, 실력과 경험이 부족하기 때문에 중국 기업은 인수 방면에서 다국적 기업과 뚜렷한 차이가 있다.
전략적 배치
다국적 기업의 경우 인수 합병은 비즈니스 수준에 머물지 않고 전략의 지도 하에 인수 합병에 의존하여 더 많은 목표를 달성하는 경우가 많습니다. 예를 들어, 철강 거물인 미탈과 보강은 철광석 자원을 선점하기 위해 8 월 1 일 철강을 쟁탈한다. 슈나이더와 델리시는 국내 전기 시장에서 독점권을 획득하기 위해 합자회사를 설립했다. 유니레버 (United Lihua) 는 경쟁자를 없애기 위해 메가 치약 브랜드를 인수했다.
대조적으로, 중국 기업 M&A 의 목적은 훨씬 간단합니다. 대부분의 경우 M&A 의 설계는 전략적 관점에서 수행되지 않습니다. 예를 들어 안강이 본강을 인수하는 것은 주로 생산능력을 확대하기 위한 것이지만, 제품과 업무의 일치도가 높기 때문에 기업 통합이 어렵다. TCL 이 알카트 휴대폰 업무를 인수하여 통합이 부실하여 큰 손해를 초래하였다.
M&A 객체 제어
다국적 기업은 M&A 대상에 대한 실제 통제권을 획득하고 전체 개발 서비스를 제공하기 위해 일반적으로 인수합병에 대한 통제권을 요구합니다. 또한 지주가 없어도 다국적 기업은 기업 지배 구조의 결함과 핵심 기술, 마케팅 채널, 중요한 직책에 대한 통제를 최대한 활용하여 M&A 에 대한 실질적 통제권을 얻으며 지분 인수, 증자 증자 증주 등을 통해 점차 지주권을 얻게 된다.
중국 기업들은 지분 비율의 디지털 승리에만 초점을 맞추는 경향이 있지만, 점차 발언권을 잃을 때까지 기업 지배에서 상대방에 의해 박탈당하고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자기관리명언) 인수한 해외 자회사 중 해외 관리 경험이 부족해 현지 상황을 이해하지 못해' 다른 사람에게 시집갈 옷 만들기' 에 돈을 썼다.
스키마 출력 관리
다국적 기업은 M&A 기업에 성숙한 관리 모델을 수출하는 것을 매우 중시하며, 중요한 직무에서 자신의 관리원을 배정할 뿐만 아니라, 완벽한 관리 제도를 제정하여 다방면으로 통제를 강화하여 M&A 기업이 모회사에 빠르게 녹아들게 하여 자원 통합의 어려움을 크게 줄일 수 있게 한다.
국제화된 관리 경험이 부족하기 때문에 중국 기업은 해외 회사에 관리 모델을 수출할 수 없고 인수합병에서만 끊임없이 탐구할 수 있어 관리상의 많은 문제를 초래할 수밖에 없다. 해외회사의 기존 경영진을 보존하는 것도 중국 기업이 보편적으로 채택하는 방법이다. 이러한 접근 방식은 관리의 원활한 전환을 보장할 수 있지만 통합에는 큰 장애물이 있으며, 심지어는 통제력을 상실하게 될 수도 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 관리명언)
통합 및 재구성
다국적 기업은 인수 후 재편에 매우 뛰어나며, 재편은 종종 인수 성패의 결정적인 요인이다. 예를 들어, 코카콜라가 대량의 국내 음료 기업을 인수한 후, 이들 기업을 간단한 충전공장으로 단순화하고 마케팅 채널을 확고히 파악함으로써 채널의 중복 건설과 자기충돌을 피할 수 있게 되었다. (윌리엄 셰익스피어, 코카콜라, 음료, 음료, 음료, 음료, 음료, 음료)
중국 기업들은 인수합병 후 재편에서 거의 하지 않아 인수합병을 수량상의 단순한 겹침으로 만들고, 내부소모로 인해 1 더하기 1 이 2 보다 작기도 한다. Lenovo 가 IBM 의 PC 비즈니스를 인수한 후, IBM 브랜드가 Lenovo 자체 브랜드보다 훨씬 우수하기 때문에 Lenovo 는 국내 및 국제 두 가지 브랜드 시스템을 채택하여 자원 통합이 요원합니다.
개인 사용
다국적 기업은 인수 후 종종 관리자를 파견하여 중요한 직위를 차지하게 하고, 경영관리의 말투를 확고히 파악함으로써 실제 통제권이 떨어지는 것을 방지한다. 동시에 일부 중요한 직무에 기존 기업인을 보관하거나 현지 인원을 채용하여 효과적인 인센티브를 통해 경영진의 안정성을 보장할 것이다.
중국 기업 자체 양성한 관리자는 국제화 관리 경험이 부족해 인수 후의 관리 책임을 감당할 수 없는 경우가 많기 때문에 기업은 기존 경영진만 유지하고 외부 채용 관리자도 런인 문제가 있어 통제권 약화로 이어지기 쉽다.
문화 융합
다국적 기업의 국제적 인지도가 높아 인수합병에서 강세를 보이기도 하기 때문에 문화 보급에는 많은 장점이 있을 것이며, 적어도 과도하게 거부되지는 않을 것이다. 한편, 다국적 기업은 현지화에 많은 경험을 가지고 있으며, 현지 문화로의 통합에 점점 더 많은 관심을 기울이고 있으며, 관리를 위한 길을 닦습니다.
중국 기업은 국제적으로 인지도가 높지 않아 중국이라는 선진국의 경제 발전 수준은 인정되지 않고 심지어 중국의 경제 발전에 적대적이다. 부정적인 문화와 정치적 영향은 중국의 해외 인수합병에 많은 장애를 일으켰다. 예를 들어, SAIC 의 한국 쌍용차 인수는 의외로 상대 노조의 강한 보이콧을 받아 인수 과정을 심각하게 방해했다.
통제 및 통제 통합에는 세 가지 주요 문제가 있습니다.
위의 비교를 통해 우리는 중국 기업과 다국적 기업이 인수합병에 있어서 큰 차이를 분명히 볼 수 있다. 격차는 여러 방면에 반영되어 있지만, 한 가지 귀결되는 것은 인수 후의 관리와 통합이다. 바로 이런 부족으로 중국 기업이 인수한 후 시너지 효과를 발휘하기 어려워 인수합병의 효과를 크게 떨어뜨렸다. 구체적으로 중국 기업은 관리와 통합 방면에서 세 가지 큰 난제를 만났다.
지역별로 출력 관리
지역 간 문제는 기업이 급속한 확장에서 직면해야 하는 문제이다. 현재 정보전달은 더 이상 지리적 제약을 받지 않지만 모자회사 간에 정보 비대칭이 존재한다는 사실은 모회사가 자회사를 통제하는 데 많은 지장을 주고 있다. 모회사가 자회사에 대한 통제를 강화하는 가장 쉽고 효과적인 방법은 자회사에 대한 관리 출력을 쉽게 복제하고 실현할 수 있는 단순화된 통제 체계를 구축하는 것이다.
중국 기업이 M&A 기업에 대한 효과적인 통제가 부족한 데에는 크게 두 가지 이유가 있다. 첫째, 자체 관리 수준이 높지 않다. 특히 국제화에 적합한 관리 수준이 낮은 것은 중국 기업의 발전 단계와 국제화 경험과 관련이 있다. 둘째, 수출 관리 모델을 잘하지 못하고, 종종 해외회사에 따로 부뚜막을 세우기 때문에 모자회사가 천차만별으로 관리하게 되어 규제의 난이도를 높인다. 전반적으로 해외 인수합병도 모회사의 관리에 도전했다. 모회사는 그에 상응하는 국제화 조정이 필요하기 때문에 자회사는 복제만 관리하는 것이 아니라, 기업은 전략과 시스템의 관점에서 완벽한 통제체계를 구축해야 한다.
경영진 배치
인력 배치는 다국적 기업 인수합병의 성공에 중요한 요소이자 중국 기업의 해외 인수합병이 자주 실패하는 주요 원인이다. 관리체계에서는 과학적 조직구조와 완벽한 관리체계를 설계하는 것도 중요하지만, 인원은 항상 가장 큰 변수이며, 인원이 통제력을 잃으면 관리체계가 무효화될 수 있기 때문에, 관리원, 특히 자회사 고위층의 통제를 강화하는 방법은 모회사가 반드시 해결해야 할 중요한 문제이다.
중기업은 인수합병에서 큰 손해를 보았다. 예를 들어 조싱가폴 지사는 진구린 개인에 의해 확고히 통제되었다. 진구림도 조의 부사장이지만 운영 중 지사의 이익이 더 많다. CAO 의 많은 제도는 허황되고 싱가포르 지점은 오랫동안 본부의 통제를 벗어났다. TCL 은 원래 알카트 휴대전화의 경영진을 보존하고 높은 임금을 지급해 운영비용이 높고 프랑스 기업들은 효과적인 통제를 이루기 어렵다.
중국 기업에게 인수합병 후의 인력 배치는 딜레마인 것 같다. 모회사에서 자체 경영진을 파견하면 지역 간 관리 경험이 부족해 어려움을 겪을 수 있다. 기존 경영진을 보유하면 인센티브 조정 문제에 직면해 운영 비용과 관리 효율성 간의 균형을 이루기 어렵다. 사실, 한 가지 좋은 해결책은 기업이 인수 후 자신의 관리팀을 수출할 수 있도록 국제화된 관리인력 양성에 박차를 가해야 한다는 것입니다. 동시에 자회사를 위해 더욱 과학적인 기업지배구조와 고위 인센티브 제도를 설계하여 개인이 경영진에 미치는 영향을 최소화해야 한다는 것입니다.
자원 통합
M&A 의 목적이 무엇이든, 결국 M&A 대상의 우세한 자원을 확보하고 쌍방의 우세를 보완하기 위해 M&A 이후의 통합은 기업에 매우 중요하다. 자원 통합을 바탕으로 M&A 기업에 대한 규제를 강화해야 전략적 협동의 큰 효과를 발휘할 수 있다.
중국 기업의 M&A 통합 방면의 격차는 여러 방면에 나타난다. 첫째, M&A 목표에 대한 선택, 자신의 장단점과 보완성에 대한 과소평가로 후속 통합에 직접적인 장애물이 되고 있습니다. 예를 들어, 하이얼은 유럽과 미국의 선진국 가전제품을 인수하여 해외 시장에서 생산원가도 없고 마케팅 우세도 없다. 이에 따라 이들 인수된 해외 기업들은 모두 어색한 입장에 처해 있으며, 하이얼 본부와 다른 자회사의 자원과의 통합은 말할 것도 없이 해외 배치를 발휘하지 못하고 있다.
통제에서 탈출구를 찾다
현재의 국제 경제 환경에서 M&A 는 중국 기업의 미래에 중요한 상업 활동이 될 것이다. 만약 우리가 M&A 에서 더 잘하고 싶다면, 우리는 완벽한 제어 시스템을 구축하고 M&A 이후 통제를 강화해야 한다 ... 모회사 통제 시스템은 복잡한 시스템이며, 주로 업무와 기능 통제 방면에서 서술한다.
전략 통제
그룹 기업의 가장 큰 경쟁 우위는 자원 통합을 바탕으로 전략적 협업을 적극적으로 계획하고 구현하여 각 비즈니스 단위가 단일 회사로 존재할 때보다 더 많은 가치를 창출할 수 있다는 것입니다. 전략통제는 경영전략의 관점에서 규제하는 수단으로 그룹 내부의 전략계획과 시행의 지도를 통해 그룹 회사를 통제한다.
그룹 회사의 전략적 통제는 서로 다른 업무를 효과적으로 통제해야 한다. 정적인 관점에서 볼 때, 비즈니스 포트폴리오는 전략, 준전략, 금융, 벤처 투자 및 퇴출 산업으로 나눌 수 있습니다. 동적 비즈니스 레이아웃의 관점에서 볼 때, 그룹 회사의 전략적 규제는 핵심 산업, 성장 산업 및 미래 산업에 합리적으로 대응하여 기업의 지속 가능한 발전을 위한 비즈니스 기반을 마련해야 합니다.
전략이 형성된 후 모회사는 전략 시행 과정에서 연간 경영 계획 수립 및 통제에 대한 책임을 져야 한다. 핵심 경쟁력을 높이기 위해서는 그룹 기업의 전략적 통제가 다음과 같은 개선과 변화에 주력해야 합니다. 비즈니스의 표준화 프로세스, 조직 및 정보 통합 * * * 자원, 서비스 및 지식을 즐기십시오. 비즈니스와 전략 간의 협력 빠른 적응력 기업 성과 관리. 동시에, 전략 통제를 효과적으로 실시하기 위해 그룹 회사는 해당 전략 관리 조직 체계와 전략 관리 업무 체계를 수립하고 보완해야 한다.
인적 자원 관리 및 통제
엔터프라이즈 그룹의 인적 자원 관리 시스템에서는 단일 회사와 유사한 일상적인 인적 자원 기능 모듈을 제외한 보다 중요한 가치가 인적 자원 관리에 반영됩니다. 기업그룹의 관점에서 볼 때 인적자원 관리의 중점은 그룹 본부의 산하기업에 대한 인력 통제에 있다.
모자회사 인적자원 규제는 산업조합에 기반한 인재조합과 기획으로 그룹 전략 목표 하에 기업 인적자원의 공급과 수요를 예측하고 합리적인 정책 조치를 통해 직원과 직위를 일치시키는 데 중점을 두고 있다. 둘째, 규제 인터페이스를 기반으로 한 인재 양성 메커니즘은 기존 인력 배치의 문제점에 대해 외부 채용 및 내부 교육을 통해 엘리트 인재 풀을 구축합니다. 셋째, 혼업 경영에 기반한 직업발전관리는 직원들이 앞으로 더 중요한 자리에 오를 수 있도록 직원들의 직업취미와 능력을 키워야 한다. 넷째, 다단계 위탁 인적자본 관리를 바탕으로 그룹 다단계, 다법인 지배 구조로 인한 도덕적 위험을 막기 위해서는 합리적인 인센티브를 설계해야 한다.
재무 관리
다단계 기업 아키텍처에서는 프로세스 개선 및 IT 수단을 통해 재무 관리를 중앙 집중화하여 자원의 균형과 활용을 극대화하고 의사 결정에 충분한 정보를 제공해야 합니다. 재무통제는 그룹 회사 통제 실시 체계에서 매우 중요한 수단이자 그룹 회사 본부가 회원기업을 통제하는 중요한 방법이다.
재무 통제의 구체적인 방법에는 재무 자원의 통합 할당, 자금의 중앙 집중식 할당, 예산 관리, 투자 규모, 자회사 제품 및 운영 비용, 회사 이익률 통제 및 관리, 관련 거래의 재무 준비, 이전 가격 및 합리적인 조세 회피가 포함됩니다. 재무 관리의 기능으로는 표준 통제, 자금 조달 통제, 투자 통제, 자산 통제, 자본 운영 통제, 자금 통제, 비용 통제 및 수익 통제가 있습니다.
마케팅 통제
그룹 기업에게 마케팅은 핵심 경쟁력 중 하나로 기업의 시장 점유율과 직결돼 진입을 왕으로 삼는 제법이 생겼다. 많은 다국적 기업들이 자신의 채널 우위를 중심으로 M&A 기업을 흡수하여 완전한 산업 체인을 형성하고 있습니다. 중국 기업들은 해외에서 마케팅 우위를 가지고 있지 않아 시장 차원에서 자회사를 효과적으로 통제하기 어려워 모회사의 경영 결정에 영향을 미치는 경우가 많다.
마케팅 통제를 강화하려면 다음과 같은 측면에서 시작해야 합니다. 마케팅 전략 구축 마케팅 정책, 연간 계획 및 예산 설계 마케팅 조직, 채널 및 리셀러 통합 마케팅 관리 시스템 구축 마케팅 관리 프로세스, 직무 관리, 급여 및 성과 시스템 통합 고객 관계 관리 및 입찰 관리를 핵심으로 하는 프로세스 관리 구축 마케팅 조직의 마케팅 활동에 대한 지원을 형성합니다. 마케팅 부서의 모니터링 및 관리를 중심으로 마케팅 프로세스를 형성합니다. 정기적으로 조정을 요약하는 관리 메커니즘을 형성하다.
공급망 관리
개별 기업에 비해 그룹 기업의 장점은 자원 통합의 큰 효과를 발휘하고 내부 거래를 통해 자회사의 조화 발전을 촉진할 수 있다는 점이다. 또한 공급망 통합을 통해 중앙 집중식 구매와 채널의 장점을 발휘하고, 가치 창출자로서의 모회사의 역할을 충분히 반영할 수 있습니다.
공급망 관리에는 공급망의 업스트림 및 다운스트림 노드에 분산되어 있는 자회사에 대한 통제가 포함됩니다. 그룹 외 기업에 대한 통제도 포함돼 있다. 이 경우 그룹은 공급망의 주요 공급자 역할을 하고, 공급망의 그룹 이외의 기업은' 비주식공장' 이 됩니다. 공급망 관리가 그룹 기업의 경계를 넘어 더 넓은 범위에서 자원 통합을 실현하는 경우가 있음을 알 수 있습니다.