1 .. 전략적 사고 (strategic thinking)
지식 근로자를 기반으로 한 디지털화 시대에는 높은 자질의 인재가 조직 성공의 관건이 되고 있다. 기술은 점점 더 많은 작업을 자동화하고 있지만 인간의 창의력과 혁신의 높이에 도달할 수는 없습니다. 따라서 인재가 조직의 성공을 크게 결정한다면 인재 유치, 채용, 개발 및 유지를 담당하는 인적 자원 전문가의 역할이 점점 더 중요해질 것입니다.
덕근 산하 Bersin 20 15 의 연구도 조직의 인재에 대한 갈망을 반영하고 있다. 83% 이상의 기업이 자신의 리더십발전 경로를 걱정하고, 조직의 8% 만이 밀레니엄 세대의 리더십 양성에 대한 좋은 계획 프로그램을 갖고 있다. 인재 보존과 참여는 조직이 직면한 두 번째로 큰 문제이다. 보스턴 컨설팅사의 연구에 따르면 임원의 6% 는 자신의 능력이 앞으로 몇 년 안에 임원팀 공급의 병목 현상을 일으킬 수 있다는 것을 보고 있다.
또한 Bersin 연구에 따르면 인재 확보 및 개발에 효과적인 전략적 조치를 취한 조직은 더 나은 비즈니스 성과를 거두었습니다. 대부분의 조직은 다양한 방식으로 인재를 관리하고 있지만, 많은 조직에서는 명확한 인재 전략과 효과적인 프로세스가 부족합니다.
걸출한 실적을 거둔 조직은 모두 명확한 인재 전략을 가지고 있다. 반면 경영 성과가 좋지 않은 조직의 70 ~ 80% 는 인재 전략이 부족하거나 새로운 전략을 실시하지 못했다. 또한 명확한 인재 전략을 가진 조직은 조직 규모, 산업 또는 지리적 위치와 직접적인 관련이 없는 4.2 배 이상의 비즈니스 성공 가능성을 가지고 있습니다.
따라서 인적 자원 리더들은 그들의 전략적 의식을 조직으로 이전해야 한다. 점점 개방적이고 투명하며 유동적인 글로벌 노동 시장에서는 깊이 뿌리 박힌 전략적 추진 요인만 경쟁사에 의해 빠르게 복제될 수 없습니다.
2. 호기심이 강하고, 배우는 것이 빠르고 민첩합니다.
과거에는 인적 자원의 기능이 프로세스와 규정 준수에 주력해 왔기 때문에 작업 중인 인적 자원 전문가는 호기심과 민첩성을 보이지 않았습니다. 기술의 급격한 변화와 혁신 지수가 높아짐에 따라 오늘날의 솔루션은 내일의 변화에 적응하지 못하고 있습니다. 인적 자원 리더는 호기심을 유지하고, 가능한 도전이나 기회를 식별하고, 적극적으로 탐구하고 조사해야 한다.
빠르게 변화하는 모바일 환경에서 승자는 호기심과 빠른 학습 능력을 가진 사람들이다. 인적 자원 리더가 제품 및 생산 주기의 가속화에 대해 점점 더 인식하고 있는 가운데, 인적 자원 솔루션의 수명 주기도 따라잡아야 합니다. 민첩성은 또 다른 핵심 역량입니다.
3. 과감히 모험을 하고 모험정신이 있다
인적 자원 관리자는 위험 혐오형으로 간주되고 규정 준수에 집중함으로써 전략적 의사 결정과 시장 혁신에 많은 발언권을 상실하고 결국 조직의 잠재적 문제에 대한 예측 능력에 영향을 미쳤다. 오늘날의 시장 환경에서는 불확실성이 증가하고 있으며 돌발 문제에 대한 확실한 해결책은 없습니다. 만약 있다면, 그것은 또한 시대에 뒤떨어진 해결책이며, 지나치게 신중한 인적자원 지도자는 경쟁 우위를 잃게 될 것이다.
4. 통제가 아닌 권한 부여.
클라우드 컴퓨팅의 출현으로 인적 자원 관리자는 데이터 보안, 프로세스 제어 및 거버넌스와 같은 관련 문제에 관심을 기울이기 시작했습니다. 소셜 미디어 도구의 출현으로 기뻐하는 인적 자원 관리자는 이러한 새로운 환경에서 직원들의 행동을 통제하기 위한 일련의 새로운 조치를 도입했습니다. 기술은 강력한 원동력이며, 인적 자원 리더는 통제 문제에 덜 집중하고, 기술이 조직에 서비스를 제공할 수 있는 기회에 더 많은 관심을 기울이고 있습니다. MOOCs 는 조직에 보다 유연하고 맞춤형 학습 서비스를 제공할 수 있는 잠재력이 크다.
강력한 온라인 공동 작업 도구 및 피드백 메커니즘을 구축할 수 있는 모든 조직은 직원들이 일상 업무에서 사용하는 개인 소셜 미디어 도구보다 상당한 수익을 거둘 수 있습니다.
5. 미래에 초점을 맞추다.
미래에 초점을 맞추면 인적자원 지도자가 끊임없이 변화하는 인재 수요를 따라잡는 데 도움이 될 수 있는 도전에 집중할 수 있다. 인재를 유치하는 데 있어 인적 자원 관리자가 공석이 되기 전에 핵심 인재와 연락할 수 있도록 지원합니다. 인재 풀을 효과적으로 관리하고, 잠재적 후보와의 관계를 구축하고, 사전 평가를 수행하고, 우수한 후보에 투자하고, 인재가 조직에 대한 지속적인 열정과 흥미를 가질 수 있도록 합니다. 또한 잠재적인 핵심 인재와 밀접한 관계를 맺고 있는 지역사회 및 소셜 미디어 단체와의 제휴도 필요합니다.
승계 계획을 중시하면 관건이 공석일 때의 악영향을 줄일 수 있다. 외국 연구에 따르면 조직의 32% 만이 안정적이고 충분한 관리 인재 공급을 보유하고 있으며 18% 의 조직 리더만이 후계자를 식별하고 양성하는 일을 맡고 있는 것으로 나타났다.
조직이 인재를 어떻게 정의하고 측정하는가는 미래를 내다보는 중요한 기초이다. 인재를 측정하는 방법은 이미 기술에서 능력으로 바뀌었지만, 전문가들은 변동성, 불확실성, 복잡성, 모호성 환경에서 능력 기반 인재 평가 방법이 비효율적으로 변했다고 지적했다. 문제는 직원들이 최고의 기술을 가지고 있는지 여부가 아니라 새로운 것을 배울 수 있는 능력이 있는지에 달려 있다.