첫째, 하이얼의 인적 자원 개발 전략
1, "국제화된 기업, 국제화된 사람"-하이얼의 인적 자원 개발 목표
장서민 총재' 국제화의 길, 세계 명품 창창' 의 지도 아래 하이얼그룹은 명품 전략, 다원화 전략, 국제화 전략을 실시함으로써 지속적이고 안정적이며 빠른 성장을 이뤘다. 그 브랜드 가치는 중국 가전제품 업계 1 위일 뿐만 아니라 국제시장에서도 높은 명성을 누리고 있다. 1997, 국가경제무역위는 하이얼을 세계 500 대 기업을 강타한 6 개 시범 사업 중 하나로 확정했다. 하이얼 인터내셔널리제이션 경영은 고속 차선에 진입해 국제시장에서 점점 더 많은 존경을 받고 있다. 하이얼은 현재의 환경에서 국제적으로 유명한 브랜드가 되려면 모든 직원들이 먼저 국제화된 인재가 되어야 한다는 것을 깨달았다. 따라서 하이얼그룹의 인적자원 개발 목표는 기업이 국제화 전략을 실시하는 큰 목표에 적응하고 기업을 위해 진정한 국제적 자질과 국제경쟁력을 갖춘 인재를 양성해야 한다.
2. "경마는 말과 같지 않다"-하이얼의 인적 자원 개발 원칙
하이얼은 인적자원 개발 과정에서 이념 혁신과 제도 혁신을 고수해 왔다. 공정하고, 공정하고, 개방적인 분위기를 조성하고, 개인의 잠재력을 충분히 발휘할 수 있는 메커니즘을 세우고, 기업의 큰 목표인' 얼마나 큰 무대' 를 실현하는 동시에, 모든 사람에게 자기 가치를 충분히 실현할 수 있는 발전 공간을 제공한다.
3.' 만족에 도전하고, 자아를 관리하고, 자아에 도전하라'-하이얼 인적자원 개발의 시장 메커니즘
하이얼은 새로운 경제 시대에 사람이 혁신을 보장하는 결정적인 요인이며, 모든 사람이 혁신의 주체가 되어야 한다고 생각한다. 이를 위해 하이얼은 시장 체인의 개념을 설계했다. 하이얼은 기업 내외의 두 시장이 있다고 생각한다. 내부 시장이 어떻게 직원의 요구를 충족시키고, 직원들의 적극성을 높이며, 외부 시장이 어떻게 사용자의 요구를 충족시키는지. 하이얼 내부에서는' 다음 공정은 사용자' 로, 모든 사람은 자신의 시장을 가지고 있으며, 자신의 시장에 대한 책임이 필요한 주체가 있다. 다음 과정은 사용자이고, 사용자를 대표하거나, 그가 시장이다. 모든 직원의 가장 중요한 것은 상급자에 대한 책임이 아니라, 더 중요한 것은 자신의 시장에 대한 책임이다. 동시에, 하이얼은 즉각적인 인센티브를 제창하여 내부 직원의 적극성을 충분히 발굴하고 발휘한다.
둘째, 고용 전략: 두 가지 이론
하이얼 그룹은 하버드 대학으로 이사한 유일한 중국 기업이다. 10 여 년 전만 해도 이곳은 도산 직전의 집단 소공장이었다. 하이얼인의 10 여 년간의 노력 끝에 중국 가전업계의 제품 개발 속도가 가장 빠르고, 규모가 가장 완전하며, 품종이 가장 많고, 품질이 가장 좋고, 서비스가 가장 좋고, 상표가치가 가장 높은 기업이 되었다. 이 모든 것은 하이얼 그룹이 장기 실천에서 형성한 과학적이고 합리적인 고용 메커니즘과 불가분의 관계에 있다. 하이얼그룹의 고용 메커니즘은 두 가지 이론으로 요약할 수 있다:' 경사구의 인재 개발 이론' 과' 변장한 말 한 필은 경마다'.
1, 경사구의 인재 발전 이론: 모든 사람은 경사면을 올라가는 구체이며 관성은 가장 해롭다.
하이얼은 모든 사람이 경사면에서 올라가는 구체와 같다고 생각한다. 시장 경쟁이 치열할수록 기업 규모가 커질수록 이 비탈의 각도도 커진다. 직원들의 타성은 인재 발전의 저항력이다. 자신의 자질을 향상시키고, 타성을 극복하고, 끊임없이 목표를 향해 전진해야 자신을 발전시킬 수 있다. 그렇지 않으면 미끄러져 탈락할 수밖에 없다. 인재가 비탈길에서 하강하는 것을 막는 동력은 인간의 소질이다. 하이얼에서 품질에 대해 이야기할 때, 사람들은 모두 이런 개념에 동의한다. 조금씩 배양된 것이고, 엄격한 관리에서 강요된 것이다. (존 F. 케네디, 품질명언) 이를 위해 하이얼은 매일, 모든 사람, 모든 일에 대해 전방위적인 청결 통제를 실시하였다. "하루 종일, 하루가 맑고 하루가 높다." 문제를 최소의 범위로 통제하기 위해, 가장 짧은 시간 내에 문제를 해결하고, 손실을 최소한으로 낮추다. 이것이 하이얼의 관리 모델, 즉' OEC 관리' 입니다.
2. 변장경마: 기업은 인재가 부족하지 않고, 인적자원 관리의 관건은 직원의 내재적 잠재력을 자극하는 것이다.
하이얼은 기업이 인재가 부족하지 않고 모두가 인재라고 생각한다. 관건은 기업이 모든 사람의 최고의 품질과 잠재력을 발휘할지 여부다. 모든 사람의 최고의 품질과 잠재력을 충분히 발휘하기 위해 하이얼족은' 말 한 마리를 경마로 위장한다' 며 전체 직원의 높은 인정으로 끊임없이 실천하고 보완한다. 구체적으로 경쟁에서 인재를 선발하고 사용하는 것은 인재를 직위로 밀어 놓고 경쟁하고 잠재력을 발휘하며 우수한 인재를 최대한 선발하는 것이다. 모든 사람이 자신의 장점을 발휘할 수 있도록 도와주는 메커니즘으로, 모든 사람이 기업에서 자신의 가치에 적합한 위치를 찾을 수 있게 한다. 이 메커니즘은 처음에 회사 내에서' 삼공 전환제' 를 실시하는 것을 반영했다.
시스템은 직원을 시험 직원, 자격을 갖춘 직원, 우수한 직원, 세 가지 유형의 직원으로 동적 전환시킵니다. 엄격한 과학적 경마 규칙을 통해 엄격한 성과 평가를 실시하여 모든 직원들이 동적 경쟁에서 승승장구하고 탈락할 수 있게 하다. 열심히 일하는 직원과 수습 기간 직원은 모두 자격을 갖춘 직원, 심지어 우수한 직원이 될 수 있다. 노력하지 않으면 우수 직원에서 자격을 갖춘 직원이나 수습 직원으로 바뀔 수 있다. 더욱 엄격한 것은 수습 기간 직원들은 매번 심사한 후 비례에 따라 결정해 위기감을 느끼게 해야 한다는 것이다.
이곳의 경마는' 적자생존' 의 철률을 따른다. 누구도 자신이 얻은 성적에 만족할 수 없고, 창업만 해도 사업을 떠나지 않는다. 직업을 유지하고 발전하지 않는 사람은 치열한 경쟁에 의해 탈락할 것이다. (존 F. 케네디, 일명언) 사실 파구 인재 발전 이론의 구현과 보장이며, 둘 다 상호 보완적이다.
셋째, 가치 분배 시스템: 직원 소득은 시장에 의해 결정됩니다.
1, 시장을 "지불" 하자
일찍이 1998 회의에서 장서민은 하이얼 시장사슬의 구상을 제시했다. 그 후, 하이얼은 점차 이 일을 추진하여 대략 다음 네 가지 단계를 밟았다.
1 단계: 내부화 된 외부 시장의 경쟁 효과. 구체적으로 외부 지표를 내부 지표로, 내부 지표를 개인 지표로, 개인 지표를 개인 소득으로 변환하는 세 가지 전환으로 구체화된다. 2 단계: 시장 체인 (청구, 청구, trip) 의 SST 메커니즘을 반영합니다. 내부에 시장이 있을 때는 사용자와 클레임 메커니즘을 세워야 한다. 3 단계: 운영 플랫폼을 구축하고 시장 체인 프로세스를 촉진합니다. 4 단계: 부채 경영, 기업의 총 대차대조표를 직원당 3 만 개의 작은 대차대조표로 변환하여 모든 사람이 실시하여 모든 사람이 발전할 수 있도록 합니다.
시장 임금은 처음 네 가지 임무의 심화이다. 시장 임금을 실시한 후 기업의 주요 목표는 과거 이익 극대화에서 사용자 중심, 시장 중심, 모든 사람의 이익이 시장과 연계되어 있다. 구체적인 방법은 SST 입니다. 보상을 청구하는 것은 시장 체인을 구축하여 고객에게 유상 서비스를 제공하고 시장에서 보상을 받는 것이다. 클레임은 시장 체인 관리 과정에서 각 부서, 이전 공정 및 다음 공정 간의 고리 관계를 반영합니다. 만약 계약을 이행할 수 없다면, 클레임을 당할 것이다. 트립은 수문의 역할을 한다. 배상을 요구하지 않고, 클레임을 요구하지 않으면, 제 3 자가 트립을 하고,' 수문' 에 문제가 생길 것이다.
2. 연구 개발 부문의 시장 보상
개혁 이전에 R&D 인원의 임무는 단지 제품을 설계하는 것뿐이었고, 임금도 생산량과 연계되어 있었다. 시장에서 잘 팔리는지 아닌지에 관해서는, 그는 무시할 수 있다. 2000 년 5 월, 개발부는 시장 임금을 실시하기 시작했고, 임금원은 시장 주문을 위주로 했다. 주문이 많으면 임금 수입이 더 높아질 것이다. 반면에 의미가 없습니다. 시장 임금 시행 이후 개발부 직원들은 스트레스를 많이 받았지만 업무 열정도 높아졌다. 시장에서 돈을 받고 개발자로서 시장에 깊이 들어가 시장을 연구하고 시장 잠재력이 있는 제품을 개발해야 하는 것이 개인과 기업에 모두 도움이 되기 때문이다.
"작은 삼각형" 은 임금 시장화를 강조합니다.
하이얼의 개혁은 모두 작은 삼각형에서 시작되었다. 소위 작은 삼각형, 하이얼의 해석은 우리가 기업을 큰 삼각형으로 본다면, 그것은 무수한 작은 삼각형으로 이루어져 있다는 것이다. 모든 단위와 부서는 시범을 위해 자신의 작은 삼각형을 찾아 템플릿 힘을 형성한 다음 다른 작은 삼각형으로 복사해야 합니다. 2003 년 9 월까지 하이얼 상업물류 세탁기 에어컨 기술장비 등이 본 부서의 일부 부서에서 시장 임금을 시범적으로 실시하였다. 시범기간은 길지 않지만 반향이 매우 강하다.
장비 부서: 시장 임금의 합리성
과거에 지역별로 도급된 설비수리공 휴업 지표는' 0 휴업' 이었고, 설비과장, 설비주임의 지표가' 휴업률' 으로 확정돼 일자리 간 평가가 불균형돼 임금 분배가 불합리했다. 이에 따라 설비과는 수리공처럼 모든 장비 관리자들의 휴업 평가 지표를 0 으로 설정하고, 떨어지지 않고 부결되는 시장 부가가치 부결선을 설치해 시장 보수를 완벽하게 했다. 파일럿을 통해 관리자의 적극성과 책임감이 더욱 강화되었으며, 다운타임 없는 혁신을 둘러싸고 좋은 시장 효과를 보이고 있습니다. 시장 임금 시행 후 효과가 뚜렷하다. 가동 중지 시 통합 이후 최저점, 15.9% 감소, 대부분의 장비 가동 중지 시간은 0 이다.
에어컨 사업부: 시장 효과의 진정성
과거 상업용 에어컨 검사소의 임금은 주로 분공장의 이익에 의해 결정되었으며 검사소 시장인 최종 제품의 품질이 임금에 미치는 영향을 반영하지 못했다. 감사실이 시장 임금을 실시한 이후로 상황은 크게 달라졌다. 검사소는 정보 플랫폼을 통해 이를 보완했다. 임금은 더 이상 검사자 스스로 결정하는 것이 아니라 정보 피드백의 문제와 샘플실에서 발견한 문제에 따라 판단된다. 따라서 시장 효과의 진정성이 크게 높아졌다.
정보 시스템은 임금을 "계산" 합니다.
하이얼에서 정보화는 확실히 장식어가 아니다. 정보화가 있어야 하이얼 직원들이 진정으로 본업을 잘 하고 월급을 잘 받을 수 있다. 정보화의 전면적인 추진을 통해 하이얼은 투입에서 산출에 이르는 정보화를 실현했을 뿐만 아니라 정보화를 통해 각 직원에게 독립적으로 운영되는 플랫폼을 구축하여 직원들에게 공정하고 공정하며 개방적이며 개방적인 작업 환경을 제공하였다. 하이얼은 직원 자동 보상 시스템을 통해 정보 자동 기록, 데이터 자동 계산 및 수익 자동 현금화, 터치스크린을 통한 자동 조회, 해당 플랫폼 검토를 통한 자동 교육, 직원들의 자율 운영을 실현했습니다.
넷째, 직원 교육 전략: 3 차원 인재 교육 시스템
하이얼 그룹은 처음부터 지금까지' 사람 중심' 교육 이념을 관통해 인력의 자질을 제고하고 직원들의 활력을 충분히 자극하고 모든 사람의 활력을 극대화하며 인적 자원을 충분히 개발하고 활용할 수 있는 인재 양성 메커니즘을 구축해 기업이 고속으로 안정적으로 발전할 수 있도록 했다.
1, 하이얼의 가치 훈련
하이얼 훈련 업무의 원칙은 "네가 하는 일을 배우고, 네가 부족한 것을 보충하고, 네가 서두르는 것을 배우고, 즉시 효과를 보는 것" 이다. 이 전제하에, 첫 번째는 가치관의 배양이다. "무엇이 옳고, 무엇이 잘못되었는지, 무엇을 해야 하는지, 무엇을 해서는 안 된다" 는 것이다. 이것은 모든 직원들이 직장에서 먼저 명확히 해야 하는 내용이다. 이것이 기업 문화의 내용이다. 기업 문화 교육의 경우, 하이얼의 통신사인' 하이얼인' 의 대대적인 홍보와 상급자의 시범 역할 외에도 직원들에 대한 대화식 교육이 중요하다. 현재 하이얼은 직원들의' 그림과 단어', 수수께끼, 문예공연, 사례 찾기 등을 통해 직원 자신의 그림, 단어, 단어, 사건으로 하이얼의 이념을 해석하여 * * * 이해 이념을 실현하는 등 다양한 교육과 문화 분위기 건설을 벌이고 있다.
"부하 직원의 소질이 낮은 것은 너의 책임이 아니다. 부하 직원의 소질을 높이지 않는 것이 너의 책임이다!" 그룹 내 각급 관리자에게 교육 부하직원은 책임 범위 내의 필수 프로젝트이며, 이를 위해서는 각 지도자, 즉 그룹 사장과 팀장이 교육 플랫폼을 구축하고, 교육 자원을 제공하고, 부하 직원의 자질을 향상시키고, 일정에 따라 교육을 진행해야 합니다. 특히 그룹 중 고위 인원은 정기적으로 하이얼 대학에 가서 강의하거나 하이얼 대학 훈련부의 안배를 받아야 한다. 강의하지 않으면 청구되고, 직무 승진에도 참여할 수 없다. 각급 인원이 훈련에 참여하는 적극성을 동원하기 위해 하이얼 그룹은 훈련과 인센티브를 밀접하게 결합했다. Haier University 는 매월 각 부서의 교육 효과에 대한 동적 평가를 실시하고, 정급 승진과 단위 책임자의 개인 월별 평가를 결합하여 단위 책임자에게 교육에 관심을 기울이고 중시할 것을 촉구합니다.
하이얼의 다양한 훈련 형태.
사전 서비스 교육: 모든 신인에 대한 비즈니스 지식, 기업 문화, 경영 이념, 조직 목표 및 가치에 대한 교육. 불확실한 일자리는 일정 기간 동안 교대로 근무한 다음, 직원들의 소속감, 집단주의, 협력정신을 만들어 미래의 효율적인 관리를 위한 토대를 마련한다. 이 일은 그룹 센터에서 완성한다.
재직 교육: 반년에서 1 년 후, 재직 교육은 주로 업무능력 교육이다. 업무에서 쉽게 발생할 수 있는 문제, 해결 방법, 책임에 대한 교육은 사업부에서 완성한다.
개인직업계획교육: 하이얼의 모든 관리간부는 다음 수준의 간부와 직원을 위한 개인화된 교육 프로그램을 설계할 책임이 있습니다. 관리자, 전문가, 직원을 포함한 모든 인력은 자신의 상황에 따라 개인의 승진 발전 계획을 세우고 목표를 가지고 일해야 한다.
전근 훈련: 복합적인 인재를 양성하기 위해 하이얼은 전근 훈련을 통해 직원들이 새로운 업무 요구에 적응할 수 있도록 했다.
파트 타임 교육: 백본 직원 및 관리자를 위해 다양한 교육 과정에 비상근으로 참여할 수 있도록 인력을 계획적으로 배정합니다.
해외 학습 훈련: 국제 첨단 기술 발전의 새로운 추세를 파악하기 위해 우리는 각종 기회를 이용하여 관련 인원을 국내외로 파견하여 각종 전문 세미나, 학술회의, 과학기술박람회에 참가하여 출국하여 심학을 하였다.
신입 사원 교육은 좋은 시작입니다.
하이얼 대학은 신입 사원을 어떻게 교육합니까? 우선, 하이얼은 새로운 회사의 직원들을 진정시키기 위해 최선을 다할 것이다. 하이얼은 신입 사원이 병행하는 대우와 조건을 꼭 만족시켜 신입사원들이 마음을 놓고 자신감을 가질 수 있게 해 줄 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 자신감명언)
"새롭고 오래된 동창 모임은 다음 중요한 부분이다. 나이든 직원들은 하이얼에서의 자신의 업무 경력을 이용해 하이얼에 대한 자신의 감정을 이야기하고 신입사원들이 가능한 객관적으로 하이얼을 알 수 있도록 했다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 일명언) 동시에, 일부 부문의 지도자들도 참석할 것이다. 이들은 신입사원들의 의혹을 해결하기 위해 최선을 다하며 대면 교류에서 하이얼이 현재 가지고 있는 문제를 회피하지 않고 신입사원들이 발견하고 문제를 제기하도록 독려할 것이다. 이런 소통 교류를 통해 신입 사원은 진정으로 마음을 가라앉히고, 문제가 없는 기업이 없다는 것을 깨닫고, 기업은 문제를 발견하고 해결하는 과정에서 발전했다. 관건은 이러한 문제들이 기업 발전 과정의 문제인지, 메커니즘 자체의 문제인지, 신입사원들이 하이얼 내부의 문제를 직시하고 극단으로 가지 않도록 하는 것이다.
또한, 하이얼은 신입 사원들이 합리적이든 아니든 간에, 직원들이 하고 싶은 말을 자유롭게 하도록 장려하는 것이 갈등을 해결하는 가장 좋은 방법이다. 하이얼은 모든 신입 사원에게' 합리화 건의카드' 를 한 장 보냈는데, 직원들은 제도, 관리, 일, 생활 등에서 어떤 아이디어도 제기할 수 있다. 하이얼은 즉시 합리화 건의를 채택하고 시행할 것이며, 제출자에게 일정한 물질과 정신적 장려를 할 것이다. 부적절한 건의에 긍정적인 반응을 보이는 것은 직원들이 자신의 생각이 고려되었다는 것을 알리고 존중을 받고 자신의 생각을 과감히 말할 수 있기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언)
하이얼의 개인 직업 훈련
하이얼 그룹은 그룹 고위 지도자부터 작업장 일선 운영자에 이르기까지 교육 업무를 최우선으로 해 왔다. 그룹은 각 개인의 경력 설계에 따라 개인별 교육 프로그램을 개발하고, 개인화된 발전을 위한 공간을 구축하고, 충분한 교육 기회를 제공하며, 교육과 직업 자격을 결합했습니다.
하이얼의 인적자원 개발 아이디어는' 모든 사람은 인재다',' 경마는 말 같지 않다' 이다. 구체적으로 구현된 직원 경력 디자인에는 세 가지가 있습니다. 하나는 관리자를 위한 것이고, 하나는 전문가를 위한 것이고, 다른 하나는 근로자를 위한 것입니다. 각각 홍보 방향이 있습니다. 진급 조건만 충족하면 예비 인재 풀로 진급해 다음 라운드에 참가할 수 있고, 그다음에는 그에 따른 맞춤형 훈련이다.
예비인재 돌고래 계획: 하이얼은 한 간부가 상급 부서의 업무를 담당할 때 즉시 그를 그 직위로 임명할 수 없다고 생각한다. 대신, 그는 회전 운동을하기 위해 게시물의 풀뿌리 게시물로 가게했습니다. 그런 다음 그들의 교체 성과에 따라 진급을 결정한다. 이런 식으로 간부들은 회전에서 자신의 자리를 찾을 수 있다. 또한 미래의 관리자들이 풍부한 기층 업무 경험을 쌓게 하여 앞으로 용도에 맞게 일을 전개하고, 업무 중의 관료주의 작풍을 극복할 수 있게 할 수도 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 최근 몇 년 동안 하이얼은 매년 1000 여 명의 대학생을 모집한다. 대학생이 가입한 후, 먼저 각 생산직의 실천에 투입하여, 기층이 하이얼인' 예비인재 풀' 에서 간부를 찾는 것이 바로 하이얼이 채택한 돌고래 메커니즘이다.
5. 하이얼 대학교
하이얼 대학은 하이얼그룹이 제시한 시장사슬을 연결고리로 하는 업무 프로세스 리엔지니어링의 맥락에서 새로운 경제 물결 속에서 하이얼그룹의 국제화 전략 이전을 맞이하기 위해 설립되었다. Haier University 는 1999 에 설립되었으며, Haier Group 이 직원들의 혁신 관리 이념을 양성하는 기지이다. 장서민은 설립 초기부터 하이얼 대학의 위치를 제시했다. 하이얼 직원의 용광로와 능력 훈련 기지, 중국 재계의' 하버드대' 로 자리매김했다. 시간이 지남에 따라 비즈니스 프로세스 리엔지니어링이 전체 직원에게 미치는 이데올로기 적 영향에 따라 오늘날의 하이얼 대학은 직원 이념 혁신의 발원지가 되었으며, 하이얼 그룹 전략 혁신의 추진지, 하이얼 그룹 육성 중 고위 경영진 인재의 요람이 되었습니다.
교육 효과를 높이기 위해 하이얼 대학은 완벽한 교육 교육 교육 하드웨어 및 소프트웨어 환경을 구축했다. 소프트웨어 건설 방면에서 하이얼 대학의 각 부서에는 16 명의 회전교사가 있고, 하이얼그룹 내부에도 330 여 명의 아르바이트교사가 있다. 하이얼의 내훈교사 네트워크는 매우 엄격하다. 첫째, 가르칠 수 있는 선생님들은 모두 자질과 자격증이 있다. 대외, 수시로 호출할 수 있는 교사 대열을 세우고 칭화, 북경대학교, IMD 등 국내외 과학연구기관, 고교와 협력 관계를 맺고 80 여 명의 파트타임 교수를 초빙하여 하버드 캠브리지 칭화 북경대학교 등 국내외 유명 고교와 사례 작성 관계를 맺고, 국제 유명 기업의 풍부한 사례를 이용하여 내부 직원을 양성하고, 국내외 선진 교육 및 관리 경험을 도입하였다. 현재 이미 6 건의 사례가 앞서 언급한 국제경영대학원 MBA 교육 사례 라이브러리에 들어가 글로벌 교육 사례가 되었으며, 국제고교 사용 사례는 20 건이 넘는다.
하이얼 대학은 하이얼 그룹의 "명확한 목표, 격차 파악, 학습 필요, 보충 부족, 학습 급함, 즉각적" 교육 원칙을 고수하고 있으며, 하이얼의 발전 전략에 따라 시장의 극한 효과를 둘러싸고' 현장, 사례, 인스턴트, 상호 작용' 의 혁신적인 교육 형식을 통해 전개된다. 각급 인원이 훈련에 참여하는 적극성을 동원하기 위해 하이얼 그룹은 훈련과 인센티브를 밀접하게 결합했다. Haier University 는 매월 각 부서의 교육 효과에 대한 동적 평가를 실시하고, 정급 승진과 단위 책임자의 개인 월별 평가를 결합하여 단위 책임자에게 교육에 관심을 기울이고 중시할 것을 촉구합니다.
동사 (verb 의 약자) 성과 관리:' 3 직 전환' 에서' 채무 개발' 까지
하이얼의 성과 관리 시스템이 작동하는 이유는 무엇입니까? 이는 성과 관리와 경영 전략, 인적 자원 정책 및 전략의 일치에 있다. 하이얼 성과 관리의 요점은 "일이 점점 좋아지고 있다" 는 것이다. 목표를 세우고, 그날의 목표는 반드시 당일에 완성해야 한다. 경영진의 20% 는 실적의 80%, 사고 당사자의 책임 20%, 주관 책임 80% 를 담당하고 있다. 하이얼에서는 개인 성과가 자원과 일치한다. 공연을 예로 들다. 첫해, 마지막 65,438+00%, 회사에서 당신을 교육시켜 드립니다. 이듬해에 여전히 65,438+00% 라면 스스로 돈을 내고 훈련하세요. 3 년째 65,438+00% 라면 가셔야 합니다.
하이얼 성과 평가의 지도 원칙은 공평하고 공정하며 공개적이다. 공평은 경마의 원칙이다. 그것은 경마를 믿지 않지만 경마를 믿는다. 앞에서 뛰는 것이 성공이다. 사장의 승진과 강등은 매달 일어난다. 만약 네가 진다면, 네가 이기면 승진할 것이다. 장서민 등 고위층을 제외한 다른 직원들의 월간 관리 성과 평가가 모두 공개됐다. 하이얼은 내부' 법정' 을 가지고 있다. 성과평가가 불합리하다고 생각되면 고소할 수 있는데, 이 법정은 계층, 측면, 스펙이 다른 사람들로 구성되어 있다.
하이얼은 완벽한 성과 평가 체계를 갖추고 있어,' 3 직이 병존하고, 동적으로 전환한다' 고 실시한다. 이른바' 3 직 전환' 이란 모든 직원을 우수 직원, 자격을 갖춘 직원, 시험용 직원 등 세 가지 유형으로 나누어 서로 다른 3 직 대우 (예: 근로수당, 직종수당, 분방 가산점 등) 를 받는 것이다. ), 업무 성과 및 기여도에 따라 동적으로 전환하고 공장 전체에 분배합니다. 성과가 뛰어난 사람은' 3 직' 으로 전근하고, 수습기간 직원은 합격사원으로, 합격자는 우수 사원으로 전근한다. 조건이 충족되지 않으면 세 개의 직위에서 다음 직위로 옮겨지고, 심지어 노동시장으로 은퇴하고, 내부적으로 일자리를 기다리고 있다. 노동 시장으로 퇴직한 사람은 원래 직장에 관계없이 수습 기간 직원으로 전환된다. 수습 기간 직원은 반드시 내부 노동 시장에서 3 개월의 교육을 받아야 다시 근무할 수 있다. 이와 동시에 각 부서는 전환 조건을 충족하는 직원을 인적자원관리부에 제출하고' 3 가지 업무 전환 건의표' 를 작성한 후 인적자원관리부가 심사해 최종 발표한다. 일부 기업들에게는 일자리를 시장에 내놓기가 어려워 보였고, 하이얼은' 부채' 관리를 실시했다. Haier 는 프로젝트 개발자와 프로젝트 주최자, 즉 기업이 직원에게 일정한 자원을 제공하는 것을 포함하여 기술자에게' 부채 개발' 을 실시했습니다. 기술자는 적절한 가치를 창출하고, 제때에 제품을 개발하고, 제품은 품질과 판매를 보장해야 합니다.
하이얼의 성과 관리 프로세스는 완전히 투명합니다. 성과 관리에는 내부 및 외부 고객이 한 단위의 성과를 평가하는 "시장 체인" 원칙이 있습니다. 하이얼 내부의 인간관계는 매우 간단하다. 모든 직원은 시장의 압력을 느끼고, 고객의 반응은 그 궁극적인 목적이다. 왜 하이얼의 고객 서비스가 최고입니까? 그것의 고객서비스 이념은 안팎, 위에서 아래로, 높음에서 낮음까지 관통하기 때문이다.
하이얼 성과의 성공은 실행 가능성에 있다. 하이얼의 성과 평가 시스템은 조금도 복잡하지 않다. 그것의 성공은 그것의 복잡성과 완벽함이 아니라, 그것의 단순성, 쉽게 실현될 수 있고 꾸준하다는 데 있다. (존 F. 케네디, 성공명언) 매일 아침 회의를 열고, 모두가 오늘 무엇을 해야 하는지, 어떤 목표를 달성해야 하는지 토론한다. 10 분이면 충분합니다. 일이 끝날 때 모임을 열어서 오늘 우리가 어떤 성과를 거두었는지, 목표를 달성했는지 보고합시다. 목표는 날이 갈수록 높아진다. 왜냐하면 그들 사이에는 분명히 경쟁과 약간의 대비가 있기 때문이다. 당신의 아침 목표와 저녁 보고에 따르면, 당신의 주관은 당시의 관찰에 근거하여 빨간색, 녹색, 노란색의 평가를 해 줄 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 아침명언) 이것은 당신의 성과 평가 결과입니다. 전체 과정은 매우 간단하다.
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