1..1인적 자원 가치 측정의 의미

인적 자원 가치 회계의 이론적 근거는 서구 경제학으로, 인적 자원을 가치 있는 경제자원으로 간주하고, 다른 자원과 함께 기업의 가치를 창출한다. 인적 자원이 창출하는 경제적 가치는 두 부분으로 구성됩니다. 하나는 보상 가치입니다. 즉, 임금, 복지 기금, 상여금 등 형태로 육체와 정신노동 소비를 보상하고 노동능력을 유지하기 위해 근로자에게 지불하는 가치입니다. 또 다른 부분은 부가가치, 즉 인적자원이 기업의 노동에서 조직과 사회에 가져다주는 수익이 이윤과 세수 등으로 드러난다는 것이다. 현재의 인적 자원 회계 측정 모델의 경우 두 가지 성숙한 인적 자원 측정 모델이 있습니다. 하나는 인적 자원 투입 관점에서 지출을 측정하는 인적 자원 원가 측정 모델입니다. 둘째, 인적 자원 가치 산출의 관점에서 인적 자원이 기업을 위해 창출하는 경제적 가치를 확인하고 측정하는 인적 자원 가치 측정 모델입니다. 이 글은 두 번째 관점, 즉 가치 산출의 관점에서 인적 자원의 가치 측정을 연구하는 것이다. 그 목적은 인적 자원 관리 및 투자 결정에 유용한 정보를 제공하는 것입니다.

1.2 인적 자원 가치 측정의 이론적 근거

인적자원은 일종의 특수상품이라는 결론이 이미 광범위하게 인정되고 받아들여졌다. 따라서 인적자원은 상품으로서 가치가 있어야 하며, 이는 인적자원을 측정하는 데 필요한 전제조건이다. 그러나 인적 자원의 가치를 측정하는 전제는 상응하는 가치 기반 측정 체계가 있어야 한다는 것이다. 마르크스의 정치경제학은 가치는 상품에 응결된 인간의 노동이라고 생각한다. 만약 한 사람이 태어난 후 지식교육과 기술훈련을 받지 못한다면, 그 사람의 노동능력은 인간의 본능, 즉 한 사람이 태어난 후 가지고 있는 자연속성일 뿐, 우리는 그것을 자연노동이라고 부르는데, 그 가치는 극히 미미하다. 그러나 사람이 성장함에 따라 외부 세계 (사회, 국가, 기업, 가정 포함) 의 배양을 지속적으로 받아 인적 자원의 잠재적인 창조적 노동능력을 개발하였다. 바로 이런 능력을 이용하여 사람들이 노동 과정에서 새로운 가치를 창출하고, 노동도 사람의 내적 가치를 외적 가치로 전환시키는 것이다. 이것은 소위 인적 자원 가치의 의미입니다. 이 글은 인적 자원 잉여 가치 이론, 인적 자원 교환 가치 이론, 근로자 임금 이론 및 인적 자원 비화폐 측정을 인적 자원 가치 측정의 이론적 기초로 삼는다.

2 기존 인적 자원 가치 측정 방법

인적 자원 가치 측정에 영향을 미치는 요인이 많은데, 어떤 요소는 수량화할 수 있고, 어떤 요소는 정확하게 수량화하기 어렵다. 그러나 인적 자원의 가치를 충분히 반영해야 하며, 고립적으로 화폐 측정 방법만 사용하거나 비화폐 측정 방법만 사용해서는 안 된다. 따라서 기존의 인적 자원 가치 측정 방법은 기본적으로 비화폐 방법으로 보완되고, 두 가지 방법을 결합하여 인적 자원의 가치를 계산합니다.

2. 1 통화 측정 방법

화폐 측정은 화폐 단위로 인적자원의 가치를 측정하는 것을 말한다. 기존 측정 방법은 매우 많은데, 이 문서에서는 미래 임금 할인법, 무작위 보상 가치법, 경제가치법, 비구매영업권법 등 네 가지 비교적 유행하는 방법만 소개한다.

2.1..1미래 임금 및 보상 할인 방법

197 1 년, Baruch Lev 와 Aba Schwartz 는' 회계평론' 에' 인적자원의 경제개념을 재무보고에 적용한다' 라는 기사를 게재해 직원의 미래 소득이나 임금의 할인모델을 공식 제시했다. 이 측정 방법은 다음과 같은 기초 위에 세워져 있다. 임금은 노동가격의 화폐표현이며, 노동력의 필요한 노동의 가치이며, 노동력의 가치와 밀접한 관계가 있다. 그들은 인적 자원의 가치는 근로자가 미래 일정 기간 동안 서비스를 위해 받은 총 임금과 동일해야 한다고 생각한다. 따라서 근로자의 인적 자원의 현재 가치는 근로자가 미래 일정 기간 동안 서비스를 위해 받은 총 임금의 현재 가치다. 계산 기간은 인적 자원의 미래 예상 서비스 기간, 즉 측정 연도부터 인적 자원이 어떤 이유로 기업을 떠나는 전체 기간에 따라 결정됩니다. 그 기본 사상은 기업 직원들의 현재부터 은퇴까지 예상되는 개인 임금 수입을 일정 할인율로 현재 가치로 환산하여 인적 자원의 가치를 더하는 것이다.

2. 1.2 무작위 보상가치법

1985 프란츠 홀츠는' 인적자원 회계' 라는 책에서' 무작위 보상 가치 모델' 을 소개했다. 그는 한 개체에 대한 한 사람의 가치는 앞으로 경제주체에게 서비스를 제공할 수 있다는 데 있다. 이런 서비스의 크기는 조직 내 직원의 위치와 밀접한 관련이 있지만, 직원의 미래 위치는 정확하게 판단할 수 없기 때문에 미래에 한 조직에 서비스를 제공하는 과정은 무작위라고 주장했다. 따라서 인적자원의 가치를 무작위 보상 가치법으로 측정해야 한다.

이 모델의 장점은 기업의 경제적 이익을 통해 인적 자원의 가치를 계산하는 데 있다. 직원이 직위를 획득할 확률과 직원의 직책이 정확하게 결정되지 않아 무작위 보상 모델을 채택하는 것이다. 그래서 이런 측정 방법은 이론적으로 사람들에게 쉽게 받아들여지고, 결과도 비교적 정확하다.

그러나 이 방법의 단점은 조작성이 떨어진다는 것이다. 우선, 직원이 감당할 수 있는 직위는 정확하게 확정할 수 없고, 추정만 할 수 있지만, 추정은 반드시 불확실해야 한다. 둘째, 임직 기간 동안 직원들이 실체를 위해 창조할 수 있는 가치는 불확실하다. 마지막으로, 이 모델은 다른 자산이 수익을 창출하지 않는 것을 기반으로 합니다. 즉, 한 조직의 모든 수익은 인적 자원에 의해 창출되므로 인적 자원의 가치를 과대평가할 수 있습니다.

2. 1.3 경제적 가치법

경제가치법은 Blumit, Franz Holtz 등이 1968 에서 인적자원 잉여가치 이론에 근거하여 제시한 것이다. 인적 자원의 진정한 가치는 미래 수익을 제공하는 데 있다고 생각하기 때문에 먼저 조직의 미래 수익을 할인한 다음 인적 자원 투자가 모든 투자 자원에 차지하는 비율에 따라 인적 자원의 가치를 계산할 수 있습니다. 단계는 다음과 같습니다. 첫째, 기관의 미래 이익을 예측합니다. 둘째, 각 기간의 예측 이익과 환산의 현재 가치; 셋째, 인적 자원이 조직의 수익성에 기여하는 비율에 따라 인적 자원이 획득한 가치를 계산합니다. 일반적으로 실체조직의 이익은 인적자원과 물질자원이 공동으로 창조한 것으로 여겨지며, 인적자원의 가치는 총가치의 일부일 뿐이다. 인적 자원 기여율은 인적 자원 투입 비율 (예: 최초 비용, 재설정 비용 등) 을 기준으로 계산할 수 있습니다. ) 총 투자 자원.

이 모델의 장점은 인력과 물력의 투자 비율에 초점을 맞추고, 인력과 물력이 조직에 미치는 기여도를 계산하고, 조직이 제한된 자금을 가장 합리적으로 분배하여 정확한 관리 및 투자 결정을 내리는 데 도움이 된다는 것입니다.

그러나 이 모형에도 단점이 있는데, 주로 실체에 대한 미래 수익은 주관적이고 불확실한 추정일 뿐이다. 그리고 인적 자원의 일부 가치, 즉 인적 자원이 창출한 잉여 가치가 실체소득으로 전환될 수 있는 가치를 반영한 것일 뿐이다. (윌리엄 셰익스피어, 인적 자원, 인적 자원, 인적 자원, 인적 자원, 인적 자원, 인적 자원) 인적 자원의 투자율에 따라 가치를 결정하더라도 계산 결과는 인적 자원이 창출한 잉여 가치를 반영하지 않으므로 인적 자원의 가치를 과소평가할 수 있습니다.

2.2 비화폐 측정 방법

2.2. 1 인적 자원 가치 저장소 방법

이 방법은 인적 자원에 대한 기술 정보 및 특수 정보를 엔터프라이즈 설정 저장소에 기록하고 컴퓨터 프로그램을 통해 인적 자원 가치 관리 및 평가에 필요한 다양한 정보를 정리하여 인적 자원 가치 관리에 대한 정보를 제공하는 비화폐 측정 방법입니다.

2.2.2 종합 평가법

종합 평가법은 직원의 지식 수준, 업무 기술, 업무 성과 및 업무 태도를 측정하고 평가하여 인적 자원의 가치를 결정하는 것이다.

3 인적 자원 분류 및 인적 자원 가치 측정

기존 방법에 따라 인적 자원을 측정하는 방법은 무엇입니까? 일반적으로 인적 자원은 기존 측정 방법으로 측정할 수 있다고 생각하지만, 각종 측정 모델의 출발점과 중점이 다르기 때문에 학자들은 인적 자원 가치를 측정할 때 분류, 분법, 즉 기업의 투입 자원을 적절히 분류하여 중점을 강조해야 한다고 입을 모은다.

3. 1 인적 자원 분류

두흥강과 문립은 "개인의 천부의 차이와 일반 능력, 구체적인 일을 완성할 수 있는 능력, 조직 관리 능력, 자원 배치 능력의 비대칭적 분포에 따라 기업의 인적 자원은 두 가지 범주로 나뉜다" 고 제안했다. 첫 번째 범주는 생산형 인적자원이고, 두 번째 범주는 관리형 인적자원이다. " 이 가운데 필자는 관리자가 중급 관리자와 고위 관리자로 나뉘어야 한다고 생각한다. 인적 자원 가치 측정의 복잡성과 불확실성, 그리고 서로 다른 인적 자원 가치의 특수성에 따라, 서로 다른 인적 자원 개인이나 집단은 서로 다른 유형의 인력의 인적 자원 가치를 정확하게 반영하기 위해 상대적으로 적용 가능한 측정 방법을 선택해야 합니다. 인적 자원 관리 및 인적 자원 회계의 근거를 제공하다. 이 글은 일반 생산형 인적자원, 중급 관리형 인적자원, 고위 관리형 인적자원을 선택하여 상대적으로 정확하게 인적자원의 가치를 측정한다.

3.2 인적 자원 가치 측정

3.2. 1 일반 생산적 인적 자원 가치 측정

일반적으로 이런 인원의 문화 정도는 크게 다르지 않다. 이 수준의 인원은 주로 비교적 간단한 노동에 종사한다. 게다가, 그들의 능력과 노력은 일종의 공공 정보로 간주될 수 있다. 이들은 일반적으로 관찰 가능한 상태이기 때문에 이러한 인적 자원 소유자에게 추가적인 인센티브나 제약은 기본적으로 불필요하며 목표 달성에 따라 간단하게 상벌을 하면 된다. 더하여, 중국에 있는 직원의 수준은 일반적으로 시장에서 잘 공급 되 고, 대체는 높다, 소위 희소 한 자원에 속하지 않는다, 그래서 인적 자원의 가치는 상대적으로 균형 되 고, 그런 인적 자원에 대 한 다른 투자 지출은 상대적으로 작다, 예를 들면, 직원을 훈련 하기 위하여 많은 재정적인 물자 자원을 필요로 하지 않는 경우에, 그들의 자신의 가치 및 질을 개량 하십시오. 이런 인원은 주로 일반 생산노동자와 일반 행정관 (예: 운영자, 타자수, 종업원, 청소부 등) 을 포함한다. ). 그들은 기업의 인적자원의 주력군으로 절대다수를 차지한다. 일반적으로, 이런 인원의 일은 모두 수작업으로 일하며, 조작이 간단하고, 반복성이 높으며, 기술 함량이 낮다. 이 수준의 인력은 기업 가치에 대한 기여도가 상대적으로 낮고 생산은 일반적으로 팀 방식으로 조직되기 때문에 그러한 개인의 개인적 가치를 확인하기가 어렵다. 따라서 이러한 직원의 가치는 별도로 측정할 필요가 없으며, 그 산출량은 카운트, 타이밍, 점수 등을 통해 결정되며, 기업의 초과 이윤을 이러한 직원에게 분배할 필요가 없습니다. 따라서, 이런 인원의 특수성에 근거하여, 특히 노동집약적인 업종에서는 일반적으로 미래 임금의 할인법으로 측정할 수 있다. 즉, 미래 임금 총액을 추정하고 임금 총액을 할인하는 것이다. 이를 바탕으로, 일반적인 생산적 인적 자원의 가치를 확정하다. 이런 방식을 채택할 때, 우리는 조직이 소유한 일반 생산적 인적 자원의 총수를 제때에 조정하여 그룹의 인적 자원 가치를 계산하기만 하면 된다. 이 방법은 계산의 작업량을 크게 줄일 뿐만 아니라 인적 자원 가치 측정의 실현 가능성도 높였다.

3.2.2 중간 관리 인적 자원 가치 측정

이 수준의 인원은 주로 조직부 매니저, R&D 백본 및 마케팅 백본을 포함한다. 그들은 일반적으로 전문적인 교육과 훈련을 받았으며, 풍부한 이론과 실천 능력을 갖추고 있다. 다시 말해, 그들은 실체의 중요한 기술을 장악하고 있어 상대적으로 중요한 위치에 있다. 이런 인원의 이동은 기업의 생산과 판매에 큰 영향을 미치기 때문에 이런 인원에 대한 투자도 비교적 크다. 예를 들어, 기업의 지속 가능한 발전 능력을 유지하려면 기업의 핵심 경쟁력을 유지해야 한다. 기업은 보통 이런 인적 자원에 일정한 인력과 물력을 소비한다. 따라서 이런 인원의 인적자원 가치에 대한 측정은 구체적으로 분석해야 한다. 즉, 이런 인원의 가치를 측정할 때는 구체적인 상황에 따라 상응하는 측정 방법을 채택해야 한다. 가장 중요한 것은 무작위 보상가치법을 채택하는 것이다.

3.2.3 최고 관리자의 인적 자원 가치 측정

이 수준의 인원은 주로 기업의 거시적 관점에서 기업을 관리하는 사람을 가리킨다. 그들은 기업의 핵심 인원이다. 그들은 기업의 발전 전략과 목표를 세우고, 기업의 미래 발전을 계획하며, 기업의 미래 발전에 결정적인 역할을 한다. 그들의 대체 비용은 상대적으로 높고, 기업의 희소한 인재이며, 기업 고위 경영진은 인센티브로 이들을 붙잡아야 한다. 이러한 인재 측정의 경우, 우리는 기업의 일부 이윤이 이러한 고위 경영진에게 분배되어야 한다고 생각합니다. 측정 방법은 경제적 가치법과 비매입 영업권 평가법이 될 수 있습니다. 경제가치법과 비구매영업권 평가법은 모두 그룹 가치를 측정하는 데 적용되는 방법이기 때문에, 경제가치법은 조직의 미래 기간 소득을 할인한 다음 기업이 창출한 경제이익을 인적자원 투자의 비율에 따라 해당 유형의 인적자원 가치로 나누는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 경제가치법, 경제가치법, 경제가치법, 경제가치법, 경제가치법, 경제가치법, 경제가치법) 영업권 평가 규칙을 구입하지 않고 조직이 획득한 초과 이익을 인적 자원의 기여로 간주하며, 이러한 초과 이익은 자본화를 통해 인적 자원의 가치로 인식됩니다. 따라서 두 방법 모두 고위 경영진의 가치에 포함되어야 하는 조직의 이익 가치를 계산하는 데 사용할 수 있습니다.