선전시 화웨이기술유한공사는 1988 에 설립되어 통신제품의 R&D, 생산 및 판매에 종사하고 있습니다. 2000 년 매출 6543.8+0.2 억원, 현재 직원 6543.8+0.5 만명 이상, 그 중 40% 는 제품 기술 연구 개발에 종사하고, 35% 는 마케팅 및 애프터서비스에 종사하고 있다. 직원의 거의 85% 가 학사 학위 이상을 보유하고 있습니다. 화웨이는 매년 65,438+00% 의 매출을 과학 연구에 지출한다. 현지 인적자원을 더 잘 활용하기 위해 경호령에 연구원을 설립한 뒤 화웨이는 Xi 청두 항주 등 도시에 연구원을 설립할 계획이다. 화웨이는 치열한 시장 경쟁에서 핵심 기술과 경쟁력 있는 제품, 지속적인 최적화 서비스를 통해 많은 사업자들의 인정과 지원을 받았다. 동시에 스위치, 액세스 네트워크, 지원 네트워크, 스마트 네트워크 및 기타 장치는 점점 더 높은 수준의 네트워크 및 백본 네트워크에 널리 사용되고 있습니다.
회사의 발전은 우수한 직원과 불가분의 관계에 있으며, 성실하게 책임지고 관리하는 효과적인 직원은 화웨이의 가장 큰 재산이다. 화웨이는 매년 대량의 임원과 기술자를 파견하여 해외 시찰, 학습 및 교류를 한다. 각 분야의 인적 자원 관리를 지속적으로 최적화함으로써 직원들에게 좋은 근무 환경과 경력 개발 공간을 제공합니다.
1. 채용-품질 중심
화웨이는 자신의 취지와 문화, 성취와 기회, 정책과 대우에 의지하여 일류 인재를 유치하고 채용한다. 화웨이는 매년 고교와 사회에서 대량의 인재를 모집하고 채용과 취업에서 사람의 자질, 잠재력, 성격, 학력, 경험을 중시한다. 양방향 선택의 원칙에 따라 인재의 사용, 양성, 발전 방면에서 객관적이고 평등한 약속을 제공한다. 그 회사는 엄격한 면접 절차를 가지고 있다. 일반적으로 지원자는 인적자원부와 업무부 책임자의 면접과 회사 인적자원부 사장의 승인을 거쳐야 화웨이에 정식으로 가입할 수 있다. 채용 품질을 보장하기 위해 회사는 주요 직위의 품질 모델을 세우고, 품질 모델의 주요 자질을 계층적으로 명확히 하고, 면접관의 평가 기준을 통일하며, 면접 심사의 타당성과 정확성을 높였다. 또한 화웨이는 면접 자격 관리 제도를 세워 모든 면접관을 훈련시켜야 합격자가 면접 자격을 얻을 수 있다. 그리고 회사는 면접관의 자격에 대한 연심을 실시하고, 불합격자는 실격될 것이다.
2. 내부 노동 시장
화웨이는 내부 노동시장 설립을 통해 경쟁과 선발 메커니즘을 인적자원 관리에 도입했다. 내부 노동 시장과 외부 노동 시장의 교체를 통해 우수한 인재가 눈에 띄도록 촉진하고, 인적자원의 합리적인 배치를 실현하고, 침전층을 활성화시킨다. 사람을 직위에 적합하게 하고, 직무를 사람에게 적합하게 한다.
직원 교육 및 개발
화웨이는 지속적인 인적자원 개발을 인적자본 부가가치 목표 달성을 위한 중요한 조건으로 삼고 있다. 재직 훈련과 탈산 훈련의 결합, 자기 발전과 교육 발전을 결합한 발전 모델을 실시하다. 모든 직원은 열심히 일하고 그가 직장에서 늘린 재능을 통해 그의 직위나 자격에서 승진할 수 있다. 이에 따라 일자리 공정 경쟁 메커니즘을 유지하고 간부 상승 하강 제도를 단호히 시행해야 한다. 회사는 인재 성장 법칙에 따라 객관적이고 공정한 평가 결과에 따라 가장 책임감 있는 사람에게 중요한 책임을 지게 한다. 화웨이는 스펙과 등급에 구애받지 않는다. 회사의 조직 목표와 직업 기회의 요구에 따라 뛰어난 재능과 공헌이 있는 사람에 대해 기관 분류 절차에 따라 파격적인 승진을 실시한다.
4. 객관적이고 공정한 평가
화웨이에서 평가 시스템은 다음과 같은 가정을 바탕으로 합니다.
절대다수의 화웨이 직원들은 책임을 지고, 합작을 원하고, 자존심이 강하며, 강한 성취욕이 있다.
금은 충분하지 않고, 사람은 완벽하지 않다. 장점이 뛰어난 사람은 왕왕 결점이 뚜렷하다.
업무 태도와 업무 능력은 업무 성과의 향상에 반영되어야 한다.
실패는 성공을 위한 길을 닦았지만, 다시 같은 실수를 범하는 것은 잘못이다.
직원들이 심사 기준에 미치지 못하는 것도 관리자의 책임이다. 직원의 성과는 관리자의 성과이다.
직원과 간부에 대한 평가는 명확한 목표와 요구 사항에 따라 각 직원과 간부의 업무 성과, 업무 태도, 업무 능력에 대한 일상적인 평가와 평가이다. 업무 실적의 평가는 실적 향상에 중점을 두고 있으므로, 세밀하고 거칠어서는 안 된다. 업무 태도와 업무 능력에 대한 평가는 장기 표현에 중점을 두고 있으므로, 거칠게 해서는 안 된다. 평가 결과는 기록이 있어야 하고, 평가는 회사의 여러 시기의 성장 요구 사항을 따라야 한다. 각급 주관들 사이에는 정기 서술 제도를 세워야 한다. 각급 주관과 부하 직원들 사이에는 상호 이해와 신뢰를 강화하기 위해 좋은 소통이 이루어져야 한다. 소통 상황은 각급 주관의 평가에 포함될 것이다.