왜 기업의 사람들은 실업을 하는가? 이들 기업의 두뇌 유출에 어떻게 대처할 것인가? 다음은 제가 정리한 8 가지 기업 인재 유출 해결 방법입니다. 여러분께 도움이 되기를 바랍니다.

1, 인력 채용

이직률이 높은 직원을 모집하지 않도록 노력하십시오. 이들 직원들은 보통 점포와 집단에 대한 책임감과 충성도가 없어 가맹점이 그들의 요구 중 하나를 충족시키지 못했기 때문에 바로 떠나는 경우가 많다. 그래서 가맹상은 사람을 모집할 때 사람을 잘 알아야 한다.

2, 직원 치료.

직원 이직은 종종 대우 때문이다. 가맹상은 업계 상황에 따라 직원 대우를 높이고 능력 있는 직원을 보유할 수 있다. 물론, 가맹상들도 직원을 붙잡기 위해 직원들에게 산업보다 너무 많은 임금을 줄 수 없어 가맹상 자체에 큰 경제적 부담을 줄 수 있다.

직원 충성도 교육을 강화하십시오.

이것이 바로 직원의 유동성을 해결하는 근본이다. 직원 충성도는 직원의 업무 성과를 직접 결정하고, 직원과 가맹상 간의 안정된 관계를 유지할 뿐만 아니라 가맹점의 대체 비용을 효과적으로 낮춰 가맹점의 핵심 경쟁력을 높일 수 있다. 가맹상은 정기적으로 직원을 위한 직업 훈련을 실시하여 직원들의 직업 계획을 돕거나 직원을 위한 좋은 근무 환경을 만들어 직원들의 충성도를 키울 수 있다.

4, 목표 감소

너는 점원에게 스트레스를 주지 않을 것이라고 생각하지만, 목표는 바로 거기에 있다! 목표가 절반도 안 되는 것은 막 가게에 온 직원들이 이 가게에 자신이 없다는 것을 보여준다. 개업을 막 했는데, 매일의 실적이 목표 달성률의 50% 라니 점원의 압력이 커서 자신이 없다. 반면 한 새 가게는 점원이 처음부터 자신감과 성취감을 차츰차츰 쌓게 해야 한다.

소액 보너스 인센티브를 설정하십시오.

판매 실적과 연계된 단기 현금과 소액 보너스 제도를 세우다. 예를 들어, 단일 지정 판매 보상 3 위안, 일주일에 현금화; 아침/저녁 단일 보상 5 위안, 당일 현금; 5 원상 공동 2 또는 싱글 1000 이상, 1 주일 현금화 등. (구체적인 보상 금액은 실제 상황과 판매 상황에 따라 결정될 것이다.) 보너스 한도가 너무 높을 필요는 없지만, 쉽게 받을 수 있어야 하고, 현금기간이 너무 길어서는 안 된다는 점을 일깨워 준다. 또한 보너스 메커니즘은 영구적으로 설정해서는 안됩니다. 먼저 각 보너스의 집행 기간을 알려드리겠습니다. 같은 기간 동안 실행되는 이런 보너스는 두 가지만 사용할 수 있습니다. 그리고 상황에 따라 조정하겠습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)

6. 높은 기본급과 중간 공제 계수를 유지한다.

실적이 좋지 않을 때 높은 기본급 전략이 정확해서 채용할 때 사람을 끌어들이는 데 도움이 된다. 하지만 너무 높은 공제 계수를 설정할 필요는 없다. 실적이 늦으면 승진 계수의 인하가 점원의 저촉감을 초래할 수 있기 때문이다.

효과적인 인센티브 제도를 수립하십시오.

인센티브 제도는 가맹점 관리 직원을 관리하는 일반적인 제도 중 하나로 직원들의 적극성을 높이고 직원들의 행동을 규범화할 수 있지만, 시행과 집행 시 조치와 방법에 주의해야 한다.

첫째, "일률적 인 칼" 의 구현을 장려하지 마십시오. 모든 직원의 추구가 같은 것은 아니다. 인센티브를 실시할 때 리셀러는 모든 직원에게 동일한 인센티브를 일률적으로 사용해서는 안 됩니다.

둘째, 인센티브 제도의 효과를 보장한다. 인센티브제도는 주로 직원들의 적극성을 높이고, 직원을 규범화하고, 모든 인센티브는 더 먼 목표를 향해 나아가기 위한 것이다. 인센티브를 통해 각 직원에 대한 올바른 평가를 수행한 다음 적절한 인센티브를 개발하여 지속적으로 개선해야 인센티브가 가장 큰 역할을 할 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 인센티브명언)

8. 추출 1-2 영업 전문가 시간제 지원.

직원이 너무 새로우면, 점포 실적을 빨리 올리기가 어렵다. 다른 가게에서 1-2 판매 전문가, 단기 아르바이트를 할 수 있습니다. 분위기도 있고 신입사원도 가르쳐 줄 수 있어 판매가 그렇게 어렵지 않다는 자신감을 준다.

기업 두뇌 유출의 원인

첫째, 민간 기업의 두뇌 유출 현황

인재 유출 문제를 제때에 해결하지 못하면 민영기업의 진일보한 발전에 큰 영향을 미칠 것이다. 사회주의 시장 경제 조건 하에서 노동 시장은 점점 성숙해지고 시장은 자발적으로 인재와 같은 자원을 배정하기 때문에 인재의 흐름이 더욱 빈번해지고 기업은 인재의 흐름이 있을 수밖에 없다. 정상적인 인재 흐름은 기업에 신선한 피를 주입하여 활력과 창의력을 유지한다.

그러나 일단 직원들의 이동이 너무 잦으면 숙련 인력 부족, 생산능력 감소, 불안정 요인이 생기기 쉬우며 그 부정적인 영향은 예상할 수 있다. 민영기업은 1980 년대에 중국에서 부상한 경제조직이다. 30 여 년의 발전을 거쳐, 그것들은 이미 규모를 갖추었는데, 그중에는 국내외 유명 기업들도 포함되어 있다.

그러나 국제 다국적 기업과의 인재 경쟁에서 민영기업은 다양한 정도로 인재 유실 현상이 있어 현재 민영기업 직원들의 이동이 불합리하다.

첫째, 유실률이 너무 높습니다.

둘째, 인재가 유출된 인원 중 상당수는 중급 임원과 전문 기술자로, 독특한 전문지식과 관리 경험을 갖추고 있어 기업의 핵심 역량이다.

이에 따라 높은 비율의 직원 유출은 상업과 기술 기밀뿐만 아니라 고객도 빼앗아 기업에 직접적인 경제적 손실을 초래했다. 또한 기업 인적 자원의 대체 비용을 증가시켜 업무의 연속성과 품질, 재직 직원의 안정성과 충성도에 영향을 미칩니다. 통제하지 않으면 결국 기업의 지속 가능한 발전의 잠재력과 경쟁력에 영향을 미칠 것이다.

둘째, 민간 기업의 두뇌 유출 원인

인적 자원은 기업의 제 1 자원이고, 인재는 기업의 가장 소중한 재산이다. 어떤 민영기업도 자신의 직원 이직률이 너무 높아서 기업과 조직의 발전 전략과 조직 목표에 영향을 미치기를 원하지 않는다.

동시에, 직원들은 안정적인 수입원을 원하고, 너무 빨리 흐르기를 원하지 않는다. 그러면 시간과 정력이 손실되고, 직업 발전에도 불리하다. 민영기업의 인재 유실 원인은 여러 가지가 있는데, 주로 다음과 같은 점이 있다.

1. 재산권 개념을 사유화하다.

많은 민영기업에서 민영기업의 소유권과 경영권은 개인이나 가족의 손에 달려 있으며, 대부분 소유권과 경영권이 고도로 통일된 가부장식 관리이다. 그들의 눈에는 기업이 개인이나 가족 복지의 도구일 뿐 개인이나 가정에 종속되는 액세서리다.

민영기업가들은 이미 기업을 자신의 생명으로 여겼지만, 개인과 가족의 이익을 지키는 차원에서 그들이 신뢰하는 사람들은 대부분 혈족이며, 그들은 기업에서 고위직을 차지하고 있다. 그래서 이 기업의' 사유재산권' 관념은 기업의 응집력과 대국감에 큰 영향을 미치고, 기업 직원들은 혈연선을 넘어 기업에 정체성을 갖기가 어렵다.

사기업 직원들의 심리상태가 갈수록 심각해지고 있다. 동의하면 남고 동의하지 않으면 가라' 는 사기업 직원의 표준이 되고, 기업주와 직원의 관계는' 네가 먼저 나에게 잘해야 내가 너에게 잘해 줄게' 라는 게임 관계가 된다. 이런 상황에서 사기업 직원들은 높은 충성도를 가질 수 없고 잦은 이직은 불가피하다.

민간 기업 직원은 필요한 개발 공간과 성장 기회가 부족합니다.

현재, 성장 기회와 발전 기회는 이미 많은 우수한 인재들이 기업을 선택하는 첫 번째 조건이 되었다. 우리나라 민영기업의 경우, 기업이 직원들에게 제공하는 성장 기회와 발전 공간은 여전히 매우 제한적이다.

주요 성과는 다음과 같습니다.

첫째, 기업 자체의 발전 전망이 불투명하다. 우리나라의 많은 민영기업이 경영 전략과 수단에 심각한 단기 행위와 투기심리를 갖고 있어 장기 발전 전략 목표가 전혀 없어 기업 발전 전망을 알 수 없어 직원들이 발전 전망도 없고 안정감도 없다고 느끼게 된다.

기업의 직원으로서 인재의 발전 전망은 왕왕 기업의 발전 전망과 밀접한 관련이 있다. 따라서 자기 실현을 추구하는 일부 직원들은 반드시 떠나기로 선택할 것이다.

둘째, 기업이 직원들에게 제공하는 교육 기회는 매우 제한적이다.

한편, 기업의 의사결정자들은 교육에 대해 잘못된 태도를 가지고 있다. 대부분의 기업가들은 쉽게 설득되지 않는다. 그들의 눈에는, 사회의 학원들이 모두 돈을 속이는 것으로, 쓸모가 없다. 중저층 경영진의 경우, 의사결정층이 우려하는 것은 기업들이 그들에 대한 엄격한 구속 메커니즘이 없다는 점이다. 일단 훈련을 받으면 이들은 이직할 것이다.

한편, 민영기업은 교육 개발에 체계적이고 장기성이 결여되어 있으며, 특히 교육비 분배와 회수에 있어 인력 교육비의 투입 수준이 낮고 이득이 크지 않다. 따라서 기업 문화의 건설과 직원의 자질 향상은 빈말이 되고, 관리자들의 건설도 실질적인 진전을 이룰 수 없다.

3. 내부 관리가 혼란하다.

우리나라의 많은 민영기업은 여전히 경제 환경이 불안정하고, 기술, 자금, 인력 부족, 제품 불균형 등 여러 가지 요인으로 인해 기업에 효과적인 관리 체계가 없다. 제도의 부재로 인해 내부 관리가 혼란스럽고, 절차가 원활하지 못하며, 업무 책임이 불분명하다.

직원들은 어쩔 수 없이 일을 언제 해야 할지 모르겠다. 어떻게 하죠? 어떻게 해야 기업의 요구를 충족시킬 수 있습니까? 직원들이 열심히 노력해도 인정받기 어렵다. 이런 환경은 사업을 하고 싶은 직원들이 자신의 역할을 잘 발휘하지 못하게 하고, 왕왕 시용 기간이 지나자마자 자리를 떠나는 경우가 많다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)

합리적인 인센티브 메커니즘이 부족합니다.

여기에는 두 가지 인센티브가 있습니다. 하나는 물질적 인센티브이고 다른 하나는 정신적 인센티브입니다. 물질적 인센티브는 주로 회사의 급여 복지를 가리키며, 정신적 인센티브는 주로 구두 칭찬과 승진 훈련 기회에 반영된다.

회사의 급여가 업계 평균보다 낮으면 직원의 적극성에 어느 정도 영향을 주어 직원의 성과에 영향을 줄 수 있다. 장기적으로 직원 이직률이 증가할 것이다.

사람은 경제인이자 사회인이자 자아실현의 사람입니다. 회사가 외부 채용을 통해 공석을 메워온 경우, 회사의 기존 직원들은 자신의 공헌이 회사의 승인을 받지 못했다고 느끼며, 이에 따라 사퇴를 하게 될 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)

이러한 이유 외에도 근무안정감 부족, 개별 기업의 임금 구조가 불합리하고, 업무 기준이 너무 높고, 업무 강도가 너무 높다는 점도 직원 이직을 초래하고 있다. 하지만 전반적으로 직원 이직률이 높은 주된 이유는 기업의 관리 미달이다.

셋째, 민간 기업의 두뇌 유출 문제에 대한 대응 분석

민영기업 직원 유실 원인에 대한 분석에 따르면 인재를 붙잡으려면 기업 내부의 과학관리에 입각하여 기업의 관리이념을 재검토하고 과학적 관리체계를 구축하고 매력적인 기업 환경을 조성해야 직원 유실 문제를 근본적으로 해결할 수 있다는 것을 알 수 있다.

1. 현대 기업 제도를 수립하고 기업 내부 관리를 개선하다.

재산권이 명확하고, 권력과 책임이 명확하며, 정기업의 분리, 관리과학은 현대 기업 제도의 전형적인 특징이다. 하지만 오랜 시간 동안 민간 기업의 재산권이 분명하다고 생각하여 많은 사람들이 민간 기업의 소유권을 의식하지 못했다. 동시에 재산권은 회사의 구조와 등급을 의미한다.

그러나 우리나라 민영기업의 자본은 재산권에 있어서 강한' 삼변성', 즉 혈연, 친연, 지정학을 가지고 있어 우리 민영기업의 재산권이 강한 종법성을 가지고 있으며, 우리 민영기업이 현대기업 제도를 확립하고 과학적이고 효과적인 의사결정과 관리 메커니즘을 확립하는 데 방해가 되는 중요한 요소이기도 하다.

과학은' 삼회',' 사장' 등 각 이해 관계자의 권력과 책임을 나누어 각 이해 관계자 간의 구속 메커니즘을 보완한다. 외부 독립이사를 도입하여 독립이사의 전문가 자문 역할을 충분히 발휘하다. 따라서 우리나라 민영기업의 관리체계를 구축하고 보완하는 것이 인재 유출을 피하는 첫 번째 조치다.

2. "사람 중심" 기업 문화 정신을 수립하십시오.

기업 문화는 기업이 장기적인 생산 경영 활동에서 전체 직원들이 공동으로 인정하는 가치 규범이다. 우수한 기업 문화는 직원들에게 좋은 인센티브, 구속, 응집작용이 있다. 직원과 기업을 긴밀하게 연결하고, 직원들이 명확한 목표를 세우도록 유도하고, 이 목표를 위해 분투하는 과정에서 기업과 보조를 맞추고, 모든 직원들이 소속감과 명예감을 가질 수 있도록 합니다.

따라서 우수한 기업 문화를 형성하는 것은 사람을 붙잡는 중요한 조치 중 하나이다. 진정으로 우수한 기업 문화를 구축하려면 기업 문화의 세 가지 수준, 즉 물질적, 제도적, 정신적 차원에서 시작해야 한다.

일상적인 관리에서는 사람 중심적이고, 사람을 이해하고, 존중하고, 배려하고, 성취해야 한다. 직원들을 충분히 신뢰하고, 직원들의 고통에 관심을 갖고, 직원들의 근심을 해소하는 세부 사항부터 시작하여, 직원들, 직원들, 기업간, 직원들, 기업주 간의 깊은 감정을 쌓고, 직원들이 진정으로 소속감을 느끼게 하고, 쉽게 기업을 떠나는 것을 꺼린다.

3. 내부 관리 표준화.

기업 관리가 혼란스럽고 직원들이 어찌할 바를 모르는 것은 인재 유출의 중요한 원인 중 하나이다. 따라서 인재를 끌어들이는 좋은 환경을 조성하려면 기업의 규범화 관리를 실현하고 완벽한 기업 관리 제도를 세워야 한다.

첫째로, 전략적이고 현실적인 인적 자원 계획이 있어야 한다. 기업은 비즈니스 개발 전략 및 기업의 실제 요구 사항에 따라 인적 자원 채용, 교육, 승진 등의 구체적인 계획을 구속해야 하며, 이러한 계획과 계획 정보를 가능한 한 직원에게 알리고, 직원들이 이에 따라 자신의 발전 계획을 세울 수 있도록 해야 합니다. 직원들이 해당 기업에서 여전히 발전 기회가 있다는 것을 느끼게 하여 직원들의 유임률을 높이는 데 도움이 된다.

둘째, 각 직무의 책임, 권력, 업무 기준을 명확히 하기 위해 직무 분석을 해야 한다. 모든 직원들이 각자의 임무를 명확하고 질서 있게 수행할 수 있을 뿐만 아니라, 과학적 설계와 포괄적인 균형을 통해 직원들의 불공정과 과도한 업무 압력을 피할 수 있다. 동시에 심사 상벌 등 기타 관리 결정의 중요한 근거이기도 하다.

셋째, 직원들이 직업 계획을 세울 수 있도록 돕는 것, 즉 직원들이 다양한 지식과 기술을 개발하고, 개인의 전문성을 실현할 수 있는 기회를 제공하고, 직업 발전을 위한 사다리를 마련할 수 있도록 돕는 것이다.

제도화 된 구속 메커니즘을 수립한다.

한편, 기업은 직원들에게 좋은 발전 환경을 조성하고 직원들의 흡인력을 높여야 한다. 직원들의 흐름을 관리하고 통제하는 제도도 마련해야 한다.

우선 노동계약제 관리를 실시할 수 있다. 계약 기간 동안 기업은 이유 없이 직원을 해고할 수 없고, 직원도 제멋대로 기업을 떠날 수 없다.

둘째, 훈련 보상 제도를 실시할 수 있다. 기업은 직원 교육의 실제 상황을 문서화하는 데 기초하여 직원 교육 교육의 투입을 분석하여 직원 이직으로 인한 손실을 식별하고 클레임을 청구할 수 있는 직원 교육 파일을 만들 수 있습니다.

또한 교육 계약을 미리 체결하여 교육 후 사용 연한과 위약금을 명확히 하여 기업이 많은 교육비를 지출하지만 사람의 손실을 남기지 않도록 하고 사기업이 직원을 훈련시키는 데 감히 돈을 쓰지 못하는 오해를 바로잡을 수 있다.

또한 직원, 특히 경영진과 기술자의 주식제를 만들어 자금이나 자신의 인력자본으로 주식을 입주하도록 독려하고, 직원과 기업의 이익을 공유하고, 위험을 공유하며, 직원의 안정에 도움이 될 수 있다. 이 조치는 선진국에서 광범위하게 채택되어' 금수갑' 이라는 명성을 얻었다.

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