늑대의 눈에는 세상에서 유일하게 변하지 않는 것이 변화다. 변화에 대처하는 방법은 오직 하나뿐이다: 변변변변으로.
현대 경쟁이 점점 더 강렬하고 빠른 역학을 갖고 있기 때문에 미국 전략 관리 교과서는 최근 몇 년간' 전략 계획' 이라는 개념을 의심하기 시작했다. 현대전략관리가 제창한 사상은 고정적인 경쟁 전략이 없고 경쟁 우위와 선제공격이 일시적이라는 것이다. 당신의 강점과 열세는 수시로 상대의 변화에 따라 변할 수 있으며, 상대와의 전략적 상호 작용을 가속화해야 하며, 경쟁 상호 작용은 경쟁 전략 수립의 결정적인 요인이 되어야 합니다. 기업 CEO 에 대한 중요한 요구 사항은 경쟁사의 반응을 예측하고 경쟁 규칙이나 전략을 적시에 업데이트할 수 있는 능력을 갖추는 것입니다.
2004 년에 무지개 엔지니어링 플라스틱과 커넥터 두 자회사가 전문 기업과 합작했다. 엔지니어링 플라스틱은 창홍에서는 분명하지 않지만, 술업은 전공이 있다. 금발 테크놀로지는 판매 수익 654.38+0 억 5 천만, 심지어 2 억을 달성했다. 금발 처녀가 무지개와 합작한 후 무지개를 기지로 서부 시장 전체를 겨냥하고, 다음 달 합자회사 판매수입이 두 배로 늘었다.
이런 합자 모델은 창홍이 합자회사에 독점공급권을 주는 것을 의미하지 않는다. 반면 창홍은 경쟁 메커니즘을 도입했지만, 동등한 조건과 품질 하에서 합자회사는 우선 공급권을 가지고 있다.
2005 년에는 레인보우 (Changhong) 에 전도성 접착제 제조, 황동 가공, 포장, 금형 4 개의 프런트 엔드 프로젝트가 있었고 전문 회사와 협력 할 수 있으며 합작 회사도 있습니다. 좋은 점은 말할 필요도 없다.
또한 창홍은 마이크로소프트, 초화기술 등 여러 하이테크 회사와 계약을 맺고 3G 제품의 인프라를 구축했다.
3G 는 현재 기술시장, 자본시장, 정책시장에서 가장 핫한 화제지만, 창홍이 통신분야에서 처음 선보이는 것은 업계 내 소동을 불러일으켰다.
우리는 이미 출구를 찾았다고 말할 수 없다. "창홍그룹 회장인 조용이 말했다." 하지만 우리는 3G 융합 시대의 새로운 협력 기회를 찾고 있다. "
이 선택에는 많은 정보가 포함되어 있으며, 창홍이 산업 비교와 이익 균형을 거쳐 내린 총결산일 것이다. 이런 선택이 단기간에 무지개에게 수익을 가져다 줄 수 있을지에 대해 조용은 "1 년에 수억 달러의 매출을 요구할 필요는 없다" 고 말했다. 우리가 원하는 것은 이 산업에 대한 준비와 기술 비축이 있는 것이다. "
"전통 가전제품 시장은 이미 포화되었지만, 고정망과 모바일 소비재 시장의 발전 속도는 다르다." 창홍 정보기술유한공사 사장인 오씨의 견해에 따르면, 새로운 회사는 구체적인 제품부터 시작해야 한다. 이 분야는 "패턴, 사고, 개념이 부족하지 않고, 시작에 대한 경로만 부족할 뿐" 이기 때문이다.
가전업계에 익숙한 사람들의 눈에는 무지개가 모든 새로운 업종에 새로운 운영 모델을 보급하고 있다. 무지개는 브랜드, 자금, 운영 플랫폼을 제공하여 해당 업종을 전공하는 사람들이 운영할 수 있도록 하고 있다. 이 모델은 TCL 그룹이 휴대전화 업무부터 여러 제품 분야에서 운영해 왔다.
창홍 초화는 이런 증분 업무를 하는 운영 방식의 첫 번째 예가 되었다. 다음은 곽홍 통신 디지털그룹 유한공사와 창홍 정보기술유한공사입니다. 창홍의 운영은 멈추지 않았다. 그것은 항상 시장의 변화에 따라 변한다. 따라서 창홍은 항상 운동에서 성장하고 성장한다.
변화를 추구하는 기업이 경쟁에서 무패의 땅에 설 수 있다는 사실이 증명되었다. 상대와 경쟁하는 것은 끊임없이 기발한 수법으로, 상대에게 항상 경쟁 압력을 느끼고 대응에 지치게 하는 것이다. 너는 행동을 취하는 방법을 알아야 하고, 동시에 너는 단호하게 행동을 취해야 한다. 반지에서 한 사람이 끊임없이 자백하고, 옳고 그름, 잘못된 출수, 유용한 출수, 쓸데없는 출수, 반드시 사람을 죽일 수는 없지만, 이 과정은 이미 공격의 힘을 이루고 있다. 연수' 는 끊임없이 변화하는 과정에서 상대를 끊임없이 공격하는 동시에 그 약점을 끊임없이 찾아 적을 제압할 기회를 찾는 것이다. 동시에,' 연수' 는 상대가 너의 주공격 방향을 찾지 못하게 하고, 정지 상태에서 상대와의 승부 결투를 피한다.
만약 모든 늑대가 뼈 하나를 빼앗는다면, 틀림없이 늑대가 굶어 죽을 것이다. 똑똑한 늑대는 뼈를 잡을 때 관찰하는 법을 안다. 왜 뼈가 하나밖에 없나요? 다른 뼈는 어디에 있습니까? 결국 스스로 뼈를 찾는 방식을 형성한다.
늑대는 새로운 출구를 찾아야만 생존할 수 있다. 유일한 뼈를 빼앗은 늑대는 반드시 굶어 죽을 것이다.
사실, 그것은 끊임없이 변화하는 기업의 필요성입니다. 많은 변화가 모여 기업 변화의 힘을 형성합니다. 한 기업이 변하지 않으면 죽음밖에 없다. 한 기업에게 변화는 혁신만큼이나 중요하다. 늑대 관리의 핵심은 환경에 적응하는 것이다. 한 기업이 잘하려면 좋은 기업가가 필요하다.
그러나 기업이 지속적으로 발전하려면 기술, 제도, 문화의 혁신과 변화에 달려 있다. 만약 네가 죽음의 지대에서 각종 위기를 넘길 생각이라면, 너는 반드시 새로운 성장 논리를 만들어야 한다.
변화는 영원하고, 변화도 영원하다. 모든 기업은 조직, 구조, 문화, 프로세스, 인적 자원을 개혁해야만 진정으로 효율적인 운영 메커니즘을 수립할 수 있으며, 앞으로 나아가는 길에 부딪히는 장애물을 뚫고 계속 전진할 수 있다.
기업에 문제가 생기는 것은 필연적이다.' 오늘날 세계에서 유일하게 변하지 않는 것은 변화다',' 변화' 는 반드시 새로운 문제를 일으키기 때문이다. 특히 오늘날의 기술이 급속히 발전하고 경쟁이 치열해지는 환경에서 기업은 고도의 유연성과 혁신과 활력을 유지해야 시장에서 살아남을 수 있습니다.
기업의 가장 큰 문제는 외부 환경이 변한 것이 아니라 이런 변화에 따라 상응하는 개혁 조치, 즉 이른바' 제도에서 제도로 바뀌는 것' 을 취할 수 있느냐는 것이다.
일부 기업 관리자들은 기업이 문제가 있을 때만 변화가 필요하다고 생각하는데, 더 많은 사람들이 변화를 적자를 흑자로 돌리는 처방으로 여긴다. 사실, 변화의 궁극적인 목적은 적자를 흑자로 돌리는 등 단기적인 행동에만 국한되지 않고, 더 중요한 것은 변화를 통해 변화하는 외부 환경에 신속하게 대응하여 치열한 경쟁에서 우위를 유지할 수 있도록 하는 것입니다.
따라서 어떤 기업이든, 이익이 현저하든 아니든, 업계의 성과가 현저하든 간에, 끊임없는 변화가 필요하다.
이것은 많은 유명 기업의 성공의 핵심 요소이다. 제너럴 일렉트릭 (General Electric Company) 은 고속 성장의 기세를 유지해 왔으며, 세계에서 가장 가치 있는 회사가 되었습니다. 왜냐하면 그것은 과감하게 변화하고 변화에 능숙하기 때문입니다. Lenovo, Haier, Changhong, Chunlan, 반케, 원대한, Huawei 및 기타 국내 유명 기업들은 기업의 지속적이고 안정적인 발전을 보장하기 위해 주도권을 잡았습니다.
변화는 문제가 생길 때까지 기다려서는 안 되며, 기업이 행복할 때 적극적으로 진행해야 한다.
객관적으로 말하면, 많은 기업들이 과감하게 변혁하지만, 변혁 실천의 맹목성은 그들에게 무거운 대가를 치르게 했다. 대량의 실천은 변화가 양날의 검이라는 것을 보여준다. 한편으로는 성공적인 변화는 기업을 한 단계 더 끌어올릴 것이다. 반면에 실패한 변화는 기업의 미래를 완전히 망칠 수 있다.
기업에게는 어떻게 바꿔야 할지 아는 것만으로는 충분하지 않고, 더 중요한 것은 어떻게 바꿔야 할지 아는 것이다.