어떻게 사람의 우세를 충분히 발휘하고 인적 자원의 효용을 극대화할 것인가는 인적 자원 관리의 핵심 문제이자 기업 성공의 핵심 조건이다. 이 핵심 문제를 해결하는 관건은 사람을 알고 좋은 사람을 이용하는 것이다. 관리자는 여러 방면에서 사람을 알고 사람을 잘 고용할 수 있다.
1) 채용 중
첫째, 채용에서 채용 방식의 선택은 기업에 적합한 인재를 효과적으로 찾을 수 있는지 여부에 직접적인 영향을 미친다.
채용 방법을 선택할 때 먼저 각 방법의 특성, 내용 및 적용 범위를 이해해야 합니다. 방법마다 적용 가능한 단위와 작업 대상이 다릅니다. 평가 방법을 선택할 때는 다양한 채용 방법의 내용과 적용 범위를 잘 알고 있어야 한다. 그래야 자신의 필요에 따라 적합한 채용 방식을 선택할 수 있다.
둘째, 채용 과정에서 지원자의 동기를 정확하게 이해하고 정확하게 판단하는 것도 중요하다. 어떤 판단은 사람의 신체 자세, 동작, 말투, 표정에 따라 판단할 수 있다.
우리는 후보자의 진실한 생각을 알지 못하지만, 우리는 그의 외적 행동을 관찰하고 이해하며 그에 따라 판단할 수 있다.
실제 채용 과정에서 한 영업 이사가 영업 담당자에 대한 그의 요구에 대해 언급했는데, 단 세 가지뿐이었습니다.
첫째, 성실성, 성실한 업무원은 시장을 탄탄하게 하고, 다른 한편으로는 업무원이 상품이나 대금을 접하게 되고, 성실한 업무원은 회사와 고객에게 안정감을 줄 수 있다.
두 번째는 영리해야 한다. 영업 업무는 다른 강성 업무와는 달리, 영업 사원이 사람과 환경에 대해 정확한 인식을 가져야 한다.
셋째, 근로를 견디고, 업무원은 왕왕 매일매일, 매달 반복되는 마케팅 일을 하고, 게으른 사람은 성공하기 어렵다.
또 다른 중요한 것은 지원자의 특성과 성격이 회사의 수요, 분위기, 기업 문화에 적합한지 확인하는 것이다. 어떤 회사는 경험이 있는 사람을 모집하여 그들이 회사에 도착하자마자 일을 할 수 있게 하려고 한다. 어떤 회사들은 경험이 없는 젊은이들이 상상력과 창의력을 충분히 보존하고 발전시키기를 바란다. 펩시는 종종 중책을 맡기 위해 젊은이들을 고용한다.
우리가 채용에서 참고한 후보자의 핵심 기준은 기업의 요구에 따라 제정하고 선택하는 것이다. 기업마다 기준이 다르고, 같은 기업은 발전 단계에 따라 요구 사항이 다르며, 같은 기업에 따라 직장과 일자리가 달라질 수 있다. 우리가해야 할 일은 기업의 필요와 일자리의 특성에 따라 적절한 기준을 설정하고 올바른 사람을 선택하는 것입니다.
2) 고용 과정에서
일반적으로 관리자는 한 번에 인재를 가장 적합한 곳에 둘 수 없으며, 이를 위해서는 회사의 관리자가 채용 임무를 완수한 후에도 계속 고찰해야 한다.
관리자는 신입 사원이 입사한 후 한 달 이내의 일을 면밀히 주시해야 한다. 이 시기를 관찰기간이라고 합니다. 관찰 기간 동안 주관은 수시로 신입 사원과 업무 경험을 교환해야 한다.
일자리 기능 지도를 주고 창업정신과 발전 안목을 불어넣다. 일반적으로 관찰 기간에 대한 이해를 통해 우리는 기본적으로 각자의 특징에 따라 직원을 분류할 수 있다. 그러면 관리자는 직원의 특성과 직무의 특징에 따라 직원의 구체적인 업무를 배정하고 지도할 수 있다.
인재란 뭐든지 잘 할 수 있고, 무엇이든 장악할 수 있는 사람이 아니라, 어떤 일을 잘 할 수 있는 사람이다. 예를 들어, 문장 글을 잘 쓰는 사람이 신문사나 글쓰기가 필요한 직위에 인재가 있다고 해서 관리직에 두는 것은 반드시 그런 것은 아니다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 독서명언) 사실, 한 사람이 자격을 갖춘 관리자가 될 수 있는지 여부는 그가 문장 쓸 수 있는지 여부와는 상관이 없다. 그는 자원 할당, 계획 수립, 업무 준비, 조직 및 통제를 위한 특별한 기술을 갖추어야 하지만, 반드시 좋은 작가가 가지고 있는 것은 아니다.
그래서 사람을 잘 고르면 되고, 때로는 최고가 필요하지 않을 때도 있다. 글로벌 패스트푸드업의 리더인 맥도날드의 고용 원칙은 수많은 세계적 기업 중에서 독보적이다. "가장 적합한 사람만 쓰고, 최고의 사람은 쓰지 않는다." 이는 기업들이 사람을 고용하는 근본적인 목적과 관련이 있다. 인재는 성과를 창출하고 목표를 달성하는 것이지 쇼를 하러 온 것이 아니다. 한 사람이 아무리 우수하더라도 기업에 적응하지 못하고 기업 문화와 분위기에 적응하면 성과를 창출하고 기업이 목표를 달성할 수 있도록 도울 수 없다. 이것은 기업이 필요로 하는 인재가 아니다.
2. 동적 최적화 및 구성
내부 및 외부 채용 방식을 통해 인재를 도입하여 합리적이고 효율적으로 배분하는 동시에 인적 자원도 배치, 승진, 강직, 회전, 해고 등을 통해 동적으로 배분을 최적화해야 합니다 따라서 업무 분석 및 인재 평가를 다시 수행하고 직무 역할, 업무 요구 사항 및 기존 인력의 지식, 기술 및 역량을 재배치할 필요가 있습니다. 따라서 기업은 내부 및 외부 환경의 변화를 추적하고 업무 분석 문서를 적시에 업데이트해야 하며, 모든 수준의 관리자는 전체 기업의 인적 자원 구성을 최적화할 수 있도록 직무와 부하 직원에 대한 포괄적이고 정확한 인식을 가져야 합니다.
3. 개인 개발과 조직 개발의 일치
개인과 조직 발전의 일치에는 두 가지 의미가 있다. 첫째, 개인의 가치관이 너무 많거나 모순되는 것이 아니라 조직이 추구하는 것과 일치한다는 것을 의미합니다. 둘째, 개인과 동료 사이에 강력한 작업 팀을 형성하기 쉬우며, 직위가 일치하는 사람들이 단순히 함께 일하는 것이 아니다. 연구에 따르면 성격이 다른 사람이나 성격 * * * 같은 사람은 업무 효과가 다르므로 합리적인 인재 배치를 해야 한다.
기업의 인적 자원 배분이 합리적인지 여부는 기업의 단기 성과와 장기 발전에 큰 영향을 미치므로 충분한 중시를 불러일으켜야 한다. 기업은 인재 채용을 마친 후에도 기업 인적자원 배치와 관련된 이론과 방법을 따라야 한다. 인재와 직무, 조직을 일치시키고, 최선을 다해 인재를 최대한 활용하고, 소비를 줄이고, 인적자원의 역할을 극대화하고, 기업의 지속적이고 안정적이며 빠른 발전을 촉진해야 한다.