따라야 할 원칙: 동기 부여 원칙, 행동 원칙, 에너지 수준 원칙, 동기 부여 원칙, 규율 원칙
이유는 다음과 같습니다.
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동기-위생 요인 이론은 미국의 행동과학자 Fredrick Herzberg가 제안한 것으로, 이중 요인 이론으로도 알려져 있습니다. 이것이 동기 부여 원리의 이론적 뿌리입니다. 그는 다양한 인간의 필요를 충족시키는 효과가 일반적으로 다르다고 말합니다. 물질적 욕구를 충족시키는 것은 필요하며, 그렇지 않으면 불만족으로 이어질 수 있지만, 단순히 물질적 욕구를 충족시키는 것만으로는 충분하지 않으며, 만족하더라도 그 효과는 매우 제한적이고 오래 지속되지 않습니다. 사람들의 열의를 결집시키기 위해서는 물질적 관심, 근로조건 등 외부적 요인에 주의를 기울일 뿐만 아니라, 더 중요한 것은 직원들이 진정으로 정서적으로 만족감을 느낄 수 있도록 영적인 격려를 제공해야 합니다.
2. 행동 원칙
현대 경영 심리학에서는 욕구와 동기가 인간 행동을 결정하는 기초라고 강조합니다. 인간 행동의 법칙은 욕구가 동기를 결정하고 동기가 행동을 낳는다는 것입니다. 행동방향 목표, 목표완료가 만족되어야 하며, 새로운 목표를 달성하기 위해서는 새로운 욕구, 동기, 행동이 생성됩니다. 이 규칙을 숙지한 후 관리자는 직원의 잠재력을 극대화하기 위해 부하 직원의 행동을 효과적이고 과학적으로 관리해야 합니다.
3. 역량 수준 원칙
소위 역량 수준 원칙은 조직 내 모든 사람이 자신의 직무를 순서대로 수행할 수 있도록 개인의 능력에 따라 해당 권한과 책임을 할당하는 것을 말합니다. 조직의 전반적인 효율성을 유지하고 개발합니다. 조직은 다양한 수준의 에너지 수준을 가져야만 전체적으로 협력적이고 효과적인 시스템을 형성할 수 있습니다. 에너지 수준 원칙은 최적의 자원 배분을 달성하기 위한 중요한 원칙이기도 합니다.
4. 동기부여 원칙
동기가 없으면 상황이 진전되지 않으며 조직도 발전할 수 없습니다. 조직의 강력한 동기만이 경영시스템을 지속적이고 효과적으로 운영할 수 있게 해줍니다. 현대 경영이론은 권력의 세 가지 원천을 물질적 힘, 정신적 힘, 정보력으로 요약한다. 물질적 동기는 직원이 관리 시스템에서 얻은 경제적 이익과 조직 내 분배 메커니즘 및 인센티브 메커니즘을 의미하며, 정신적 동기에는 혁명적 이상, 경력 추구, 고귀한 정서, 이론 또는 학술 연구, 기술 또는 목표 결과 달성이 포함됩니다. 특히 인간의 전 생애에 걸쳐 영향을 미치는 생명관과 윤리관의 원동력이며, 정보자료의 수집, 분석, 정리, 과학적 결과를 통해 직원들에게 많은 정보를 제공합니다. 얻어지고, 사회적 혜택이 창출되고, 성취감을 느끼게 되는 것이 바로 정보력의 구현이다.
5. 규율의 원칙
규칙 없이는 완벽함을 이룰 수 없습니다. 현대사회의 조직은 규율 없이는 오랫동안 생존할 수 없습니다. 따라서 조직은 위에서 아래로 통일적으로 인정된 행동규범을 제정하고 이를 준수해야 하며, 규율을 위반하는 사람은 그에 따라 처벌되어야 한다.
결론:
인본주의적 경영원칙은 조직의 모든 경영활동이 사람들의 열정과 주도성, 창의성을 동원하고 자극하는 데 기반을 두고 인간개발을 추구해야 함을 의미한다. 종합적인 발전을 위한 원칙.
인본주의적 원리는 특히 경영에 있어서 사람의 지배적 위치를 강조하며, 사람을 관리 대상의 다른 요소와 분리되어 존재하는 개인으로 간주하지 않고, 전체 시스템에서 관리로서의 사람의 역할을 강조한다. , 사람은 다른 구성 요소의 주인입니다. 돈, 물건, 시간, 정보 등은 사람이 통제하고 사용할 때만 관리 가치를 갖습니다. 구체적으로 경영의 핵심과 동기는 사람의 역할에서 나온다.
경영 활동의 목표와 조직 업무의 수립 및 완성은 주로 사람의 역할과 열정, 주도성 및 창의성의 동원 및 플레이에 달려 있습니다. 조직에서 역할을 하는 사람이 없으면 조직은 조직이 될 수 없고, 각종 자본재는 정리하고 사용할 사람이 없기 때문에 무용지물이 되어 버릴 것입니다. 따라서 경영은 주로 사람의 관리, 사람의 관리입니다. 경영활동은 반드시 사람과 사람의 열의, 창의, 창의를 핵심으로 하여 진행되어야 하며, 경영사업의 중심과제는 사람의 열의를 동원하고, 사람의 주도력을 발휘하며, 창의를 자극하는 것입니다. 그러므로 인문학적 원리가 강조하고 해결하는 핵심적인 문제는 바로 긍정성의 문제이다.
확장:
실제 적용(사례 분석):
먼저 직원과 고객 모두로부터 광범위한 인센티브 메커니즘을 구축합니다.
직원의 경우:
1. 리더는 자신에게 엄격하고 혁신에 용감해야 하며 자신의 역할 모델을 활용하여 직원에게 동기를 부여해야 합니다.
2. 직원과의 논의 상호 이해와 신뢰의 분위기 조성을 위해 정기적으로 소통하고, 소통 인센티브 메커니즘을 구축합니다.
3. 혁신과 학습을 장려하고 직원에게 추가 학습 기회를 적극적으로 제공하며 교육 시스템을 구축합니다. , 공부하기 전에 수행 수준을 규정합니다.
4. 직원에게 도전적인 업무를 제공하고, 자신의 삶의 가치를 실현할 수 있는 조건을 조성하며, 잠재력을 충분히 발휘할 수 있는 적절한 권한 부여. 고객에게는 더 많은 인센티브 메커니즘이 있습니다. 경영의 기본 목적은 기업의 생산, 운영 및 관리 과정에서 "고객은 신이다"라는 서비스 개념을 구현하는 것입니다. 판매 서비스 시스템은 정기적으로 고객 피드백 세션 활동을 개최하여 고객이 혜택을 받을 수 있도록 합니다. 인센티브 원칙을 준수하면 기업 발전을 위한 좋은 내부 및 외부 환경이 조성됩니다.
둘째, 행동 감독 메커니즘을 구축합니다.
관리자는 직원의 행동을 감독하고, 직원의 행동 원인을 과학적으로 분석하며, 직원의 과학적이고 합리적인 요구를 최대한 충족시켜야 합니다. 또한, 조직 내 개인행동에 대한 자기규율 체계를 구축하여 직원 개개인이 의식적으로 자기관리를 수행하고, 조직의 인간성 존중이 충분히 반영될 수 있도록 해야 합니다.
셋째, 능력을 레벨별로 나누어 능력에 따라 임무를 부여한다.
뛰어난 인재를 선발하고 임명하는 것은 현대경영의 핵심으로, 경영실천에서는 사람을 관찰하고, 사람을 잘 알고, 잘 배치하여 사람이 자신의 재능을 최대한 활용할 수 있도록 해야 한다.
특정 운영에서는 다음 사항에 유의해야 합니다.
1. 에너지 수준의 분할과 통합은 조직 구조의 안정성과 효율성을 보장해야 합니다.
2. 각 에너지 수준은 서로 다른 책임, 권리 및 이익을 가져야 하며 책임, 권리 및 이익의 일관성 원칙을 준수해야 합니다.
3. 각 에너지 수준은 역동적인 대응을 달성해야 합니다. 이를 위해서는 기업이 인재의 우선순위를 정하고, 부서별, 단위별 인재 소유를 타파하고, 시스템에서 인재의 합리적인 흐름을 보장하며, 인사 관리에 경쟁 메커니즘을 도입하고, 경쟁에서 인재를 발굴하고 임명해야 합니다.
넷째, 힘을 적절하게 사용하라.
실시에서는 물질적 힘, 정신적 힘, 정보력의 조화로운 사용을 보장하고 어느 한 쪽을 다른 쪽보다 선호하지 않도록 주의를 기울여야 합니다. 집단적 동기와 개인의 동기, 장기적인 동기와 즉각적인 동기, 정상적인 동기와 편향된 동기 사이의 관계를 올바르게 이해하고 처리합니다. 행동이 개선되고 혜택이 증가하면 정상적인 동기를 장려하기 위해 적시에 보상을 제공해야 하며, 행동이 탈선하거나 저하되거나 비효율적이거나 자기 파괴적인 경우 이를 방지하기 위해 언제든지 중지하고 교정하고 처벌해야 합니다. 조직 목표 실현을 방해하는 왜곡된 역학의 발전.
다섯째, 징계제지 메커니즘을 마련하라.
이를 위해서는 먼저 개별 리더가 규율 의식을 확립해야 합니다. 리더의 원칙 준수와 실용적인 스타일은 기업 내 업무 스타일과 규율에 직접적인 영향을 미칩니다. 당태종 이세민은 “세상을 평화롭게 하려면 먼저 자신의 몸을 바로잡아야 하며, 몸을 바로잡지 않으면 그림자가 비뚤어지고, 다스리면 몸이 곧게 된다”고 말했다. 맨 위에서는 맨 아래에서 혼란에 빠질 것이다." 징계 제지 메커니즘을 확립할 때에는 공정성도 고려해야 합니다. 누구나 조직 내에서 공정한 대우를 받기를 바라기 때문에 규율 앞에서도 모두가 평등해야 합니다. 이는 조직이 긍정적이고 열심히 일하고 상호 존중하는 좋은 분위기를 형성하는 기초입니다.
경영활동의 중심은 사람이다. 현대의 대규모 생산과정에서는 사람이 지배적인 위치를 차지한다. 과학기술의 발전으로 생산성이 크게 향상되고 컴퓨터와 로봇이 대부분의 인간 노동을 대체하게 되었지만 이를 설계하고 숙달하는 것은 여전히 창의적인 사람들입니다. 그러므로 인문학적 원리를 연구하는 것은 긴 과정이 될 것이다. 21세기는 인재의 시대입니다. 인재의 개발과 활용, 효과적인 인재 관리는 경영자의 주요 과제 중 하나입니다.
B 실행 방법
인본주의적 원칙은 현대 경영 발전의 불가피한 추세이자 객관적인 요구 사항입니다. 모든 조직의 관리자는 경영 실무에서 인본주의적 원칙을 활용해야 합니다. 경영의 전 과정에서 사람중심의 경영을 실천하고, 조직구성원의 열정과 주도력, 창의성을 최대한 자극하여 조직의 목표를 효과적으로 달성하는 것을 목표로 하고 있습니다. 인본주의 원칙을 실현하는 방법에는 여러 가지가 있습니다.
(1) 동기 관리
모멘텀은 일이나 경력을 발전시키는 원동력입니다.
관리자로서 조직 내 효율성 저하, 무질서, 의욕 저하 등의 문제점을 발견할 때마다 가장 먼저 확인해야 할 것은 업무 추진에 대한 충분한 동기가 있는지 여부입니다. 동기 부여가 없으면 경영의 질서 있는 움직임은 불가능합니다. 그러므로 경영진은 강력한 동기를 부여받아야 합니다. 일반적으로 경영에 대한 기본 동기에는 세 가지 유형이 있습니다:
물질적 동기. 이는 개인에게 물질적인 자극이 될 뿐만 아니라, 더 중요하게는 조직에 경제적 이익을 가져다 줍니다. 경제적 이익은 경영 발전의 원동력이자 경영 관행을 테스트하는 표준입니다. 물질적 이익과 경영활동의 결과를 결합해야만 경제적 이익이 크게 향상될 수 있습니다. 즉, 조직에 대한 기여와 조직에서 얻는 물질적 이익을 긴밀하게 결합해야만 동기가 형성될 수 있다.
영적 동기 부여. 조직의 정신적 추구와 구성원의 개념, 이상, 신념 등에 의해 형성되는 경영동기를 말하며, 이상적인 교육, 일상적인 사상정치적 사업, 정신적 보상 등을 포함합니다. 영적인 힘은 객관적으로 존재하며, 물질적인 힘의 단점을 보완할 수도 있고, 어떤 특정한 상황에서는 그 자체로 큰 힘이 되기도 합니다.
정보력. 조직 활동의 발전을 촉진하는 정보 전달을 통해 형성된 피드백을 말합니다. 경영 관점에서 볼 때, 정보는 원동력으로서 물질적, 정신적 측면을 넘어 상대적인 독립성을 갖고 있습니다. 정보사회에서는 정보 영향으로 인한 압박이 서로를 따라잡는 경쟁적 원동력으로 바뀌어 조직 활동을 촉진하는 데 있어 직접적이고 종합적이며 포괄적인 역할을 하게 될 것입니다.
물질적 힘, 정신적 힘, 정보력은 경영 활동의 지속을 촉진하는 힘이지만, 더 중요한 것은 경영자들이 이러한 힘을 올바르게 사용하여 원활하게 일할 수 있도록 하는 것입니다. 조직의 목표를 효과적으로 달성합니다. 전력 관리를 효과적으로 구현하기 위해 관리자는 근본적으로 사람들의 요구에 주의를 기울여야 합니다.
(사진) 철학에 담긴 인본주의적 원리
(2) 유연경영
유연경영은 엄격한 경영과 관련이 있다. 경직경영에서는 조직관리자가 시스템과 권한을 조건으로 제지, 감독, 강압, 처벌 등을 통해 조직구성원을 관리한다. 유연경영은 감성과 문화를 바탕으로 존중, 격려, 지도, 계몽 등의 방법을 활용하여 관리하는 것입니다. 본질적으로 유연경영은 조직구성원의 심리적, 행동적 규칙을 바탕으로 인간화된 업무방식과 경영적 사고를 활용하여 조직구성원들 사이에 잠재적인 설득력을 형성하는 일종의 '사람 중심' 경영이다. 조직의 의지가 조직 구성원의 의식적인 행동에 반영됩니다. 따라서 유연경영의 실천은 감성경영에서 출발하여 민주경영, 자기관리, 문화경영을 실천해야 한다.
(3) 인재관리
인재를 잘 발굴하고 육성하며 합리적으로 활용하는 것이 인재경영의 기본이다. 인재 관리에 인본주의적 원칙을 적용하려면 관리자가 사람과 게시물을 연결하고, 재능을 최대한 활용하고, 자신의 재능을 최대한 활용하는 목표를 달성해야 합니다.
고려해야 할 C 요소
인본주의적 경영 모델에서 배우거나 설계할 때 조직 자체의 물질적, 문화적 기반을 고려해야 합니다.
1. 사업의 성격과 특징.
업계와 조직마다 성격과 특성이 다르며 인력에 대한 요구 사항도 다릅니다. 예를 들어, IT 산업은 경쟁이 매우 치열하고 지식 업데이트가 매우 빠르게 이루어지고 있기 때문에 Microsoft는 항상 적응성과 속도를 유지해야 합니다. 마이크로소프트는 조직의 과도한 확장을 피하는 데 항상 주의를 기울였습니다. "슬림"하고 유연해야 고속 운영을 유지하고 "변화"에 대한 지침을 효과적으로 전달하고 실행할 수 있습니다. Microsoft의 규모는 수년 동안 직원 수 30,000명으로 유지되었습니다. 매년 예산을 짤 때마다 새로운 할당량이 꼭 필요한지, 전체 전략에 적합한지 여부도 꼼꼼히 확인해야 합니다. 잠재력을 최대한 발휘하고 있으며 사람들은 자신의 재능을 최대한 활용하고 있습니다. 추가 투자 없이 조직 조정을 통해 리소스를 "최적화"할 수 있습니까? Microsoft에서 사람을 채용하는 것은 돈을 요구하는 것보다 훨씬 더 어렵습니다. 총괄 관리자는 새로운 지원서를 작성할 때 두 번 생각해야 합니다. 승인된 모든 할당량은 매우 소중하며 가능한 한 짧은 시간 내에 채워져야 합니다. 일반적으로 새로운 자리는 내부적으로 먼저 구하게 되는데, 만약 내부적으로 공석이 생기면 빨리 빈 자리를 채워야 합니다.
2. 조직의 주요 모순.
인본주의적인 경영 모델은 조직이 개발 과정에서 직면하게 되는 주요 모순과 문제를 해결하면서 점진적으로 형성되는 경우가 많습니다.
예를 들어 항저우 완샹 그룹(Hangzhou Wanxiang Group), 와하하(Wahaha) 그룹, 화웨이 그룹(Huawei Group)과 같은 일부 민간 기업은 처음부터 시작하여 대기업 및 중견 국유 기업처럼 안정적인 인재 유통 채널을 보유하지 않고 생존하고 발전하기 위해 다양한 조치를 취해야 합니다. 인재를 유치하기 위한 대책과 그에 맞는 특성 관리 모델을 활용합니다.
3. 조직 전통과 인사 상황.
인본주의적인 경영 모델은 조직 창립 당시 형성된 전통과 인사 구조와 본질적으로 연결되어 있다. 대경유전 건설이 시작되자 많은 제대군인들이 대경으로 유입되었으며, 이는 사상동원 우선, 당원 및 간부 우선 돌격 등 인민해방군의 일련의 훌륭한 전통을 가져왔습니다. 그들은 짧은 시간에 많은 수의 동원 해제된 병사들을 양성할 수 있었으며, 이곳에서는 극도로 어려운 상황 속에서도 큰 성공을 거두었습니다.
4. 조직 환경.
조직 환경 역시 인본주의적 경영 모델 형성에 영향을 미치는 주요 요인이다. 바오산제철소는 상하이 교외에 위치하고 있으며 사회에서 많은 물류 서비스 기능을 제공할 수 있으므로 노동 생산성 향상이라는 관점에서 조직을 간소화하고 물류 서비스를 사회화하여 효율성을 높이려고 노력하고 있습니다.
5. 리더의 스타일과 혁신정신.
조직 문화는 조직의 리더에 의해 결정되기 마련입니다. 조직 문화는 사실 창업자의 아이디어를 조직화한 것입니다. 지멘스는 창립자가 발명가였기 때문에 수백 년 동안 혁신의 전통을 유지해 왔습니다. 미국의 휴렛팩커드(Hewlett-Packard)는 창립자인 휴렛과 패커드가 열정적이고 창의적인 엔지니어였기 때문에 직원들에게 존중받고 편안한 근무 환경을 제공합니다. 그들은 혁신에 필요한 것이 무엇인지 이해합니다.