처벌은 기업의 인사 관리 시스템에서 널리 사용되고 있다. 징벌은 즉각적인 효과를 볼 수 있지만 지도자가 회사의 실상을 정확히 알 수 없게 한다. 인센티브를 통해 직원들은 관리자의 뜻에 따라 자신의 올바른 행동을 지속적으로 강화할 수 있으며, 지도자가 있든 없든 예상치 못한 효과를 얻을 수 있다. 인사 관리에서 몇 가지 인센티브 메커니즘의 적용에 대해 살펴보겠습니다.
1. 성과급: 성과급에는 큰 인센티브가 포함되어 있으며, 모든 직원의 수입을 인센티브로 사용하여 직원들의 업무 적극성을 크게 동원할 수 있다. 그러나 품질 요인을 통제할 수 없다면 성과급 인센티브의 효과는 크게 할인되어 회사 경영에 큰 해를 끼칠 수 있다.
2. 목표 인센티브: 회사 경영진 또는 업무 인력의 업무 목표를 포상과 연계시키고, 직원들이 업무 목표를 달성하고, 회사가 어떤 물질적 또는 정신적 인센티브를 주는가.
3. 연간 성과급: 연간 성과급은 회사를 위해 오랫동안 근무한 직원들에게 동기를 부여하기 위해 설립되었습니다. 직원들이 회사를 위해 열심히 일하도록 격려하다.
4. 홍보: 보통 일 년에 한 번 실시합니다. 승진이 진정으로 인센티브가 될 수 있도록 성과와 연계해 우수 직원의 임금 증가율이 일반 직원보다 높아지도록 해야 한다. 동시에, 일정 비율의 직원들이 승진하지 못했을 것이다.
5. 유급휴가: 유급휴가는 열심히 일하고 좋은 성적을 거둔 직원들에게 좋은 표창으로 직원과 회사 모두에게 유리하다. 일반 휴가 시간은 회사 업무가 바쁘지 않을 때 회사가 통일적으로 활동을 배정하는 것이 비교적 효과적이다.
6. 생일 선물과 휴가: 직원들이 생일을 지날 때 회사는 그들에게 생일 선물과 휴가를 보내며, 직원들에게 깊은 인상을 남기며, 회사가 정말로 그들의 생활과 일에 관심이 있다고 느끼게 하고, 직원들도 회사의 발전에 더욱 관심을 가질 것이다.
7. 병가 인센티브: 회사는 몸이 건강한 직원에게 일정 기간 동안 병가를 보상하며 누적 사용할 수 있습니다. 직원이 병이 나면 먼저 보너스 휴가를 사용할 수 있고, 보너스 병가 사용 기간 동안 임금은 영향을 받지 않는다. 이 방법은 직원들이 장기간 안정적으로 회사를 위해 봉사하는 데 유리하다. 그러나 병가 보상에는 상한선이 있어야 한다. 그렇지 않으면 시간이 너무 길면 인센티브의 의미를 잃게 된다.
8. 기술임금: 많은 회사들이 항상 일시적인 전문직을 가지고 있다. 채용과 교육비를 계산하지 않으면, 근무 후 인사도 큰 문제다.
직원들이 이러한 일시적인 전문 업무에 종사하도록 장려하기 위해 회사는 필요한 경우 많은 채용 및 교육 비용을 절감할 수 있는 기술 임금을 마련하여 이러한 기술 직원들에게 동기를 부여합니다. 대사관 직원들이 많은 회사가 필요로 하는 기술을 습득할 수 있도록 회사는 내부적으로 교대로 근무하여 이 방면의 훈련을 강화할 수 있다.
9. 출석상: 직원들이 회사에서 근무하는 동안 지각을 적게 하고 휴가를 적게 낼 수 있도록, 규정을 준수하는 직원들이 끊임없이 자신의 정확한 행동을 강화하도록 격려하고, 규정을 준수하지 않는 직원들이 자신의 잘못된 행동을 바로잡도록 한다.
인센티브에는 연말에 일정 수의 출석상을 지급하거나 매달 정규직 직원에게 소량의 현금 인센티브를 주는 것이 포함됩니다.
10. 복지 인센티브: 직원의 요구에 따라 보상을 하면 직원의 업무 적극성을 더 잘 동원할 수 있다. 연중 업무 성적이 뛰어난 직원의 경우 개인의 필요와 회사 능력에 따라 연금 한도 인상, 추가 보험 혜택 발급, 교통 제공, 월별로 추가 특별 보조금 지급 등 여러 가지 인센티브를 드립니다.
1 1. 장기 직장 명예상: 회사에서 오랫동안 근무한 직원들은 일반적으로 회사에 충성하며 회사 성장에 기여했습니다.
회사는 회사에서 5 년, 10 년, 25 년을 근무한 직원들에게 영예상을 주고 그에 상응하는 복지 대우를 규정하고 있다.
12. 이익 공유: 이익 공유는 직원들에게 더 많은 동기 부여를 줄 수 있습니다. 너는 직위와 심사 결과에 근거하여 회사와 이윤을 공유할 수 있다. 직원과 회사가 위험을 부담하는 비율에 따라 회사의 이윤을 공유하는 것이 더 공평하다.
기업의 핵심 역량 향상을위한 인적 자원 관리 연구
현대 기업 경영의 핵심은 무엇인가? 필자는 많은 창업자들이 이해하지 못하거나 완전히 이해하지 못한다고 생각한다. 왜 그렇게 말하죠?
결국, 한 기업의 제품 품질, 제품 서비스, 심지어 브랜드는 단 한 가지 결정 요인이 있습니다. 바로 사람입니다. 그래서 없다.
기업 경영의 핵심은 인적 자원 관리임을 알 수 있다. 그럼 이 사람 선발, 교육, 남김없는 과정만이 완벽하다. 그럼 나
아이가 정말 이해하다. 하지만 이를 할 수 있는 기업은 많지 않고, 잘 하는 외국기업들도 적지 않다. 국내 기업은 심지어 파산할 수도 있다.
나는 왜 그런지 이해할 수 없다. 왜냐하면 그들은 정말로 기업 관리의 핵심이 무엇인지 이해하지 못하기 때문이다.
그럼 다음은 팀 관리입니다. 그럼 어떻게 사람을 고르고, 사람을 키우고, 남길까요? 핵심은 무엇입니까?
정 선생님도 팀의' 충성' 에 대해 이야기했다. 이 무형의 물건이 있어야 팀이 응집력을 가질 수 있고, 모두가 한마음 한뜻으로 협력하고 한마음 한뜻으로 협력할 수 있다.
블로크, 왜 성능이 없을까 봐 걱정돼요? 팀의' 충성도' 를 세우는 것은 팀 매니저의 책임이다. 이것이 우리 회사가 경영진에 거액을 투자한 이유인가?
그렇다면 관리자는 어떻게 팀의' 충성도' 를 만들고, 어떻게 열정적이고 전력이 강한 팀을 만들 수 있을까?
1, 정 선생님은 잘 말했다. 관리자는 먼저 자신의 이미지를 만들고, 화를 내지 않고, 두려워하지 않는 매니저 이미지를 만들어야 한다. 옛사람이 잘 말했다: 엄격한 스승이 높은 제자를 나왔다. 엄격한 방법, 물론 어느 정도 확신이 있어야 한다. 그렇다면 이것이 관리자의 경험과 기교다. 사실 관리자도 관리하기를 원하고, 팀 산하는 정말 듣기 좋아한다는 것을 보장해야 한다. 이런 대오가 바로 연마군이다.
2. 팀 구성원의 주동성을 충분히 발휘하여 부하 직원에게 합리적인 발전 공간을 준다. 모든 사람은 자신의 가치를 실현해야 한다. 즉
민주적 참여와 관리 최적화.
부하 직원을 많이 격려하고 제자리에 격려하십시오. 각 대원의 상태를 최고봉에 이르게 하다. 팀의 격정을 유지하다.
평가는 효과적이고 공정하며 합리적입니다. 사장은 사람을 상대하는 것이 아니라 일을 정확하게 처리해야 한다.
이러한 점들을 잘 해내면, 고성능 팀이 생겨났다. 이러한 점들은 간단해 보이지만, 실제로 할 수 있는 것은 매우 적다. 속담에 이해와 행동은 별개라는 말이 있다. 그러면 어떻게 이 몇 가지를 할 수 있을까요? 어떻게 팀원들에게 안정감, 소속감, 성취감을 줄 수 있을까요? 대답은 하나뿐입니다: 리더십의 관리 능력. 사실, 이것은 여전히 인간의 문제입니다. 손자병법은 전쟁 실패의 원인은 무능이기 때문에 기업 경쟁의 열세는 지도력이 약하기 때문이라고 말했다. 그렇다면 어떤 인재가 기업의 첫 번째 선택일까요? 간단히 말해서, 자격을 갖춘 지도자는 지혜, 편지, 인, 용, 엄과 같은 점을 갖추어야 한다. 설명: 지혜는 지식이나 지식을 배우는 능력이다. 믿음은 정직을 의미하고, 사람이 되는 것을 의미한다. 인자는 네가 부하 직원을 배려하고 포용할 수 있는지 여부다. 용기란 네가 일을 처리하는 것이 단호한지 아닌지를 말한다. 엄격함은 네가 부하 직원에게 엄격할 수 있는지 여부이다. 이로써 우리는 합격한 인재의 의존성을 발견하였다.
효율적인 팀은 사람들의 적극성을 충분히 동원하고 직원들의 재능을 충분히 발휘하여 조직이 복잡하고 변화무쌍한 경쟁 환경에서 보다 효율적으로 운영되고 신속하게 대응할 수 있도록 지원합니다. 따라서 점점 더 치열 해지는 경쟁 환경, 효율적인 팀 관리에 직면했을 때 나는 기다리지 않습니다!
참고 자료:
/%CD% BC% C6% AC% be% ad% b5% E4/blog/item/22f2758a87e0a21bc9fc7aba ..
인적 자원 성과 관리 논문
Hualin 증권 회사의 성과 관리 분석
1. 성과 관리는' 사람 중심' 사상 노선을 관철하지 않았다
한편, 회사는 인턴에게 보너스, 교통보조금, 식비 등을 포함한 어떠한 경제적 보조금도 주지 않았다. , 신입 사원 (주로 증권 브로커) 이 입사하기 몇 달 전. 어떤 인턴에게든 의식주가 그들의 기본적인 요구이며, 많은 인턴들이 본과 졸업생이거나 갓 졸업한 직원이다. 그들은 경제적으로 왕왕 그다지 강하지 않다. 이때 회사는 어떠한 보조금도 주지 않고 인턴이 발전할 때만. 이런 상황에서 인턴들은 이 발전 시장에 전심전력으로 투입할 수 없어 자연히 그들의 생산성과 적극성에 영향을 미쳤다.
한편, 회사가 인턴 전에 설치한 문턱이 너무 높아서 인본관리의 이념에 맞지 않는다. 회사는 어떤 인턴이라도 입사하기 전에 세 명의 유효 가구 (시가 1 만원 이상) 를 발전시킬 것을 요구했다. 이 요구는 의심할 여지 없이 비교적 높다. 막 교문을 나온 본과 졸업생들에게는 두터운 사회관계도 없고, 업무 경험도 없다. 게다가, 이때 시장은 특별하지 않아 시장에 진출한 사람이 매우 적다. 그들에게 효과적인 가정을 개발하는 것은 말할 것도 없고, 세 명의 유효 가구는 이미 충분히 어려웠는데, 이는 의심할 여지 없이 인턴에게 높은 문턱을 설정하고 직원들에게 큰 압력을 가한 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 이런 상황에서 회사는 진정으로 업무의 적극성을 동원할 수 없고, 직원도 큰 열정으로 고객 개발 과정에 녹아들지 못한다. 이는 직원의 적극성과 참여도를 사실상 떨어뜨렸고 인턴은 회사 전체 팀의 시장 개발 업무에 진정으로 통합될 수 없었다.
성과 관리에는 효과적인 성과 커뮤니케이션 및 성과 상담이 부족합니다.
오랫동안 지역 관리자와 같은 회사의 중급 경영진은 업무 업무에 바빴으며 시장 개발 과정에 모든 노력을 쏟았습니다. 동시에 자신의 부서 직원이나 팀 직원도 실적으로 말하는 모든 사상 노선을 따르고 고객 발전에 모든 정력을 쏟는다. 이렇게 하는 직접적인 결과는 중급 관리자가 직원들에 대한 효과적인 성과 소통과 성과 과외를 소홀히 했다는 것이다. 모든 업무 부서에는 성과 관리 대신 다음과 같은 성과 지표로 성과 관리 대신 평가를 하는 현상이 있어 일선 직원들이 적시에 효과적인 업무 지침을 받지 못하게 됩니다. 한편으로는 직원의 개인 성과 목표 달성, 업무 기술 향상, 업무 적극성 발휘에 영향을 미친다. 한편으로는 회사의 부서 임무 지표와 회사의 전반적인 경영 목표 달성에도 영향을 미칠 수 있다.
3. 성과 관리는 단순히 성과 평가와 성과 임금에 머물러 있습니다.
이것은 또한 회사의 실제 성과 관리 실무에서의 부족과 결함이기도 하다. 사실 성과 평가는 성과 관리의 일부일 뿐 성과 관리의 전부는 아니다. 예를 들어, 회사는 연수생 계정 관리자와 일부 단골 고객 관리자에 대해 성과 평가를 할 때 종종 실적으로 말한다. 업적이 없으면 모든 것을 이야기할 수 없다. 회사가 직원들에게 주는 모든 임금 복지는 좋은 실적을 기초로 한 것이다. 이런 성과 관리는 업무 태도 성과 등 다른 방면을 충분히 고려하지 않은 것이 분명하다.
회사는 성과급을 채택하고 성과 평가 메커니즘을 바탕으로 적절한 조건 하에서 성과 관리를 위한 인센티브로 사용할 수 있다. 반면 성과 임금은 성과 평가보다 성과와 임금의 형식 연계에 더 중점을 두고 성과 관리의 백엔드에서 어느 정도 인센티브를 가지고 있다. 하지만 회사가 성과급을 실시하는 것도 큰 한계가 있다. 성과와 급여의 관계가 어떻게 결정되는지, 성과가 어떻게 평가되는지, 성과 보상의 범위가 얼마나 큰지, 대상이 누구여야 하는지, 모두 회사에서 파악하기가 어렵다.
성과 관리에는 포괄적이고 효과적인 평가 시스템이 부족합니다.
1. 시기별, 단계별 업무팀은 해당 심사 방법을 채택하지 않았다.
상업팀은 발전 단계에 따라 영리팀, 부화팀, 특수팀으로 나눌 수 있다. 이 세 가지 서로 다른 업무 팀 중 회사는 줄곧 단일 성과 평가 모델을 채택하였다. 이런 소위 성과 평가 방식은 바로 성과를 중심으로 하는 것이다. 회사는 이러한 팀에 대한 성과 평가를 수행할 때 직원들이 고객을 발전시키는 경우에만 부화팀처럼 필요한 성과 인센티브를 줄 수 있는 경우가 많습니다. 팀의 인턴이 인턴 기간 동안 고객을 발전시킬 수 없는 경우, 회사는 인턴들에게 어떠한 성과 보상도 주지 않을 것이다. 이런 상황에서 회사는 직원들의 적극성과 열정을 진정으로 동원할 수 없고, 물론 팀 전체의 적극성을 동원할 수도 없다. 따라서 이런 성과 평가 방법은 인본경영 이념이 장려하는 성과 평가 방법이 아니다. 사람 중심의 것이 아니라 고객 중심의 고객 중심의 강력한 공리적 색채를 가지고 있기 때문이다.
둘째, 중급 경영진의 성과 평가에서는 영업부 사장, 마케팅 센터 마케팅 이사, 부서를 통해 이뤄진다.
교장, 동료 등 여러 각도에서' 자기서술직+다각평가 채점' 방식을 채택하여 중급 관리자에 대한 종합 평가를 진행한다. 이런 평가 방법은 전면적이고 과학적이지 않다. 우리는 회사의 평가 방식을 다음 세 가지로 단순화할 수 있다: ① 상급 평가; ② 하급 동료 간의 상호 평가; ③ 자기 평가. 이 세 가지 방법은 중급 관리자에 대한 평가에 어느 정도 역할을 할 수 있지만, 각 방법마다 한계가 있기 때문에 이 중급 관리자에 대한 평가에서.
성과 관리는 직원의 경력 계획과 결합되지 않았습니다.
성과 관리는 직원의 개인 목표와 조직 목표를 잘 결합하지 않고, 직원들이 좋은 경력 계획을 세우는 데 도움이 되지 않아 많은 직원들이 업무 과정에서 사기가 떨어지고 적극성이 높지 않고 이직률이 높다.
많은 연수생 계정 관리자에게 인턴십을 요청하는 과정에서 회사는 직원들이 직업 곤혹을 해결하는 데 도움을 주지 않고 직원들이 자신의 관심, 취미, 능력, 특기, 경험, 단점을 종합적으로 분석해 자신의 직업 성향을 결합하여 최적의 직업 목표를 결정하도록 돕는다. 이 경우 직원들은 자신을 진정으로 이해할 수 없고, 자신의 주관적 조건과 장단점을 이성적으로 분석할 수 없으며, 직원들이 자신의 미래를 계획하고, 가능한 한 빨리 자신의 직업 계획을 세우는 데 불리하다. 회사에게 직원들은 자신의 직업에 대한 명확한 인식이 없고, 자신의 적극성과 열정을 동원할 수 없고, 자신의 잠재력을 충분히 발휘하지 못한다.
1. 사람 중심의 관리 이념이 없다.
회사의 자산 규모가 특별히 크지 않기 때문에 업계 내에서는 중간 수준만 계산할 수 있다. 날로 치열해지는 시장 환경에서 어느 정도의 시장 경쟁 우위를 확보하려면 끊임없이 시장을 개척하고 시장 점유율을 높이고 기업 경쟁력을 높여야 한다. 동시에, 시장을 개척하는 과정에서 현재의 노동력의 저렴한 장점을 활용하여 직원들의 임금과 관련 보조금과 장려금을 줄임으로써 회사의 재정비용과 인건비를 크게 줄이고 시장 수입을 늘리고 회사의 수익성을 높일 수 있다. 치열한 시장 경쟁에서 회사의 이윤 수준과 수입을 높이기 위해 직원들에게 임금을 지급함으로써 비용을 지속적으로 낮추는 것은 분명 현명한 방법이 아니다.
오늘날 경제는 지식경제 시대로 접어들고 있으며, 지식, 지능, 무형자산은 어디에나 있고, 지식은 이미 경제요소 중 결정적인 요인과 가장 중요한 사회력이 되어 사회경제 발전의 미래와 운명을 결정한다. 효과적인 경제조직으로서 회사 간의 경쟁도 조직 간의 경쟁이며, 조직 간의 경쟁은 의심할 여지 없이 인재의 경쟁이다. 이 수준에서 회사는 인재를 회사의 첫 번째 자원으로 삼아야 한다. 직원들은 회사의 인재를 잘 활용해야만 회사 자체를 위해 더 많은 시장을 개척하고, 회사의 시장 점유율을 지속적으로 높이고, 회사의 경쟁 우위를 지속적으로 강화할 수 있다.
위대한 관리학자 피터 드러커 (Peter Drucker) 는 경영자의 신뢰는 사람을 바꾸는 것이 아니라 개인의 장점을 효과적으로 이용하여 조직의 업무 효과를 높이는 데 있다고 말했다. 모두들 "나는 다르다" 고 생각한다. 관리자는 사람을 뽑을 때 직원의 성격, 특기, 가치관을 고려해야 한다. 모든 관리자가 직원의 지혜와 창의력을 더 귀중한 재산으로 볼 수 있도록 사람 중심의 조직 문화를 구축합니다. 모든 직원들이 나를 위대하게 만들자, 여기는 내 생각을 빼놓을 수 없다! 그래야만 성과 관리가 더 효과적이다.
성과 관리에는 효과적인 성과 커뮤니케이션 및 성과 상담이 부족합니다.
이 정보화 시대에는 교류가 없는 것은 상상도 할 수 없는 일이다. 어느 정도 의사 소통은 성과 관리의 본질이자 핵심이며 성과 계획 및 목표 개발, 직원 목표 달성 지원, 연말 평가 중 의사 소통, 원인 분석, 진보 추구 등 성과 관리 주기의 시종일관 소통이 필요합니다. 간단히 말해 성과 관리 프로세스는 직원과 관리자가 지속적으로 의사 소통하여 성과를 높이는 프로세스입니다. 소통이 없으면 기업의 성과 관리가 형식으로 흐를 것이다. 즉, 커뮤니케이션은 어디에나 있으며, A. 성과 이념의 커뮤니케이션 B. 성과 목표의 커뮤니케이션 C. 성과 과정의 커뮤니케이션 D. 성과 결과의 소통.
성과 과외는 전체 성과 관리 프로세스의 중간 부분이자 성과 관리 주기 중 가장 길고 중요한 부분입니다. 관리자와 직원이 함께 성과 목표를 달성할 수 있는지 여부를 반영하는 핵심 링크입니다. 이 프로세스의 좋고 나쁨은 성과 관리의 성패에 직접적인 영향을 미칩니다.
직원과 관리자의 참여를 강조하고, 직원과 관리자 간에 성과 파트너십을 형성하고, 성과 프로세스와 성과 목표를 달성합니다. 이러한 직원 참여와 성과의 파트너십은 주로 성과 상담 단계의 지속적인 의사 소통에 나타난다.
3. 성과 관리는 단순히 성과 평가와 성과 임금에 머물러 있습니다.
이것은 기업 관행에서 흔히 볼 수 있는 실수이다. 성과 평가는 성과 관리의 필수적인 부분이지만 성과 관리의 전부는 아니다.
효과적인 성과 관리는 사람 중심의 기업 성과 문화를 구축하고 직원의 개인 발전 의지와 회사의 전반적인 발전 목표를 결합하여 개인의 작업 계획과 목표를 결정해야 합니다. 그런 다음 성과 평가, 반복, 체계화; 평가 결과는 인센티브와 발전의 기초이다. 우리 회사는 종종 직원들의 성과만 이야기한 다음, 직원들의 성과에 따라 서로 다른 성과급을 지급한다. 이런 성과 관리는 성과 평가에만 머무르며 단순히 성과 평가를 성과 관리의 수단으로 삼고 사람 중심의 기업 성과 문화를 지탱하는 것은 없다. 이 경우, 회사의 직원들의 주동성이 발휘되지 않고, 업무 적극성과 참여도가 높지 않으며, 직원들의 저촉감을 불러일으키기 쉽다.
성과급은 왕왕 일정한 인센티브를 가지고 있다. 성과급은 업무 효과에 중점을 두고, 보이지 않게 직원의 단기 행동을 독려했다. 개인 성과를 강조하기 위해 직원들은 다음과 같은 두 가지 이유로 팀 문화 건설에 불리한 조직의 이익보다 개인의 이익을 우선시할 수 있습니다.
1. 성과급은 직원들 간의 경쟁을 장려하고 직원들 간의 신뢰와 팀워크를 파괴한다. 직원들은 정보를 차단하고, 경험이 보수적이며, 심지어 고객을 쟁탈할 수도 있다. 이 방법은 팀워크가 있어야 좋은 결과를 얻을 수 있는 기업에는 적용되지 않는다.
성과급은 직원들이 높은 성과를 추구하도록 장려합니다. 사원의 성과가 조직 (부서, 회사) 의 이익과 일치하지 않을 경우 개인 성과가 향상되고 조직 성과가 떨어지는 상황이 발생할 수 있습니다. 이때 이 방법은 가치를 잃었다.
성과 관리에는 포괄적이고 효과적인 평가 시스템이 부족합니다.
회사의 성과 관리 실천에서 종합적이고 효과적인 평가 체계를 수립하는 것은 의심할 여지 없이 회사의 제도 건설과 문화 건설에 중요한 의의가 있다. 회사가 종합적이고 효과적인 평가 시스템이 부족한 이유는
한편, 회사가 실제 운영에서 서로 다른 부문의 발전 단계, 비즈니스 기반 및 수익성에 따라 차별적으로 대응하지 않았기 때문에, 일부 육성 기간에 있는 비즈니스 팀은 성과 평가에서 좋은 평가를 받지 못했고, 자원 배분에서도 부서 업무 발전을 장려하고 촉진하는 목적을 달성하기 어렵다. 이것은 큰 팀과 조직 문화의 건설에 불리하다.
한편, 회사는 상급자와 하급자에 대한 중급 임원에 대한 성과평가에도 어느 정도 결함이 있다. 일상적인 잦은 접촉으로 평가가 개인의 감정을 섞어서 평가 결과의 객관성과 공정성을 손상시킬 수 있기 때문이다. 이런 심사 방식은 보편적으로 두 가지 문제가 있다. 첫째, 상부가 상벌의 실제 권력을 쥐고 있기 때문에 하급 본능의 방어와 반항을 불러일으키기 쉽다. 둘째, 상사는 직원들과의 관계에 영향을 미칠까 봐 심사하거나 얼버무리기를 원하지 않는다. 이러한 문제를 해결하기 위해 회사는 중급 경영진을 심사하기 전에 직원과의 소통을 강화해야 합니다. 회사는 직원을 상급자의 평가에 참여시키지 않았고, 직원을 회사의 조직 관리에 참여시키지 않았기 때문에 직원들의 주동성이 강하지 않았기 때문에 회사는 중급 임원을 평가할 때 직원을 평가에 참여시켜야 한다. 이는 직원들이 조직 관리에 참여할 수 있는 기회를 주었다. 직원들은 권한 부여, 계획, 조직, 커뮤니케이션 등에 대한 상급자의 조직 능력에 대해 체감하여 상급자의 부족함을 드러내고 작업 방법 개선에 도움이 될 수 있다. 동시에, 직원 평가는 임원들이 권리 중심의 견제와 균형을 이룰 수 있도록 하여 임의성 오류를 효과적으로 피할 수 있다. 또한 전문가 참여 평가와 고객 참여 평가 두 가지 방법이 있습니다. 위의 평가 방법과 결합하면 평가가 더욱 과학적이고 공정하며 객관적이 될 것이다.
성과 관리는 직원의 경력 계획과 결합되지 않았습니다.
회사는 성과 관리 과정에서 개인 목표와 조직 목표를 잘 결합하지 못했고, 직원이 입사한 후 관련 직업지도를 하지 않았다. 사실, 상급자 및 관련 인적 자원 관리자는 직원 자체의 강점과 약점을 분석하고 객관적이고 포괄적이며 심층적 인 이해를 돕고 자신의 능력과 수준에 대한 명확한 이해를 갖도록 도울 수 있습니다. 직원들이 자신을 더 잘 찾을 수 있도록 한 다음 올바른 자기 포지셔닝을 토대로보다 명확하고 구체적인 경력 목표를 설정하십시오.
동시에, 회사는 직원들과 함께 경력을 계획할 때, 직원 목표와 조직 목표가 한 방향으로 발전하는 것에 주의해야 한다. 과학적 성과 관리는 기업의 전략적 목표에서 부서와 개인으로 분해되어야 한다. 부서 관리자 및 직원에 대한 평가 지표는 기업의 전략적 목표 또는 현재 기간의 핵심 임무를 달성해야 합니다. 효과적인 목표는 측정 가능하고 구체적이며 그 결과는 기업의 발전 방향과 일치한다. 각급 임원들은 각 급 직원의 개인 목표를 정할 때, 피등급자와 합의해야 하며, 목표는 현실적이어야 하며, 직원들이 노력을 통해 달성할 수 있도록 해야 한다. 이렇게 하면 직원들에게 동기를 부여하고 성과가 좋지 않은 직원에게 인센티브를 제공할 수 있다. 상급 책임자는 직원들과 성과 면담을 하고, 직원 행동의 편차 또는 성과 지표와 조직 전략의 편차를 적시에 바로잡고, 과학적 관리를 통해 개인 업무를 조직 발전의 목표로 나아가야 한다.