첫째, 어떻게 직위의 관점에서 선발기준을 정할 것인가

직위의 관점에서 선발기준을 정하려면 직위 분석을 통해 채용 직위의 자질을 찾아야 한다. 직무분석이란 일자리에 대한 정보를 수집하여 업무 목표, 직무 역할, 임직자격을 찾는 과정이다.

일반적으로 인적 자원의 업무 목표는 주로 세 가지 각도에서 고려된다.

1. 일자리 기반

일자리의 작업 목표는 다각적 분석이 필요하다. 인적 자원 관리를 예로 들면, 가장 먼저 고려해야 할 것은 이 직위를 위한 기초를 마련하는 것이다. 인적 자원 관리의 목표는 기업의 경영 목표나 전략 목표를 기반으로 해야 하며, 인적 자원 부서의 목표는 기업 경영 목표와 전략 목표의 실현을 효과적으로 지원하는 방법에 따라 인적 자원 계획을 수립해야 합니다. 인적 자원 계획의 내용에 따라 계획 기간 동안 인적 자원 부서의 업무 전략과 업무 초점이 결정됩니다.

일반적으로 기업이 확장 전략을 구현할 경우 인적 자원 부서의 인적 자원 관리자의 업무 목표는 다음 세 가지 측면에 반영됩니다.

내부 및 외부 동시 선택

채용 시 외부 채용을 확대하고, 내부 인재 양성을 적극 전개하고, 내부 인재 승진을 촉진하고, 내부 및 외부에서 기업의 향후 필요한 사람을 선발한다.

신입 사원에 대한 교육을 늘리다.

확장 전략은 기업에 많은 신인을 가져다 줄 것이며, 신인의 양성은 이 단계의 초점이 될 것이다. 그에 따라 성과, 급여, 직원 관계 등에 대한 요구도 있다. 직업을 찾는 기초는 목표를 찾는 것입니다. 즉, 목표가 서비스를 제공하는 이유, 인적 자원 부서와 같은 개체가 서비스를 제공하는 이유, 서비스 대상은 기업의 일선 업무 부서입니다.

직무 책임에 대한 고찰

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일자리 일을 고려할 때 직책이 무엇인지, 무엇을 해야 하는지, 어떤 임무를 완수해야 목표를 달성할 수 있는지 고려해야 한다.

이 세 가지 문제는 무엇을 근거로, 누구를 위해, 무엇을 하느냐로 요약할 수 있다. 예를 들어, 업무 부서장은 업무 설명서를 작성하는 임무를 인적자원부에 맡겼는데, 인적자원부는 이것이 가장 익숙한 일이 아니라고 생각하여 서로 허튼소리를 하기 시작했다. 이때 공식을 적용할 수 있습니다. 인적 자원 관리자의 업무 목표는 기업의 경영 목표와 인적 자원 계획을 기반으로 하며, 일선 업무 부서에 인적 자원 관리를 위한 전략 및 기술 지원을 제공하는 것입니다.

한 사람의 직무와 어떤 직책이 대부분의 정력을 차지했는지 판단하는 것은 핵심 책임이고, 나머지는 모두 부차적인 책임이다.

2. 직무 책임 분석

모든 책임은 서로 다른 임무로 구성되어 있다. 예를 들어, 기업의 인적 자원 계획을 수립하는 것은 4 단계로 구성된 임무입니다. 첫 번째 단계는 조직 구조를 빗질하는 것입니다. 두 번째 단계는 기업의 미래 인적 자원 수요를 분석하는 것입니다. 세 번째 단계는 기존 인적 자원을 점검하는 것입니다. 네 번째 단계는 미래의 인적 자원 격차를 파악하는 것입니다. 모든 작업 작업의 완료에는 해당 프로세스가 있습니다.

역할, 태스크 및 태스크의 구성 단계:

(1) 첫 번째 단계는 조직 구조를 빗질하는 것입니다.

② 두 번째 단계는 기업의 미래 인적 자원 수요를 분석하는 것이다.

(3) 3 단계: 기존 인적 자원 평가;

④ 네 번째 단계는 미래의 인적 자원 격차를 확인하는 것이다.

훈련 분해

관리자 교육 요구 사항을 분석하는 프로세스는 다음과 같습니다.

첫째, 관리자를위한 교육 표준을 개발하십시오.

둘째, 교육 기준에 따라 설문지, 즉 설계 조사 도구와 진단 도구를 설계합니다.

셋째, 조사를 실시한다.

분석을 통해 각 프로세스에 필요한 동작이 다르다는 것을 알 수 있다. 서로 소통해야 할 수도 있고, 서로 조율해야 할 수도 있고, 독립분석이 필요할 수도 있다. 일을 작은 부분으로 해체하고, 직무의 직책을 남김없이 분석하다.

관련 컨텐츠 통합

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직무가 분할된 후, 책임 내 관련 또는 유사한 내용의 통합에 주의를 기울여 각 책임의 독립성을 최대한 보장해야 한다. 분석이 필요한 것은 위의 단계를 완료하는 데 필요한 조건, 즉 KSAO 모델, 필요한 지식, 기술, 능력 등의 요소, 성격 특성, 필요한 경험 등 각 분석을 분해법으로 할 수 있다는 것이다.

심사 지표를 빗질하다

책임을 분해하고 분석하는 과정에서 이미 완전히 지표를 얻었다. 다음으로 해야 할 일은 직무의 관점에서 직위가 사용해야 할 심사 지표를 빗질하는 것이다.

모든 직책에서 양으로 측정할 수 있는 두 가지 상황이 있으며 수량으로는 측정할 수 없다. 예를 들어, 판매직과 같이, 우리는 수치로 간단명료한 시찰 업무 완료율을 통과할 수 있다. 만약 한 직위의 임무가 기업의 문화 건설을 책임지는 것이라면, 분명히 수량으로 심사할 수 없고, 품질로 심사해야 한다.

수량이나 품질로 평가할 수 없는 지표도 있고, 일의 적시성으로 평가할 수 있는 지표도 있다. 즉, 시간 요구 사항에 따라 임무를 완성하지 못한 것이다.

목표 기반 행동 분석 모델

목표에 주어진 동작 분석 위치의 변화. 일자리 변동이란 면접에서 지원자가 있는 직위의 진급 공간뿐만 아니라 어떤 직위를 대체할 수 있는지 알려주어야 하며, 결국 기본적으로 85% 합격된 일자리 묘사를 받을 수 있다는 것이다.

직무 목표, 직무 책임, 재직 자격, 교육 지표, 평가 지표, 직무 변경 등의 정보를 이해하고 지속적인 실행을 통해 채용 과정에서 매우 간단한 도구인 목표 기반 행동 분석 모델을 실천에서 요약했습니다. 이 해석 모델은 주로 세 가지 해석 단계로 구성됩니다.

목표분석

목표 분석부터 고위직에 대한 전략적 목표와 업무 목표에 더 많은 관심을 기울이고, 중급 직위에 대한 기능 목표에 더 많은 관심을 기울이고, 기층 직위에 대한 업무 목표, 즉 업무의 기초, 업무의 대상, 책임의 총결산에 더 많은 관심을 기울여야 한다.

책임 분담

그 책임에서 어떤 것이 핵심 역할인지, 어떤 것이 2 차 역할인지, 그리고 개별적으로 분석한다.

핵심 임무

분석의 핵심 임무는 책임을 완수하기 위해 완료해야 하는 구체적인 임무를 분해하는 것이다. 모든 과정과 모든 단계가 우리 앞에 간단하게 놓일 때, 우리는' 동사' 를 중점적으로 분석해야 한다. 분석, 커뮤니케이션, 조직, 조정, 계획입니다. 완료 후, 모든 직무에서 분석된 동사에 대한 통계 분석을 통해 이 직위의 첫 번째 필수 역량, 두 번째 필수 역량, 세 번째 필수 역량이 무엇인지 알 수 있다.

상황

채용 책임자의 업무 분석

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채용 책임자의 업무 목표는 업무 목표와 인적자원부 업무 계획의 지도하에 기업을 위해 봉사하는 것이다.

사업 개발 예비비를 마련하고 적시에 자격을 갖춘 후보자를 제공하다. 분석 책임:

첫 번째 단계는 기업 단계의 채용 계획을 수립하는 것인데, 채용 계획은 왕왕 두 가지로 나뉜다. 하나는 계획한 것이고, 하나는 이미 좋은 것이다.

미리 계획했습니다. 첫째, 그것은 계획되지 않았다. 예를 들어, 사퇴하거나 이직할 가능성은 크지 않다고 생각하는 사람들도 있지만, 실제로 발생하므로 공석을 메워야 합니다. 두 경우 모두 채용 관리자는 단계에서 채용 계획을 세워야 합니다.

두 번째 단계는 각 부서의 채용 요구를 분석하고 평가하는 것이다. 예를 들어, 비즈니스 부서는 인적 자원 부서에

8 명의 마케팅 관리자를 채용해야 하는데, 인적자원부는 보통 동의하지 않기 때문에 동의하지 않는 이유, 즉 채용 요구에 대한 분석 평가가 필요하다.

3 단계, 인적자원부가 채용에 동의한다면 채용 채널은 인적자원부가 필요하다.

최적의 선택을 하고 채용 비용을 최적화하다. 예를 들어, 시간이 촉박한 상황에서 10 생산 라인에서 근로자를 채용하려면 효율적인 채용 채널을 찾아야 합니다. 가장 빠른 것은 노동 시장입니다. 공교롭게도 마침 설날을 맞아 농민공과 직업소개소가 모두 방학을 했다. 이 시점에서 가장 효과적인 채널은 농촌 지역의 풀뿌리 정부에 직접 연락하여 비상 사태와 필요한 인력 유형을 알리고 협력 조직을 찾는 것일 수 있습니다.

최적의 채용 채널을 선택하려면 다음과 같은 원칙을 보장해야 합니다. 첫째, 효율성이 가장 높습니다. 둘째, 비용이 가장 낮다.

셋째, 선정 과정에 참여하고 기술 지원을 제공해야 한다. 넷째, 우리는 기업의 인재 데이터베이스를 구축하고 유지해야합니다.

두 번째 단계를 예로 들자면, 각 부서의 채용 요구를 평가하는 구체적인 방법은 다음과 같습니다. 첫 번째 단계, 수신 부서

문에 의해 제안 된 채용 요구 사항 신청; 2 단계, 일자리의 인력 배치를 점검하고 업무량 검사의 일자리 회전과 승계 계획을 분석한다. 세 번째 단계는 채용 신청의 필요성과 타당성을 분석하는 것입니다. 4 단계는 평가 결과를 신청 부서장과 소통하고 합의하는 것입니다. 다섯 번째 단계는 내부 조정 방안을 마련하여 신청 부서의 인력 부족 문제를 해결하는 것이다.

예를 들면: 첫째, 기업의 설립을 이해하십시오. 둘째, 업무량을 분석하다. 마찬가지로, 비교를 위해

성숙한 기업, 원래의 일자리 교체 계획에서, 이미 회전할 수 있는 직위를 규정했는데, 누가 대신할 수 있습니까? 대답이' 예' 인 경우 특히 신중해야 합니다. 그렇지 않으면 내부 직원의 적극성이 손상될 수 있습니다.

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전면적으로 분석한 후에는 채용 신청의 필요성과 실현 가능성을 분석해야 한다. 우선 신청이 필요한지, 필요한 수량이 적합한지 판단한다. 이러한 작업을 마친 후에는 해당 업무 부서와 협의하여 채용에 동의하는지 채용에 동의하는지 알려야 한다. 가장 중요한 임무는 내부 조정 방안을 마련하여 인력 부족 문제를 해결하는 것이다. 예를 들어, 초과 근무, 내부 계약 또는 임시 노무를 통해 해결할 수 있는지 여부.

전체 프로세스를 완료하려면 최소한 세 가지 능력이 필요합니다. 첫째, 신청서를 수락하려면 의사 소통 능력이 필요하고, 의사 소통 결과에도 좋은 의사 소통 기술이 필요합니다. 둘째, 수요를 분석하고 평가할 수 있는 능력을 분석해야 합니다. 셋째, 계획을 세우려면 계획 능력이 필요하다. 책임의 세 가지 능력은 반드시 체계적인 분석을 해야 비교적 믿을 만한 결과를 얻을 수 있다.

그림 1 직책 분석 채용 관리자를 예로 들어 보겠습니다

채용할 주관의 직책을 분석한 후 분석 능력, 개발 능력, 계획 능력, 조직 능력, 조정 능력, 지도 능력, 작문 능력을 갖추어야 한다는 결과를 얻을 수 있다.

채용 선발 기준을 정할 때 너무 많은 역량 지표를 설계해서는 안 된다는 점에 유의해야 한다. 그렇지 않으면 채용 자체의 비용이 늘어납니다.

선발 과정에서 따라야 할 기본 원칙은 어떤 지표라도 두 가지 이상의 방법으로 검증을 거쳐 채용 선발의 정확성을 보장해야 한다는 것이다. 15 분의 간단한 면접만으로 수험생의 능력을 판단해서는 안 된다.

모든 지표를 분석한 후 지표를 통합하고 관련 또는 유사한 의미의 지표와 결합하는 것이 중요합니다. 관련 또는 유사 지표를 판단하여 좋은 조직 조정 능력을 갖추고 있다. 기준을 정하는 과정이든 평가 과정이든 습관적으로 함께 넣어 지표의 수를 줄여야 한다. 그러나 핵심 지표는 통합할 수 없다는 점을 지적해야 한다.