인적 자원 관리 태스크 4

1. 인적 자원 계획 절차?

인적 자원 계획은 인적 자원 관리의 중요한 기능이며 통일된 조정 역할을 한다. 인적 자원 계획을 진행할 때 조직의 목표를 달성하는 데 필요한 인력의 수와 유형을 결정해야 하므로 다양한 정보를 수집하고 분석하여 인적 자원의 유효 공급과 미래 수요를 예측해야 합니다. 특히 인적 자원 계획 프로세스는 주로 다음 5 단계로 구성됩니다.

(1) 미래의 인적 자원 공급, 즉 미래의 어느 시점에 노동력을 구성하는 인원수와 유형을 예측한다. 이 예측을 할 때, 우리는 기존 인력 상황과 이동 패턴을 신중하게 평가해야 한다. 그러나 공급 예측은 조직 내 인적 자원에만 관련됩니다.

(2) 미래의 인적자원에 대한 수요를 예측하는 것, 즉 미래 일자리의 성격과 요구에 의해 결정된 인력의 자질과 기술의 유형을 예측하는 것.

(3) 공급과 수요의 균형. 인적 자원 수요와 내부 공급의 예측 값을 비교하여 개인의 순 수요를 결정합니다. 전체 조직을 비교해야 할 뿐만 아니라 각 업무도 비교해야 한다.

(4) 인적 자원 요구를 충족시킬 수있는 정책 및 조치를 개발한다. 인원의 순 수요를 파악한 후, 우리는 선택한 인적자원 관리 정책과 조치가 인원의 부족이나 과잉을 줄일 수 있는지를 추정할 수 있다. 이 두 단계는 실제로 인적 자원 계획의 관리 결정 과정이다.

(5) 계획의 유효성을 평가하고 조정, 통제 및 갱신을 수행합니다. 조직에 유용한지, 즉 기획의 유효성을 가늠하기 위해 기획자는 먼저 평가 기준을 결정해야 한다.

인적 자원의 목표와 임무를 설명하십시오.

넓은 의미의 인적자원의 목표와 임무는 (1) 조직 내 인적자원의 수요가 정신과 물질을 포함한 최대한의 만족을 보장하는 것이다. (2) 조직 안팎의 인적 자원을 최대한 개발하고 관리하여 조직의 지속 가능한 발전을 촉진한다. (3) 조직 내 인적자원의 잠재력을 극대화하고, 인적 자본을 최대한 높이고 확대하도록 장려하고 있다.

전문 부서에는 (1) 계획의 여섯 가지 측면이 있습니다. R&D 전략 계획을 잘 세우고, 자발적으로 지도자에게 지시를 보고하고, 관련 부서와 협력하여 실시한다. (2) 분석. 조직 인적자원 분석을 잘 하고, 조직 내 각 직위 요구 사항과 인력 자질의 일치를 파악하여 정확한 정보를 제공한다. (3) 구성. 조직 내 인원의 일자리 적응 상황을 이해하고, 사람을 직위에 적응시키고, 사람이 재능을 다해야 그 용도를 다 할 수 있다. (4) 채용. 채용 업무를 잘 하고, 적합한 사람을 선택하여 빈자리를 메우다. (5) 유지 보수. 보상, 복지, 보너스, 성과 평가 등의 수단을 통해 조직인원을 유지하여 최적화해야 한다. (6) 발전. 인적 자원의 잠재력은 거대하고, 유지 보수가 제한적이며, 개발이 무한하며, 지속적인 개발을 통해 조직의 지속 가능한 발전을 촉진한다.

작업 분석의 기본 내용을 설명하십시오.

참고 답변: 직원 교육에는 직업 기술과 직업의 두 가지 주요 측면이 있습니다.

직업기술은 주로 기초지식과 전문지식기술을 포함하며, 기업은 교육에서 전문지식기술에 집중해야 한다.

직업의 자질은 주로 직업태도, 책임감, 직업윤리, 직업행동습관 등을 포함한다. , 이 기업의 문화와 일치해야 한다. 현대기업에서 직원들의 지식 수준과 기술은 더 이상 업무 성과에 영향을 미치는 유일한 중요한 요소가 아니며, 직원들의 태도와 관념이 기업 생산성과 기업 이익에 미치는 영향이 갈수록 커지고 있다. 따라서 기업은 직원들에게 좋은 전문성과 기술을 갖추어야 할 뿐만 아니라, 직원들에게 좋은 직업의 자질을 갖추어야 할 뿐만 아니라, 직원들이 능력뿐만 아니라 일을 잘 할 수 있도록 해야 한다. 직원 교육은 직업 자질의 교육과 지도에 중점을 두고 교육을 통해 기업과 직원, 직원과 직원 간의 협력과 신뢰를 쌓아야 한다.

훈련 효과를 평가하는 방법? ◆

참고 답변: 교육 효과는 학습자가 교육 과정에서 얻은 지식과 기술을 업무에 적용하는 정도를 지도하는 것입니다. 교육 효과를 평가할 때까지는 전체 교육 과정이 끝난 것으로 간주되지 않습니다. 교육 효과를 평가할 때 다음과 같은 질문을 검토해야 합니다. 교육 후 직원의 업무 행동이 바뀌었습니까? 이러한 변화는 훈련으로 인한 것입니까? 이러한 변화가 기업 목표 달성에 도움이 됩니까? 다음 연수생들이 같은 훈련을 마친 후에도 같은 행동 변화가 있을 것인가? 기업은 교육과 업무 성과 사이에 연계를 해야 교육의 성공을 보장할 수 있다.

교육의 효과는 다음 지표를 통해 평가할 수 있습니다.

첫째, 반응. 즉, 교육 프로그램에 대한 학습자의 반응을 측정하는 것은 주로 평가 결과가 아닌 전체 교육 계획 및 테스트에 대한 학습자의 반응을 이해하는 것입니다.

둘째, 공부하다. 훈련생들이 배운 원리, 기술, 태도에 대한 이해와 숙달을 테스트하는 것이다. A 이 지표는 교육 후 시험과 실제 운영 테스트를 통해 검사할 수 있습니다. 연수생이 훈련 전과 훈련 후에 모두 같은 테스트를 받았다면 교육의 효과를 더 쉽게 이해할 수 있고, 두 번의 테스트 결과가 더 좋다. 만약 연수생이 그들이 파악해야 할 것을 파악하지 못한다면 훈련은 실패하는 것이다. 연수생이 배운 글쓰기 지식과 기술만 익히고 배운 것을 실제 업무에 운용할 수 없다면 훈련은 여전히 성공하지 못할 것이다. (존 F. 케네디, 공부명언)

셋째, 행동. 즉, 훈련 후 실제 직무에서 연수생의 행동 변화를 측정하여 지식과 능력이 실제 업무에 미치는 영향을 판단하는 것이다. 이것은 훈련의 효과를 검증하는 가장 중요한 지표이다. 하지만 이러한 행동 변화는 업무 경험이 점점 풍부해지고 효과적인 인센티브, 엄격한 감독 등 여러 가지 요인에 의해 영향을 받습니다. 이는 직원의 행동에 영향을 줄 수 있습니다. 이것은 통제 실험법으로 측정할 수 있다. 즉 직원을 실험팀과 대조군으로 나누는 것이다. 실험팀은 훈련을 받은 직원이고, 대조군은 훈련에 참가한 직원이다.

2. 국내에서는 중장급 임원들의 공급 갈등이 두드러진다. MBA 의 직업 발전 전망은 매우 낙관적이다. 특히 해외에서 돌아온 MBA 졸업생에 대해서는 더욱 그렇다. 그러나 자신의 원대한 포부를 실현하고 조국에 보답하는 길에, 그들은 재배치의 문제를 겪게 될 것이다: 나는 어떤 사람이고, 어떤 조직 환경이 내가 재능을 발휘하기에 적합한가? 왜 제가 이런 예상치 못한 문제에 부딪칠까요? 다음은 어떻게 발전할까요?

한 직업상담센터가 MBA 를 읽기 위해 출국한 지원자 두 명을 접대했다. 그들의 공통된 목적은 자신에 대한 객관적인 평가를 받고 자신이 어떤 고위 관리 업무에 적합한지 아는 것이다.

36 세인 유 선생은 1996 년에 중국으로 돌아왔고, 현재 유명한 컴퓨터 회사에서 시장 감독을 맡고 있다. Dell 의 개발 제안은 목표, 전략, 계획 등 고위 경영진을 위한 것으로, 자율적이고 완전한 권한을 장려하는 리더십 아래 일하기에 적합하며, 조직성, 계획성 있는 동료, 부하 직원과 협력하기에 적합하며 정서적 안정성을 높여야 한다는 것입니다.

제나라 씨, 29 세, 1998 년에 귀국하여, 현재 유명한 의약회사의 부서 부사장입니다. 우리는 그가 명확한 조직 목표와 임무, 표준화된 관리가 있는 환경에서 트랜잭션 관리에 종사해야 한다고 제안한다. 현재 고위 관리에 적합하지 않다. 그는 사람들과의 교제에 대한 흥미를 증강시켜야 한다.

Q: 둘 다 고위 관리자가되고 싶어합니다. 왜 하나는 적합하고 하나는 적합하지 않습니까?

3. 마케팅 인센티브란 마케팅 담당자의 적극성을 자극하여 지능이 충분히 발휘될 수 있도록 하는 관리 활동을 말한다. 마케팅 인센티브는 개인의 행동을 강화하고, 일과 전시 효율을 높이고, 팀워크를 키우고, 집단의 응집력을 강화할 수 있다. 마케팅 담당자의 적극성과 창조성을 충분히 동원하고, 그들의 가장 큰 잠재력을 발견하고, 목표와 임무를 더 잘 완수한다.

마케팅 인센티브 원칙

실사구시의 원칙을 고수하고, 마케팅 담당자의 물질적 생활과 정신생활의 객관적인 실제 수요를 끊임없이 유도하고 동기를 부여하는 것이 과학적이고 합리적이며 현실에 부합하는 것이다.

공정하고 합리적인 원칙을 고수하다. 인센티브 과정에서 편심과 불공정이 발생하면 마이너스 감속과 인재 유출까지 나타날 수 있다. 따라서 인센티브의 실시는 공정하고 합리적이어야 마케팅 담당자의 적극성을 충분히 동원할 수 있다.

이익 원칙을 고수하는 것은 마케팅 담당자의 좋은 행동이나 성과에 대한 긍정적인 긍정이다. 그 목적은 마케팅 담당자들이 이러한 행동을 유지하고 강화하고, 자기 발전과 개선을 가속화하고, 더 나은 성과를 창출하도록 하는 것이다.

물질적 인센티브와 정신적 인센티브를 결합하는 원칙을 고수하다. 인센티브를 실시할 때, 물질적 인센티브를 편향할 수도 없고, 정신적 인센티브를 만병통치약으로 삼을 수도 없다. 우리는 반드시 단일성을 바꾸고, 양자를 유기적으로 결합해야 하며, 기계적으로 규정할 수 없다.

신입 사원은 새로운 조직 환경에 직면할 때 자신감을 불러일으키기 쉬우며, 새로운 환경에 직면할 때 "잘 표현하고 좋은 인상을 남긴다" 고 채찍질한다. 이때 인센티브는 가장 쉽게 좋은 효과를 얻을 수 있다.

네가 자신의 잘못을 참회할 때, 사람은 성현이 아니다. 왜 그래요? 일단 잘못된 업무원이 회개의 뜻을 가지고 있다는 것을 알게 되면, 주관지도자는 그에게 방향성의 격려를 주어 자신감을 재건하고 올바른 방향으로 나아가게 해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언)

인생은 순조로울 수 없다. 어려움에 직면했을 때 마케팅 담당자는 종종 많은 어려움과 좌절에 직면한다. 분관 지도자는 제때에 관심과 이해를 보내 그들이 문제를 해결할 수 있도록 도와주면 최고의 인센티브 효과를 낼 수 있다.

조건을 만들고, 문제를 해결하고, 가능한 한 합리적으로 누군가를 만족시켜야 전시업계에 대한 마케팅 직원들의 열정을 효과적으로 유지할 수 있다.

우유부단할 때, 한 사람의 행동 선택은 종종 여러 가지 요인과 힘의 영향과 제약을 받는다. 마케팅 담당자는 때때로 어려운 선택에 직면하여 우유부단한 상태에 처해 있다. 이때, 그들은 격려와 지지를 위한 새로운 힘이 필요하며, 동력은 재능을 과시하기에 가장 좋은 시기이다.

정책은 회사와 산하 팀이 각종 정책을 제정할 때 모든 사람의 이익을 반영하여 모든 사람의 적극성, 주동성, 창조성을 동원하도록 독려한다.

목표 동기가 명확한 목표를 설정하면 마케팅 담당자는 적극적으로 행동하고 최종 목표를 달성하기 위해 부단히 노력할 수 있습니다.

지도자를 분관하는 행위는 종종 분관 지도자의 언행에 결정적인 격려작용을 하며, 부하들은 습관적으로 지도자로부터 배운다. 좋은 리더십 행동은 우수한 인재를 끌어들여 집단 간에 거대한 합력을 형성할 수 있다.

본보기 동기 부여 본보기는 교육을 설득하는 것보다 더 설득력 있고, 호소력과 호소력, 고무적이며, 모방과 추월 욕구를 불러일으키는 기치이다. (조지 버나드 쇼, 공부명언) 특히 업무원 주변의 모범적인 선진사적과 경험은 감정의 비명을 불러일으키고 추격의 동력을 불러일으키기 쉽다.

감정과 배려는 긍정적인 감정을 자극하여 어려움을 이겨낼 수 있는 놀라운 힘을 낳는다. 따라서 분관 지도자는 마케팅 인력에 대한 감정적 투입을 중시하고, 그들의 고난과 수요를 진지하게 이해하고, 그들이 실제적인 어려움을 해결하고, 일과 생활에서 관심을 기울이고, 감정의 융합을 증진시키는 데 도움을 주어야 한다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)

신뢰는 신뢰를 불러일으키는 것이 힘이다. 회사와 주관 지도자의 신뢰를 받으면 마케팅 담당자는 강한 명예감을 갖게 되고 책임감을 불러일으키며 업무에 동기를 부여하고 잠재력을 충분히 발휘할 수 있다.

마케팅 담당자들이 업무와 전시업에 어려움과 장애를 겪을 때, 경영진이 그들의 문제를 해결하기 위해 대대적인 지원을 해준다면, 그들은 감사하는 마음으로 더욱 노력하여 최선을 다할 것입니다.

부하 직원의 행동을 시기적절하고 공정하게 긍정하거나 부정하고, 그들의 생각을 단정하게 하고, 그들의 행동에 영향을 미치고, 그들이 진보의 목표를 향해 나아갈 수 있도록 평가하고 격려한다.

영예를 장려하는 것은 한 사람의 사회적 존재가치로 만족과 자부심을 느끼게 한다. 명예 인센티브에서 우리는 개인을 장려해야 할 뿐만 아니라, 모든 사람의 집단적 명예감과 팀워크를 키우기 위해 집단에 주의를 기울여야 한다. (참조)