요약: 기업의 세계화 경영은 관리에 대한 요구가 높아지고 있으며, 인적 자원 관리 수준은 기업의 전략적 목표 달성 능력을 크게 결정한다. 국제화경영이 인적자원 관리 기능에 미치는 구체적인 영향을 소개했다. 이 글은 기업 관리자의 태도, 기업의 발전 단계, 외부 영향 요인의 세 가지 관점에서 기업의 국제화 경영 하의 인적 자원 관리 모델을 검토하였다. 간략한 국내외 인적자원 관리 비교 모델을 총결하고 제시하였다. 세계화의 물결이 비즈니스 세계의 모든 영역을 휩쓸었다. 장기적인 성장을 이루기 위해 기업은 더 큰 무대인 세계 시장에서 경쟁해야 한다. 한편, 비즈니스 환경의 차이로 인해 기업들은 현지 지리적 위치, 풍습, 입맛에 따라 제품과 서비스를 조정하게 되었습니다. 세계 시장은 통일된 큰 시장이 아니라 서로 분리되어 느슨한 지역 시장 조합에 더 가깝기 때문에 기업의 국제화는 글로벌 전략 통합과 캠페인 현지화의 통일을 추구해야 한다는 것을 의미한다. 글로벌 효율성과 현지 시장 대응 능력의 이중 목표를 달성하기 위해 다국적 기업은 외부 환경 변화에 적응하는 유연한 조직 구조와 전략적 목표를 형성해야 할 뿐만 아니라 전략을 효과적으로 이행할 수 있는 관리자와 해당 기업 문화를 키워야 한다. 마침 후자가 기업의 국제화 경영의 성패를 결정하는 경우가 많다. 첫째, 국제화경영이 인적자원관리에 미치는 영향 글로벌경영을 배경으로 기업의 인적자원관리활동은 국내경영과는 크게 다르다. 특히 좀 더 격동적이고 다양한 관리환경에 직면하여 국제인적자원관리는 더 많은 관리기능을 수행해야 하고, 같은 관리기능의 다양성과 복잡성이 크게 높아지고, 관리는 더 큰 외부제약을 받고, 직원들의 개인생활은 관리과정에 더 많이 참여해야 한다. 비효율적입니다. 아들러 (1983) 는 두 가지 요인이 있다고 지적했다: 다문화주의와 지리분산. 전자는 조직에 두 가지 이상의 서로 다른 문화적 배경을 가진 직원이 있다는 것을 의미하며, 후자는 다국적 기업이 다른 나라에 대량의 자회사를 설립한 경우를 가리킨다. 문화 다양성과 지역 확산이 존재함에 따라 국제 인적 자원 관리는 복잡성, 비즈니스 위험 및 불확실성이 크게 증가하는 비즈니스 환경에 직면하고 있습니다. 기업은 현지 정부, 근로자, 여론에 더욱 민감하고 현지 환경에 따라 관리 사고와 관행을 조정해야 한다. 차별화된 인적 자원 관리를 제공하다. 한편 다국적 기업이 직면한 문화와 지리적 범위의 다양화도 업무 운영에 긍정적인 영향을 미친다. 효과적인 인적 자원 관리를 통해 기업은 이익을 얻고 기업의 장기 성장을 위한 기반을 형성할 수 있는 기회를 갖게 될 것입니다. 간단히 말해서, 국제 기업에 사용할 수 있는 긍정적인 요소는 다음과 같습니다. (1) 다문화와 시각의 존재로 인해 기업 내부의 창의력과 혁신 정신이 강화될 수 있습니다. (2) 외국 소비자에게 더 민감하고 고객의 특수한 요구 사항을 더 쉽게 이해할 수 있습니다. (3) 세계 영재를 널리 모집하다. (4) 기업은 전 세계적으로 최고의 비즈니스 기회를 찾을 수 있습니다. (5)' 초조직 문화' 를 만들어 각종 문화의 정수 부분을 포괄하고 이를 바탕으로 통일된 우수 문화를 형성한다. (6) 기업에서 더 큰 유연성을 형성하고, 각종 경영 환경에 적응하고, 적시에 필요한 변화를 한다. 현재 다국적 기업의 경영으로 볼 때 기업은 종종 제품 개발과 마케팅의 장점을 추구하지만, 이러한 잠재적 장기적 우세는 경영에서 실현되지 않는다. 기업의 장기적 우세의 형성은 인적자원 관리 수준에 의해 결정된다. 기업의 전략적 인적자원 관리 정책과 수준은 결국 비즈니스 돌파와 국제화 경영 목표를 진정으로 효과적으로 달성할 수 있을지를 결정한다고 할 수 있다. 인력 배치 측면에서 전략적 국제 인적자원 관리는 우선 주요 관리직의 인력, 즉 중급, 초급 관리자, 운영자를 현지화해야 하며, 고위 경영진은 기업 본부의 태도에 따라 모국, 동도국 또는 전 세계적으로 배치해야 합니다. 둘째, 자회사 임원 보유액을 설립하는 것도 중요하다. 다국적 기업은 장기적인 운영 및 정책 원활한 전환을 위한 인력 보호를 제공하기 위해' 자체 제작 또는 아웃소싱' 관리자의 결정을 내려야 합니다. 다시 한 번, 기업의 이중 목표를 달성하기 위해서는 고위 경영진이 전문 관리 기술, 기술 수준, 환경/시나리오 적응성 간에 미묘한 균형을 유지해야 합니다. 관리자의 채용 출처와 발전 프로젝트를 개선하는 것은 현지 문화의 적응성을 높이는 주요 수단이다. 교육 및 개발 분야에서 국제 인적 자원 관리의 초점은 해외 인력의 예비 교육에서 자회사의 모든 경영진을 위한 국제 관리 및 개발 시스템 구축으로 전환되어 경영진의 성과 수준과 글로벌 비전을 높이기 위한 것입니다. 교육 및 개발에는 다양한 활동 범위가 포함됩니다. 관리자는 교육을 통해 조직의 상황, 특정 직무 책임 및 필요한 업무 기술을 이해하고, 직장의 사회, 문화 및 법적 환경을 이해하고, 특정 사회 및 문화적 맥락에서 관리자의 대인 관계 능력을 개발합니다. 바움가텐 (1992) 은 다국적 기업의 자회사 사장이 문화적 민감성, 기술 기술 및 리더십이라는 세 가지 개인 기술을 습득해야 한다고 제안했다. 많은 연구자들은 교육 개발을 가장 중요한 국제 인적 자원 관리 활동으로 간주하지만, Tung( 198 1) 의 연구에 따르면 미국, 유럽, 일본의 다국적 기업들은 교육 개발에 대한 중요도가 다르다는 것을 알 수 있습니다. 훈련과 발전이 해외 인원의 특권이 되면 기업문화의 통일성, 본토 관리자 관리 관점의 확대, 다국적 기업의 전반적인 이익이 모두 손해를 입게 된다. 따라서 현재 추세는 다문화 및 다국적 관리팀의 형성을 촉진하기 위해 교육 및 개발을 전체 경영진으로 확대하는 것입니다. 보충: 평가 및 보상 관리 분야에서는 제도 설계가 통속적이고 공평하며 효과적으로 관리자에게 동기를 부여해야 하며, 관리자의 국적과 문화적 배경은 평가와 임금에 영향을 주어서는 안 됩니다. 경제제도 발전 수준, 정치제도 상황, 전통문화의 차이로 국제기업 임금관리의 구체적인 수단은 일정한 법칙이 없어 임금연구의 난이도를 높였다. 일부 국가에서는 직원 소득에는 낮은 현금 소득과 높은 비율의 보험/연금 소득이 포함되는 반면, 다른 국가에서는 현금 수입이 총 소득의 비율이 높습니다. 이런 임금 구조의 차이는 대부분 문화적 차이에 의해 결정되며, 서로 다른 문화 전통에 따른 제도 이식을 자동으로 실현할 수는 없다. 다국적 기업의 임금에 영향을 미치는 요인을 연구하는 것이 특정 기업의 임금 수준을 결정하는 것보다 더 필요하다. 다국적 기업은 임금체계 설계에서 국가 구매력, 노동시장 경쟁, 금융제도, 파견인원에 대한 추가 보상을 고려해야 할 뿐만 아니라, 직원의 전반적인 목표와 문화에 대한 인정과 지원 수준을 높여 목표를 조정하고 기업 가치를 높이는 관리비용을 낮추는 것이 중요하다. 이는 기업의 보상 체계가 직접적인 물질적 보상 (현재 지급 또는 연기 지급) 뿐만 아니라 관리자의 직업 전망, 국제 정보 교류 가능성, 기업 전략 계획 참여 등 무형보상의 관리 역할도 고려해야 한다는 것을 의미한다. 성과 평가의 기준을 결정하는 것도 매우 어렵다. 다국적 기업에서 평가 기준에는 전문 기술뿐 아니라 현지 환경과 문화에 적응할 수 있는 관리자들의 능력도 포함됩니다. Hossain & David (1989) 가 제시한 평가 기준에는 기술, 관리 기술, 문화 공감, 적응성 및 유연성, 의사 소통 기술 및 언어 능력이 포함됩니다. Adler & Bartholomew (1992) 는 이 기준에 이의를 제기했고, 이 기준은 여전히 모국의 본사 임원들이 민족센터의 관점에서 평가한 평가를 반영한 것으로 보고 있다. 다국적 기업에 대한 실제 평가에서 회사의 글로벌 이익 이행을 강화하기 위해 사용되는 평가 기준에는 다양한 문화적 배경을 가진 직원/고객에 대한 관리자의 선호도, 가치 및 비즈니스 관행에 대한 친숙함도 포함됩니다. 다국적 기업 관리자 성과 평가의 복잡성은 이전 가격, 저가 경쟁 등의 전략 시행과도 관련이 있다. 재무지표는 관리자의 공헌을 효과적으로 반영하지 못하며 자회사가 전체 기업에 기여한 실제 기여에 따라 실적을 평가해야 한다. 둘째, 다국적 기업의 운영 및 세 가지 인적 자원 관리 모델 국제 기업의 발전 단계는 다국적 기업, 글로벌 기업, 국제 기업 및 다국적 기업의 네 가지 범주로 나눌 수 있습니다. 기업은 국제화 발전의 여러 단계에서 서로 다른 조직 구조를 가지고 있으며, 조직 구조의 차이는 인적 자원 관리 활동에 직접적인 영향을 미칩니다. 이 문제에 대해 고위 관리자는 국제화된 태도 모델, 단계 모델 및 이중 논리 이론을 다양한 각도에서 설명했습니다. 추가: Perlmutter( 1969) 의' 고위 관리자들의 국제화에 대한 태도 모델' 은 국제관리자들이 국제화에 대해 인종 중심주의, 다중심주의, 지정중심주의의 세 가지 태도를 가지고 있다고 제안했다. 인종 중심주의의 태도는 다국적 기업 본부의 관리자들이 모국의 관리 스타일, 지식, 평가 기준 및 관리자가 동도국의 관리자보다 낫다고 생각한다는 것이다. 이런 태도의 논리적 결론은 모국의 관리 수단과 문화가 자회사의 관리를 주도하고 있으며 모국의 관리자만이 회사 (본부와 자회사 포함) 고위 경영진의 선호라는 것이다. 다중심의 태도는 완전히 다르다. 모국과 동도국의 차이를 분명히 인식하고, 동도국의 관리자들이 현지 문제를 처리하는 데 더 큰 발언권을 가지고 있고, 자회사는 더 큰 자주권을 가지고 있으며, 모회사는 재정적 수단을 통해 통제한다. 그러나 다중심의 태도도 문화 사회 경제의 차이로 인해 회사 본부의 관리직은 모국의 관리자가 부담해야 하며, 동도국의 관리자들은 이 수준의 관리직을 가리켜서는 안 된다고 보고 있다. 지구 중심의 관리자는 전 세계를 향한 개방적인 태도를 가지고 있다. 기업은 국적에 관계없이 세계 각지에서 임원을 모집하여 본사나 자회사에 배정하여 일한다. 페르무트의 이론적 틀인 wave 는 현재 국제 인적자원 관리의 유형과 전략 활동을 확정하는 기초이다. 다국적 기업 본부 고위 경영진의 태도와 인적 자원 관리 조직 설계: 국가 센터, 다중 센터, 지구 센터 조직의 복잡성은 복잡합니다. 자회사 조직 구조는 단순하고 변화무쌍하며, 느슨한' 연맹' 체계는 더욱 복잡하고 독립적이며, 조직 조정 권한과 본부 의사결정권의 전반적인 목표는 높은 권한을 가지고 있다. 의사 결정권은 본부에 집중되고 본부 권위는 상대적으로 낮다. 분권화의 목표는 본사와 자회사 간에 협력 관계를 형성하고 모국의 기준을 직원과 성과 평가에 적용하는 것이다. 지방 당국이 현지 상황을 고려한 상벌 일반 기준을 찾아야 한다. 인센티브는 본사에서 높고 자회사에서는 낮다. 자회사의 실적에 더 높거나 낮은 보상을 주다.