우선 기업의 경영 전략 태세와 형세를 확정해야 한다. 즉 회사의 목표와 전략은 무엇인가? 회사의 운영 및 개발에는 어떤 요소가 포함됩니까? 배경에서 회사는 어떤 시장 상황에 직면해 있으며, 기업은 어떤 수준에 처해 있습니까?
둘째, 예상 결과의 측정 지표를 명확히 해야 한다.
셋째, 전략과 일치하는 프로세스를 구축해야 합니다. 전략의 명확한 목표를 파악한 후 기업들은 상향식, 합법성, 커뮤니케이션, 보상 성과 및 헌신, 리더십과 임원의 프로세스 등 프로세스 아키텍처 문제에 직면해 있습니다.
넷째, 구현 프로세스: 직원 분류 후 폐지 및 보존에 직면하여 구현 후 영향을 고려하고 어떻게 더 잘 할 수 있는지에 대한 균형이 필요합니다.
다섯째, 모니터링 결과 및 참여도를 측정합니다.
결과와 헌신은 두 가지 법칙입니다. 지속 가능한 기업의 경우 둘 중 하나를 선택하려고 하지 말고 두 가지 목표를 동시에 달성하려고 합니다.
업무 요구에 따라 가장 적합한 인재를 임명하다.
남이 잘 이용하는 것을 알다. 적절한 시기에 적절한 사람을 적절한 직위에 둘 수 있을지는 인적자원이사의 일상적인 관리의 우선 순위다. 즉, 일자리와 직위의 요구 사항을 구분하고, 흥미와 인재의 기술을 결합하는 법을 배우는 것이다. (존 F. 케네디, 공부명언)
사람을 고르는 법을 배우고, 의지가 있고, 장점이 있고, 시효성이 있고, 합리적인 사람과 어울리며, 기업의 인재를 즐겁게 하고, 일을 잘해야 기업이 더 잘 발전할 수 있다.
HR 발령 인원의 첫 번째 단계는 임명자가 직무를 감당할 수 있는지, 이 직위에 적합한지 여부를 고려하는 것이다.
1. 대재 소용이나 대재 소용을 피하십시오.
2. 분명히 이런 최상의 상태는 점프를 통해 얻을 수 있다.
3. 시기적절한' 계단' 을 통해 능력 포화를 피한다. 일자리의 요구는 상대적으로 고정적이며, 사람의 능력은 일자리에 대한 적응, 실천 탐구, 학습 훈련에 따라 끊임없이 증강되기 때문에, 각 일자리마다 런인 기간, 성장기, 성숙기, 포화기를 거치게 된다. 일단 능력이 포화되면 새로운 것을 배우기가 어렵다. 그러므로 그들이 시기적절하게 "계단을 오르" 는 법을 배우도록 해야 합니다.
4. 버퍼 설정: 누군가에게 어떤 부서를 책임지게 하면, 먼저 그 부서에 가서 기층 단련을 하고 출근할 수 있다. 파트 타임, 에이전트 신청, 보충 수업.
고잠재력 인재를 식별하고 양성하다.
1. 평가 및 예측. 리더십을 예측할 수 있는 잠재력에는 두 가지 모델이 있습니다. 하나는 리더십 특성의 이론적 수준, 즉 핵심 성장 요소이고, 다른 하나는 리더십 관리 이론, 즉 직원이 다음 직책에 도달할 수 있는 가능성을 예측하는 것입니다.
고위 경영진의 실무 경험을 조사하여 사고 잠재력, 인간관계 잠재력, 내드라이브 잠재력의 세 가지 잠재력 (13 주요 성장 요소 포함) 을 요약했습니다.
사고 잠재력도 사물에 대한 호기심이 있고, 사유가 민첩하며, 문제의 본질을 잘 이해하고, 창조적으로 문제를 해결할 수 있다.
인간관계의 잠재력은 또렷한 자기인식으로 상대방의 시각에 서서 문제를 생각하는 데 능하고, 다른 사람의 감정과 생각을 감지할 수 있으며, 처사에 진중하고 영향력이 있다.
내구동력의 잠재력은 성취권 및 인간관계에 대한 갈망으로 성취 동기, 권력 동기, 친화력 동기를 포함한다.
2. 높은 잠재력을 가진 인재 개발: 높은 잠재력을 가진 인재가 가장 필요로 하는 것은 지식과 경험이다. 지식은 전승할 수 있고, 경험은 축적해야 하기 때문에 잠재력을 높이는 인재의 관건은 양성시간을 단축하는 것이다.
경험은 그의 경험을 배우는 세 가지 학습 방법입니다. 체험 학습, 교수 지도.