회사 고위 경영진과 인사 부서의 궁극적인 목표는 동일합니다. 즉, 회사를 인재로 가득 찬 곳으로 만드는 것입니다. 회사 회사의 사업 변동, 전임자의 승진, 퇴직 또는 사임 등 다양한 사유로 공석이 발생할 경우 해당 직책을 맡을 적합한 후보자가 2~3명 정도 보장됩니다. 원활한 인수인계: 현재 후보자가 전임자보다 실제로 더 나은지 확인하려면 빠르면 빠를수록 좋고 너무 오래 지연될 수 없습니다. 인재 자석 형성: 회사의 인재 채용 이미지를 널리 홍보하여 ​​일류 인재를 채용할 수 있도록 해야 합니다. 인재 계층 교육 계획 기업이 자격을 갖춘 인재 계층을 구축하려면 현재와 미래에 필요한 인재 유형을 명확히 해야 합니다. 우선, 우리는 인재 채용, 선발, 배치, 훈련, 보상 및 유지를 담당하는 훌륭한 인적 자원 시스템을 구축해야 합니다. 회사는 인재가 리더십 위치에 오를 때 충분한 경험, 기술 및 의사결정 능력을 갖출 수 있도록 직무 순환을 마련해야 합니다. 이를 위해 회사는 일련의 관련 교육 프로그램도 시작해야 합니다. 위와 같은 측면에서 좋은 성과를 내는 기업이라면 누구나 인재 양성 계획을 갖고 있다고 볼 수 있지만, 일부 기업에서는 이를 명시적으로 언급하지 않을 수도 있습니다. 이러한 종류의 인재 교육 계획에는 네 가지 주요 특징이 있습니다. 1. 향후 몇 년 동안 회사의 인재 요구 사항을 매우 명확하게 이해합니다. 2. 사람들의 잠재력을 최대한 활용하고 일류 인재로 육성할 수 있는 명확한 교육 경로가 있습니다. 3. 인재의 보이지 않는, 무형적인 잠재력을 유형의 성과로 전환하기 위한 상응하는 인사 시스템과 계획을 갖추고 있습니다. 넷째, 진정한 인재집중 기업을 만들기 위해 인재양성과 인재관리자의 실사를 보장하는 완벽한 계획도 있습니다. 이러한 인재 양성 계획을 기본으로 회사의 인재 계층은 잠재력이 큰 직원을 지속적으로 보충하고 정기적으로 능력을 평가하며 실무 교육을 위해 다양한 직책에 배치하고 조건이 무르익으면 승진할 수 있습니다. 더 높은 위치. 인재 계층을 양호한 상태로 유지하고 인재 격차를 방지하려면 기업은 다양한 성과 관리 도구, 종합적인 평가 방법, 그리고 필요한 경우 대규모 전문가 평가를 사용하여 직원의 능력을 조사해야 합니다. 인재 교육에서 피해야 할 실수 다음은 몇 가지 일반적인 실수입니다. 행정적 또는 인사적 문제로 간주합니다. HR 부서만으로는 인재 개발에 대한 막중한 책임을 질 수 없으며 고위 리더는 이 영역에 상당한 에너지를 투자해야 합니다. 과거 요구에 맞는 인재만 육성하라: 급변하는 세상이지만 리더를 양성하는 데는 오랜 시간이 걸리기 때문에 기업은 미래 요구에 맞는 인재를 육성해야 한다. 첫째, 장기적인 전략적 사고와 계획을 갖고 회사의 전략적 요구에 따라 해당 인재를 육성해야 합니다. 이는 과거의 성공 요인을 찾아내기 위해 역사를 분석하는 것과는 전혀 다른 관점이다. 인재 교육 중단: 기업이 예산을 삭감하면 교육 프로그램이 타격을 받는 경우가 많습니다. 이러한 접근 방식은 놀라운 일이 아닙니다. 왜냐하면 이러한 비용이 절감되더라도 단기적으로는 회사의 비즈니스에 부정적인 영향이 없기 때문입니다. 인재 개발에 중점을 두는 기업은 이 예산을 다른 교육 프로젝트와 분리하여 비용이 삭감되더라도 유지됩니다. 이를 이행하지 않고 장기간에 걸쳐 인재예산을 대폭 삭감한다면, 장래에 심각한 인재부족과 병목현상에 직면하게 될 것입니다. 중간에 하지 마십시오. 훌륭한 인재 채용과 일반 직원 채용을 혼동하지 마십시오. 인재 보유량이 탄탄한 기업은 채용을 중단하더라도 우수한 인재에게 문을 열어둘 뿐만 아니라 경영대학원 등 인재 풀과도 긴밀한 관계를 유지할 것입니다. 때로는 상대적으로 소수의 인력을 채용하고 예전만큼 경영대학원에 연락하지 않지만 인재를 향한 문은 결코 닫히지 않습니다. 필터링 방법을 모름: 때때로 우리는 직원에게 그가 더 이상 잠재적인 재능으로 간주되지 않으며 집중 교육 프로그램에서 제외되어야 한다고 말해야 할 것입니다. 이는 매우 까다로운 일이지만 다른 방법은 없습니다. 그렇지 않으면 전체 인재 파이프라인에 부정적인 영향을 미칠 것입니다. 결국 대부분의 기업에서 인재교육을 받을 수 있는 인원은 극히 제한되어 있습니다. 지금 필요한 것은 동정이 아니라 공정함, 미루는 것이 아니라 결단력 있는 행동이다. 우리는 제한된 정보만을 토대로 몇 년을 기다릴 시간이 없다. 수준이 너무 낮습니다. 중간 관리자는 거의 항상 인재를 직접 발굴하고 육성하기를 원합니다.

그러나 인재 육성이 회사 최고 경영진의 손에 달려있지 않다면, 인재들은 미래에 필요한 경험을 얻을 수 없게 되고, 회사는 발전과 성장을 위한 좋은 기회를 놓치게 될 것입니다. 최고의 인재는 회사가 소유해야 하며, 그들이 더 잘 훈련될 수 있도록 회사는 부서장에게 그들을 내보내도록 권장하고, 필요하다면 강제로 내보내도록 해야 합니다.