첫째, 전략적 사고를 강화한다.
둘째, 대국에 입각하여 장기적인 발전에 초점을 맞추고, 기업의 발전 요구에 부합하는 지도자를 정확하게 포지셔닝한다. 혁신 의식을 확립하고 혁신을 통해 발전을 얻다. 더욱 양성한 기업 문화를 조성하고, 학습형 기업 문화를 바꾸고, 직원들이 자발적으로 공부하도록 유도함으로써 인재 팀의 리더십을 높이다. 경쟁사가 새로운 기술을 제공하고 적용할 수 있기 때문에 이 기업 리더의 유출을 피하십시오. 따라서 기업은 직원과 지도자가 지속적으로 기술을 향상시키고 유동 문턱을 높이도록 도와야 한다.
다시 한 번, 인적 자본 관리의 효율성, 중국 기업들은 인적 자본 전략이 기업의 발전 전략을 촉진할 수 있다고 생각하는데, 이 비율은 전 세계 평균보다 38%, 약간 도움이 되는 것은 전 세계 44%, 중국 43% 이다. 인적자원 전략 측면에서는 1/4 를 넘는 기업이 27% 에 달하지만 기업은 인적자본 전략이 아직 정식으로 기록되지 않았다는 것을 인정한다. 하지만 이 발견이 제기될 때, 우리 연구팀과 우리의 국제 동료들은 이 발견에 매우 흥미를 느꼈다. 중국인으로서, 중국 기업이 인적자원 전략 방면에서 국제기업보다 잘 하는 것은 기쁘고 위안이 된다. 그러나 다른 한편으로, 우리는 또한 이 데이터의 출처가 무엇인지 더 보고 있다. 원래 상당수의 기업들이 이 질문이나 심층 인터뷰에 대답할 때 우리가 이 전략을 가지고 있다는 것을 인정했지만, 이 전략은 비교적 얕았다. 나는 진정으로 착지한 구호, 비전, 목표가 있고, 일부 성형적이고 체계적인 전략 서술은 상대적으로 부족하다. 나중에 우리는 이 문제가 글로벌 기업에 적합할 수 있다고 생각했지만, 다음에 중국 기업을 연구할 때 설문의 디자인을 조정하여 실제 문제를 반영해야 할 수도 있다.
조직 또는 기업의 인적 자원 관리 성과를 결정할 때. 그러나 일부 구체적인 수치는 앞으로 그다지 예쁘지 않을 수도 있다. 비즈니스 변화에 따라 인적 자본을 조정하고, 직원들의 관심과 열망을 계획 프로세스에 포함시키고, 장기 노동력 공급과 수요를 예측할 수 있는 능력을 결정하고, 적절한 기술과 능력을 갖춘 가용 직원 수를 결정하고, 일별 및 주별 기준으로 인력 수요를 지속적으로 예측해야 합니다. 중국의 대부분의 기업은 아직 비교적 초급 수준에 있다. 인재를 유치하는 데 있어서 국내 상당수의 기업들이 60% 이상이 내 경쟁자와 비슷하거나 약간 나쁘다고 답했다. 감히 내가 경쟁자보다 강하여 27% 를 더했다고 말할 수 있다. 인재 유실률은 여전히 비교적 높아 예년보다 약간 높아 50% 에 육박하며 예년과 기본적으로 평평해 35% 에 달했다. 예년보다 낮고 예년보다 조금 낮지만 합치면 10% 가 많다. 오늘날 인재의 흐름은 기업 인적자원의 주요 도전과 곤혹이 되고 있다.
조사 자료에 따르면 우리나라 기업의 인적자원 관리는 전 세계 수준보다 낮은 것으로 나타났다. 주된 이유는 무엇입니까? 진일보한 연구에 따르면, 그들은 특정 인재의 능력이 핵심 기술의 식별과 관련자의 수단과 관련이 있다는 것을 발견했다. 기업의 73% 가 사람을 찾을 때 이력서 라이브러리를 많이 사용했고, 나는 다양한 채널에서 이력서를 받았다. 직원 자체의 정보는 24%, 기술 데이터 추적 데이터베이스는 24% 를 차지하며 국제 기업과는 확연히 다르다. 남의 말은 보통 40%, 다른 기업이 많이 차지해 16% 에 이른다. 여기에는 개인 경로를 통해 찾은 친척이나 다른 사람의 소개가 포함됩니다. 우리는 우리 기업이 사람이 부족할 때 우리의 HR 이 일반적으로 무엇을 하는지, 우리의 업무 부서가 일반적으로 무엇을 하는지 회상할 수 있다. 나는 내 머리 속에, 내 정보 네트워크 속에, 내 친구 중에 이런 사람이 있는지 없는지 익숙해졌다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 친구명언) 헤드헌터에 전화하는 것보다 친구와 파트너에게 전화하는 전화가 훨씬 많다. 이것이 우리의 현실입니다.
인재 발전의 관점에서 볼 때, 대부분의 기업들은 중국의 재직 훈련, 지도, 일자리 교체가 인재 발전을 촉진하는 가장 효과적인 수단이라고 생각한다. 다른 국제 기업들보다 종합 학습에 더 많은 관심을 기울일 수 있다. 심지어 컴퓨터나 인터넷 교육, 전통적인 교육 방식을 통해 이곳에서 인재를 양성하기도 한다. 모두 교대, 스승 또는 재직 훈련이 주요 수단이라는 것을 인정하여 지금은 국제기업보다 종합 학습을 더 강조하고 있다.
정보화 건설 방면에서 우리는 외국과의 격차가 비교적 작다. 그러나 미국 기업과 국제 기업은 인적 자본 데이터와 정보를 통한 인적 자본 의사 결정의 효과에 큰 차이가 있습니다. 중국 기업은 일반적으로 19% 만 유효하며, 국제기업은 45% 에 달한다. 비교적 효과적이며, 우리는 비교적 높은 것을 차지한다. 지난 몇 년 동안, 우리는 정보화 건설을 중시하기 시작했고, 정보화를 수단으로 기업이 관리 수준을 향상시킬 수 있도록 도와주기 시작했다.
구체적으로, 의사 결정에 가장 큰 장애물은 무엇인가, 특히 인적자원 관리 방면에서? 다음은 몇 가지 요소입니다. 처음 두 가지 요소는 시스템 통합에서 외국과 크게 다르지 않다. 회사의 재무용 SAP, 인적 자원은 외국 소프트웨어일 수도 있고 국산 소프트웨어일 수도 있다. 인적 자원 시스템의 자본 통합이 열악하다. 한 회사를 사서 채용하고, 다른 회사는 훈련을 했다. 성과 관리나 급여 관리는 제 3 회사에 의해 매수되었고, 이 시스템들은 서로 싸우며 통합되지 않았다. 이것이 주요 장애물이며 해외에서도 큰 도전이다.
우리와 국제 회사 간의 격차가 더욱 두드러진다. 하나는 HR 인원이 데이터를 분석하고 결정을 내린 경험이 부족하다는 것이다. 컴퓨터를 사용하는 것은 지난 몇 년 동안의 일이며, 소프트웨어 시스템과 관리 정보 시스템을 사용하는 것은 그들에게 새로운 기술이다. 중국의 HR 직원들은 이 방면의 도전은 465,438+0%, 외국의 평균 수준은 24% 라고 생각한다. 또 다른 하나는 성과를 정의하는 엄격한 관리 메커니즘이 없다는 것이다. 중국도 4 1% 로 세계에 비해 28% 에 달했다. 임원 지원 없이 중국은 35%, 글로벌 평균은 12% 에 달했다. 예를 들어 정보화 건설에서 우리 기업의 주요 의사결정자와 지도부는 정보화에 대한 인식이 부족하다. 전 세계 동행에 비해 의식이 더 높아져야 한다.
인재 유치와 인재 보유 요인의 차이를 분석해 인재 유치 방면에서 중국 기업 랭킹 상위 2 위. 첫째, 명확한 경력 개발 기회. 내일 기업에 오면 무엇을 볼 수 있나요? 다른 하나는 일과 생활 사이의 균형을 점점 더 강조하고 있다는 것이다. 지난 30 년간의 중국 사회 발전과 60 ~ 70 년대 아시아의 4 소룡의 급속한 성장, 네가 이 나라에 가서 이런 직업소양을 물어보는 것은 지금의 젊은이들과 비교할 수 없는 것이다. 중국에서는 현재 우리 세대가 모든 것을 돌보지 않거나 집착하는 태도와 정신, 특히 30 대 이상 연령대에서는 두드러진다. 하지만 지금 우리가 10 년 동안 발전하는 속도는 다른 사람이 수십 년 동안 발전하는 속도를 해결해야 할 수도 있다. 우리 동료들과 종업원들 중 많은 사람들이 소위 직장 생활의 균형에 주목하기 시작했다. 잦은 출장, 잦은 야근, 가족을 돌볼 수 없고, 가족과 함께 있을 수 없다. 그래서 직업을 선택하고 사람을 끌어들일 때, 점차 하나의 주요 요인으로 떠오르고, 사회의식도 높아지고 있다.
인재 유치에 있어서 중국 기업은 상위 2 위다. 하나는 경력 개발 기회를 분명히 하는 것이고, 방금 인재를 유치한 것과 같다. 내일 기업에서 무엇을 볼 수 있습니까? 또 하나는 급여 복지입니다. 외국 기업에 비해 먼저 인재를 붙잡는 것은 새롭고 도전적인 책임이다. 상대적으로 임금 순위는 3 위로 39% 에 달했다. IBM 에서는 20 년 이상 회사에서 일한 많은 사람들을 찾을 수 있습니다. 미국 회사에서, 한 가지 주된 이유는 그의 업무가 광범위하기 때문이다. 또 다른 하나는 그의 일부 관리 메커니즘이 직원들의 효과적인 이동을 장려한다는 것이다. 저는 IBM 에서 365,438+0 년 동안 일했던 임원과 이야기를 나눴습니다. 그는 IBM 이 나를 365,438+0 년 동안 일하게 한 주된 이유는 내가 고용주를 바꾸지 않고 여기서 이직할 수 있기 때문이라고 말했다. 마케팅에서 판매, 인적 자원, 금융, IT 에 이르기까지 아시아 태평양 지역 전체의 CTO 로, 그는 그 자리에 1 년째 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 마케팅명언) 이런 매커니즘의 존재로 인해 많은 우수한 인재들이 이 기업에 장기간 헌신하고, 기업과 장기적으로 함께 성장할 수 있게 되었다.
현재 우리의 많은 기업들, 상대적으로, 내가 판매를 한 후, 내가 더 잘 관리할 수 있을 것 같다. 혹은 내가 관리를 한 후, 나는 판매에 적합하고, 회사는 나의 유동을 지지하지 않아, 나는 어쩔 수 없이 회사를 떠나 나의 직업 흥미를 실현할 수 밖에 없었다. 그래서 요약하자면, 세계 선진 기업을 비교하고, 인적자원 관리자의 능력을 향상시키고, 인재 관리 능력을 향상시키고, 데이터와 정보를 잘 활용해 인적자본에 대한 결정을 내리는 것은 중국의 다음 단계에서 중점적으로 해결해야 할 몇 가지 문제이다.