일반적으로 승계 계획은 다음과 같은 부분으로 구성됩니다.

1. 승계 요구 사항 결정

기업 발전 전략에 따르면 기업의 미래 발전에 어떤 후계자가 필요한지 분명히 해야 한다. 얼마나 많은 후계자가 필요합니까? 어떤 후계자 예비비를 세워야 합니까? 고위층 후계자, 고위층 후계자, 중층 후계자, 관건 후임자 등 각급 후계자들은 어떻게 상호 보완적인 릴레이 후계자를 형성해야 합니까?

이 과정에서 후계자의 자질 요구를 분명히 하는 것이 최우선 과제이다. 물론 덕재겸비는 후계자의 중요한 기준이지만, 세밀하고 명확해야 한다. 예를 들어 Lenovo 는' 좋은 말 디카농' 의 후계자 품질 기준 (1) 을 제시했다. (2) 학습 능력이 강하다. (3) 요약 능력이 강하다. (4) 의사 소통 능력이 강하다. (5) 의사 결정 능력이 강하다. (6) 자신의 능력을 정확하게 인식한다. (7) 전반적인 상황을 고려한다. (8) 사실로부터 진리를 찾는다. (9) 위험을 감수하고 어려움에 직면한다. (10) 근면은 서투른 것을 보충할 수 있다.

2. 인재 상황 평가

3. 개발 계획 실행

후계자의 양성과 발전은 우선 내부 양성 또는 외부 채용 문제를 파악해야 한다. 우리나라의 실제 상황, 특히 가족기업에 따르면 내부 승진과 훈련은 이미 대다수 기업의 기본 경로와 방법이 되었다.

둘째, 후계자 체계를 형성한다

후계자제도는 후계자가 순조롭게 생산, 성장, 계승하는 기본 토양과 조건이다. 후계자에 대한 명확한 진술이나 규칙이 없다면, 반드시 따라야 할 규칙이 없을 것이다. 지도자는 감각, 선호도, 관계 또는 변덕에 따라 후계자를 선택하는데, 이는 후계자의 질에 영향을 미칠 수 있으며 기업 내 권력투쟁, 내적 소모, 심지어 위기기업의 운명까지 초래할 수 있다.

셋째, 다각적 인, 포괄적 인 훈련

맹자는 말했다: "순은 무 () 에서 태어났고, 부설 () 은 층간 () 에서 기르고, 접착제는 어염 () 에서 기르고, 관을우 () 는 수재 () 에서 기르고, 손 () 은 바다 ( 그래서 하늘은 대임할 것이고, 사람은 먼저 근골을 연습하고, 몸과 피부를 굶고, 무엇이든 해야 한다. 그래서 인내심은 그들에게 큰 도움이 되었습니다. 클릭합니다 우수한 미래 지도자는 시장 폭풍의 세례, 운동, 심지어 시련을 겪어야 하는데, 이는 백년 기업을 잇는 데 없어서는 안 될 연옥 과정이다. 따라서 후계자를 양성하는 것은 후계자의 능력과 끈기에 대한 엄중한 시험일 뿐만 아니라 지도자의 지혜와 가슴에 대한 엄격한 시험이기도 하다.

1. 교육 경로 설계

이가성은 후계자 양성에 심혈을 기울였다. 그의 두 아들 이택거와 이택이 여덟 살이나 아홉 살 때 이가성은 그들을 이사회에 가입시켰다. 아이의 독립생활 능력을 키우고 현대 과학기술 지식을 습득하기 위해 그는 두 아들을 모두 미국으로 유학 보냈다. 둘째 아들 이택서는 방과후에 아르바이트를 해서 용돈을 번다. 두 형제가 학업을 마친 후, 이가성은 그들을 직접 자신의 기업으로 돌려보내지 않고 캐나다로 가게 했다. 하나는 부동산 개발에 종사하고, 하나는 투자 은행에 갔다. 두 형제는 이국 타향에서 작은 성과를 거두고 홍콩으로 돌아와 장강업, 윙, 이가성에 연이어 들어가 점차 요직을 맡고 있다. 장남 이택거씨는 전무 이사, 부주석, 사장을 차례로 맡았고, 이택서는 황보를 위해 일정 기간 일한 뒤 밖으로 나가 PCCW 를 만들어 후속 인수전에서 일거수일투족으로 유명해졌다.

2. 구유로 말에게 먹이를 주고, 각자 할 수 있는 일을 한다.

류전지의 오랜 배양과 관찰을 통해 양과 곽은 각각 후계자의 시야에 들어갔지만, 류전지를 골치 아프게 했다. 그 중 하나로 자신과 Lenovo 를 위해 또 다른 강력한 상대를 길러낼 것이다. 일산은 두 호랑이를 용납할 수 없다' 는 것은 피할 수 없는 객관적인 사실이다. 심사숙고한 끝에 중국인의 지혜로 가득 찬 류전지는' 일국양제, 구유급말' 의 결정을 내렸고, 연상을 둘로 나누었다. 200 1 년 3 월 Lenovo 그룹은' Lenovo 컴퓨터' 와' 신주 디지털' 의 전략적 분할이 최종 자본 분할 단계에 진입했다고 발표했고, 같은 해 6 월 신주 디지털은 홍콩에 상장됐다. 분할한 후 Lenovo 컴퓨터는 양으로부터 멋진 깃발을 받아 자신의 브랜드를 계승하고 PC 및 하드웨어 생산 판매에 집중했습니다. 곽이 이끄는 신주 디지털은 시스템 통합, 대행 제품 배포, 인터넷 제품 제조에 주로 종사하는 또 다른 브랜드를 창설했다. 이로써 많은 사람들이 기대하는' 쌍성과 소남' 이 연상의 현재와 미래를 장악하고 있으며, 중국 기업의 후계자를 오랫동안 괴롭히고 있다. 류전지의 정교한 조작으로 마침내 온화하고 만족스러운 코미디 방식으로 먼지가 가라앉았다.

솔선수범하여 책임을 위임하다.

1995, 우방그룹 사장 마오리샹이 아들 모중군에게' 내기' 를 걸었다. 그는 의식적으로 모중군을 점차 가족기업의 핵심에 들어가게 했다. 모설에 따르면, "3 년, 3 년, 3 년 관찰" 이라고 합니다. 처음 3 년 동안 제품 개발권을 아들에게 위임하여 기업 운영에 익숙해지고 자신의 작은 팀을 구성하게 하였다. 두 번째 3 년은 발행권 하권으로, 동그라미와 시장의 인정을 받았다. 3 년째는 경영권이 내려져 그가 기업을 더 잘 장악할 수 있게 하는 것이다.

사실은 모와의' 도박 계약' 이 풍성한 보답을 받았다는 것을 증명했다. 모충군은 아버지의 큰 기대를 저버리지 않고, 점차 방방셰프 유한회사를 새로운 분야로 끌어들였다.

아들을 키운 경험을 회상하면서 마오는 이렇게 말했다. "그때 나는 그의 고민에 신경 쓰지 않았다. 나는 매일 아들과 이야기를 나누는데, 내 모든 것을 그에게 알려주는 것이 한스럽다. " 저녁에 자주 1 1 점을 이야기한다. 모중군은 아버지보다 현대적 사고가 많았지만, 그는 계속 이렇게 말했다. "아버지의 잔소리로 인해 나는 시행착오를 많이 덜하게 되었고, 지금도 퇴근 후 직원들과 이야기를 나누는 것을 좋아한다. 이것이 내가 그때 길렀던 습관이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 가족명언) ""

비엔티안 그룹의 육지도 아들을 키우는 과정에 대해 칭찬을 받았다. 그의 아들 루웨이딩이 중등 교육을 받은 후, 루는 특별히 그를 싱가포르에 보내 반년 동안 기업 관리를 공부했다. 돌아온 후, 나는 매일 그를 출퇴근시켜 기업의 각종 사무를 어떻게 처리하는지 가르쳐 주기 시작했다. 1992 년 말, 육은 아들을 그룹 부사장의 위치로 발탁했고, 1994 는 그룹 사장이 되어 5 년 후 미국으로 유학을 갔다. 나중에 육위정은 그룹 CEO 가 되었다.

4. 경마의 경마

Lenovo 류전지는 후계자를 양성하는 과정에서' 깔창' 이론을 총결했다. 즉, 좋은 재봉사가 되고 싶고, 결국 국제와 접목되는 좋은 양복 한 벌을 내놓을 수 있다는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 재봉명언) 너는 깔창부터 시작해서 천천히 셔츠를 말아서 마지막으로 양복을 만들어야 한다. Lenovo 의 첫 MBA 인 곽은 1988 에서 Lenovo 에 가입하기 위해 12 개의 다른 일을 했다. 곽은 1988 부터 2000 년까지 매년 새로운 직업을 바꾸는데, Lenovo 업무의 지속적인 발전이자' 사람을 귀찮게 하는' 방법으로 경마에서 좋은 말을 식별할 수 있다.

1990 년대부터 펩시의 CEO 는 1/3 시간을 들여 사람을 키웠다. 예를 들어 펩시는 중국에 투자해야 한다. 그는 이런 투자를 인적 자원부를 통해 각 국제부서에서 10 의 잠재력을 가진 사람을 찾아 중국으로 보내 시찰분석을 할 것이다. 이 10 엘리트는 회사에 대답해야 합니다. 중국에 투자하면 되나요? 그런 다음 회사 부회장이 직접 팀을 이끌고 어떻게 해야 하는지 알려 줄 것이다. 어떻게 분석합니까? 어떻게 구현합니까? 이 과정에서 펩시의 작업 방식, 문화, 이념 및 경영 이념이 이들 10 엘리트에게 전달되었다. 이런 식으로 프로젝트가 완료된 후 펩시는 후계자를 발견, 훈련 및 운동 할뿐만 아니라 투자 프로젝트를 원활하게 수행했습니다. 이 사람들은 얼마 지나지 않아 자신의 직위로 돌아가 지역별로 책임을 지게 될 것이다. 이 사람들은 당연히 미래 기업 후계자의 예비후보자가 될 것이다.

두 번째는 이런 말이 있나요?

1. 직원들이 우수성을 추구하도록 동기를 부여하는 * * * 비전을 기업에 설정합니다.

2. 직원들의 기업 의사 결정에 대한 참여도를 높이고 조직 구성원의 성취감과 책임감을 효과적으로 자극한다.

3. 매일 업무 일지로 제때에 알림을 총결하여 직원들에게 동기를 부여한다.

다소 개선되었다

4. 외래 인재를 도입하여 내부 팀의 활력을 북돋우다.

야망을 자극하는 열쇠는 공정성과 정의의 원칙을 고수하는 것입니다.

6. 수요가 있어야 인센티브가 있고, 직원들의 다양한 수요에 진정으로 관심을 가져야 한다.

7. 제때에 직원들에게 상을 주어 최상의 인센티브를 얻습니다.

8. 리더십은 팀 구성원을 격려하는 중요한 수단이다.

9. 정확하고 교묘하게 직원들에게 권한을 부여하여 그들의 자주성과 적극성을 장려한다.

10. 예교는 언교에 중점을 두고 지도자는 솔선수범하여 직원들에게 동기를 부여해야 한다.

1 1. 보다 효과적인 인센티브를 확보하려면 보상과 처벌을 명확히 규정해야 한다.

12. 직원들이 더 큰 열정으로 일하도록 격려하려면 그에게 가장 적합한 일자리를 찾아야 한다.

13. 작업 디자인으로 직원들의 흥미를 자극한다.

14. 직원을 충분히 신뢰하는 것은 정서적 인센티브의 효과적인 수단이다.

소통은 성공의 초석이다.

16. 비판의 예술을 장악하여 비판이 긍정적인 인센티브 역할을 하게 하다.

17. 직원 가정을 돌보는 것이 성공을 장려하는 지름길이다.

18. 직원 간의 갈등을 처리하고 인센티브의 장벽을 제거한다.

19. 동기부여는 생각을 바꾸고 부하 직원의 감정에 항상 관심을 가져야 한다.

20. 직원에 대한 대중의 인정은 누구에게나 강력한 인센티브를 가지고 있다.

2 1. 이름이 새겨진 증명서와 선물로 직원의 성적을 표시함으로써 직원들이 더욱 열정적으로 일하도록 동기를 부여한다.

22. 이런 즐거움에서 직원들에게 동기를 부여하는 오락활동을 많이 조직한다.

23. 가능한 한 빨리 여러분의 건의에 감사드리며, 거부된 모든 건의를 교묘하게 처리하겠습니다.

24. 작은 상을 주고 직원들이 기업의 정확한 궤도를 따라 행진하도록 독려한다.

25. 직원들 간의 경쟁을 장려하고 팀 전체의 발전을 촉진한다.

26. 지도자는 자신의 개인적 매력을 단조하고 영향력에 의지하여 자신을 격려해야 한다.

27. 직원들로 하여금 불만을 터뜨리게 하고, 직원들의 기업에 대한 호감을 불러일으킨다.

28. 기업의 이익과 직원의 이익을 연계시켜 직원들이 기업의 발전에 관심을 갖도록 독려한다.

29. 상담의 어조로 명령하여 직원들이 임무를 더 잘 완수하도록 동기를 부여한다.

30. 훈련을 통해 적극적인 직원을 격려하십시오.

3 1. 자신이 좋아하지 않는 재능 있는 사람을 정확히 대하고 또 다른 동기 부여 기술을 습득한다.

32. 가치 있는 팀원을 잃기 전에 여러 가지 방법으로 그들을 붙잡아야 유능한 사람들이 기업에 대한 자신감을 갖도록 격려할 수 있다.

33. 자신의 일하는 방식을 바꾸면 직원들이 업무 동력을 바꾸도록 격려할 수 있다면 자신을 변화시켜 보십시오.

34. 직원의 잘못을 교묘하게 처리하고, 직원들이 자신의 잘못을 보완하고, 회사에 더 많은 공헌을 하도록 독려한다.

직원들에게 일을 하는 목적은 그들을 어리둥절하게 하는 것보다 훨씬 더 동기를 부여한다. (존 F. 케네디, 일명언)

36. 임금과 승진은 스펙과 직위가 아닌 직원의 능력과 공헌을 바탕으로 진정한 인재를 격려한다.

37. 공헌은 있지만 쉽게 발견되지 않는 배후 영웅을 장려하고 전체 멤버들을 교묘하게 격려한다.

38. 신입 회원들에게 동기를 부여하는 일을 잘해서 환영을 받는다.

39. 인센티브는 사람마다 다르기 때문에 더 좋은 효과를 얻을 수 있다.

40. 직원들에게 현재 능력을 초과하는 일자리를 할당하여 직원들의 잠재력을 자극한다.

4 1. 직원들이 경력 계획을 세우고 인센티브가 장기적인 효과를 낼 수 있도록 돕습니다.

42. 마음에서 우러나온 부하 직원 존중은 부하 직원의 리더십에 대한 존중을 불러일으킨다.

43. 지도자 수를 최소화하고 직원들이 업무 효율을 높이도록 동기를 부여한다.

44. 직원들에게 최신 소식을 알리려고 합니까? 상황을 이해하지 못하면 직원들의 사기가 떨어질 뿐이다.

45. 일부 목표가 달성되지 않았더라도 훌륭한 성과를 장려해야 한다.

보상이 공중 다락방으로 변하지 않도록하십시오. 이렇게 하면 일의 적극성을 꺾고 인센티브에 영향을 줄 뿐이다.

47. 언제나 동기 부여가 있어야 하고, 연간 평가까지 기다리지 말고 직원들과 자신의 성과를 토론하지 마라.

48. 경쟁 업체가 비화폐 경쟁에서 즐거움을 얻도록 노력하십시오.

49. 마지막 토너먼트를 실시하여 모든 직원의 진보를 장려하다.