전 세계적으로 볼 때 GEM의 시장 포지셔닝은 기본적으로 고성장 중소기업에 서비스를 제공하고 벤처 캐피탈의 엑시트 채널을 제공한다는 점에서 예외 없이 동일합니다. 그러나 시장 운영 방식이 다르기 때문에 서로 다른 성과를 보이고 있습니다.
세 가지 운영 모드는 서로 다른 스타일을 가지고 있습니다.
GEM 시장과 메인 보드 시장의 상호 의존성을 기반으로 글로벌 GEM 시장의 기본 모델은 독립 시장 모델, 자회사 시장 모델, 유럽의 Euro-nm으로 대표되는 새로운 시장 모델 등 세 가지로 세분화할 수 있습니다.
독립 운영 모드. 소위 독립 운영 모드는 GEM 시장이 또 다른 시장인 메인 보드 시장과 별도의 거래 시스템, 규제 시스템 및 상장 기준을 가지고 있는 것을 말합니다. 미국 나스닥, 유럽 나스닥, 일본 자스닥, 중국 대만의 장외시장 등이 이 모델을 채택하고 있습니다. 예를 들어 1971년에 설립된 나스닥 시장은 메인보드 시장과 경쟁하며 성장해 왔습니다. 2월 말 현재 나스닥***에는 4,800개 이상의 상장 기업이 있으며 시가총액은 5조 2,000억 달러가 넘습니다. 또한 미국 전체 하이테크 기업의 94%, 소프트웨어의 94%, 바이오 의약품의 87%, 전자 부품의 81.9%, 컴퓨터 및 주변기기의 88.8%, 통신 장비의 86.8%가 나스닥에 상장되어 있습니다.
연관 시장 모델. 이 모델은 GEM이 메인 보드 시장에 의존하며 메인 보드 시장과 동일한 거래 시스템, 규제 기준 및 감독 팀을 가지고 있지만 상장 기준이 다를 뿐이라는 것을 의미합니다. 이 모델은 영국의 AIM, 싱가포르의 SSEDAQ, 홍콩의 GEM에서 채택하고 있습니다. HKGEM은 메인 시장 외에 홍콩거래소가 설립한 보조 시장으로, 두 시장 모두 홍콩거래소가 운영하며 운영 절차는 동일합니다. 그러나 두 시장 간 경쟁이 부족하고, 특히 기술 기업이 확장 후 메인 시장으로 이동하여 GEM 시장 발전에 영향을 미칠 수 있습니다. 예를 들어 홍콩 최초의 GEM 상장 기업 중 하나인 하오룬농업기술그룹(好润農业技术集团)은 주식을 메인 시장에 상장하기 위해 신청하고 있습니다.
새로운 시장 모델. 최소 운영 기준을 충족하고 실시간 호가를 제공하며 서로의 회원 자격을 인정하는 회원 시장과 기존 소형주 시장의 여러 거래 시스템을 결합한 것입니다. 대표적인 예로 1996년 3월 1일에 설립된 유럽의 Euro-nm 시장이 있습니다. 고성장 기업을 위해 설계된 주식시장 네트워크로 프랑스, 네덜란드, 독일, 벨기에, 스위스 등 5개 신흥 주식시장으로 구성되어 있습니다. 1998년 말 기준** 165개 상장사의 시가총액은 369억 달러에 달했습니다. 신유럽 시장의 목표는 고성장하는 범유럽 주식시장의 완전히 조화로운 네트워크를 구축하여 네트워크의 어느 지점에서나 유럽 전역의 정보에 접근하여 거래할 수 있도록 하는 것입니다. 이러한 신시장 중 하나인 독일 신시장은 1997년 3월 프랑크푸르트 증권거래소에 의해 설립되었으며, 유럽 유통 시장 중 가장 성공적인 시장입니다. 1999년 4월까지 시가총액이 400억 달러가 넘는 80개 상장사가 있었습니다.
모델별 성과 비교
세컨더리 보드 시장의 다양한 모델별 운영 성과를 보면 성공적인 세컨더리 시장은 독립형 시장인 반면, 대부분의 자회사형 세컨더리 시장은 기대만큼의 성과를 거두지 못하고 시장 규모가 작으며 거래가 활발하지 않은 경향이 있습니다. 첨부된 표에서 보시는 바와 같이 NASDAQ, HKGEM, Euro-NM-nm을 세 가지 모델을 대표로 삼아 상장 기업 수, 시가 총액, 평균 주가 수익률, 일평균 거래량, 정회원 수 등 5가지 지표로 세 가지 모델의 운영 성과를 비교해보았습니다. 미국 나스닥으로 대표되는 독립 시장 모델이 가장 성공적이었고, 계열 시장 모델이 가장 저조한 성과를 보인 것을 쉽게 알 수 있습니다.
모드에 따라 GEM 시장의 운영 성과에 큰 차이가 나는 이유는 여러 가지가 있습니다.
GEM과 메인 보드 시장의 경쟁 질서와 규칙이 다릅니다. 독립 시장 모델 하에서 경쟁 메커니즘은 공정하고 공평한 질서와 규칙에 따라 수행될 수 있습니다. 메인 보드 시장과 비교할 때 GEM 시장은 늦게 시작하고 초기 규모가 작지만 신흥 산업과 중소기업을 지향하고 문턱이 낮으며 향후 발전 가능성이 크다는 장점이 있습니다. 따라서 공정한 경쟁이 시작되면 성장 기업 시장은 지속적인 혁신을 통해 더 빠르게 성장하고 후발주자의 우위를 확대하는 경향이 있습니다. 그러나 연계 시장 모델에서는 세컨드 보드 시장의 성장이 메인 보드 시장에 의해 더 자주 활용됩니다. 예를 들어, 연계 시장 모델 하에서는 세컨드 보드 시장의 기술 기업이 규모와 수익성이 커지면 언제든지 메인 보드 시장으로 이동할 수 있으며, 이는 세컨드 보드 시장의 활력을 어느 정도 약화시킵니다.
GEM 시장은 산업 구조와 기술 강점이 다른 국가에 위치해 있습니다. 미국의 나스닥은 가장 성공적인 세컨드 보드 시장이고 독일의 새로운 세컨드 보드는 좋은 결과를 얻은 반면 영국, 일본 및 홍콩의 GEM은 침체기에 있습니다. 이는 해당 국가 또는 지역의 경제 발전 수준, 산업 구조, 과학 기술력과 밀접한 관련이 있습니다. 미국은 강력한 하이테크 기업을 보유하고 있으며 산업 업그레이드 속도가 영국과 일본을 훨씬 능가하여 나스닥 시장에 많은 양질의 우량 하이테크 기업을 제공하고 GEM 시장의 번영을 촉진합니다. 독일의 기술 수준과 경제력은 유럽에서 타의 추종을 불허하며 세컨드 보드 시장의 번영을 뒷받침하는 반면, 영국과 일본의 산업 업그레이드 속도는 상대적으로 느리고 세컨드 보드 시장은 강력한 경제 기반에 의해 뒷받침되지 않습니다. 마찬가지로 홍콩은 기업이 GEM에 상장할 수 있는 충분한 자원이 부족합니다.
각 GEM 시장은 국제화 정도가 다릅니다. 미국의 나스닥 시장은 국제화 수준이 매우 높아 많은 해외 하이테크 기업을 흡수하며 자체적으로 힘을 키우고 있는 반면, 영국, 일본, 홍콩의 GEM 시장은 국제화 수준을 더욱 높여야 하는 어려운 과제에 직면해 있습니다.
독립 모델이 최선의 선택입니다.
현재 중국의 GEM은 1년 이상 준비해 왔습니다. GEM 운영의 글로벌 관행에 비추어 볼 때 GEM 시장의 건전한 발전을 보장하고 중국 메인 보드 시장을 지속적으로 확장하는 방법은 시스템 설계 측면에서 경영진의 주요 과제가 될 것입니다. 위의 비교에서 볼 때 독립 운영 모드가 최선의 선택입니다.
따라서 중국 GEM 시장은 미국 나스닥 시장의 사례를 배우고 독립 운영 모드를 채택하여 메인보드와 GEM이 경쟁과 협력 속에서 함께 발전할 수 있도록 해야 합니다. GEM은 출시 후 곧 일정 규모를 형성할 것으로 예상됩니다. 경쟁 강화를 통해 메인 보드 시장의 독점이 깨지고 비용이 절감되며 서비스 품질이 향상되고 증권 시장의 효율성이 향상될 것입니다. 경쟁은 1차 시장에서 GEM과 메인 보드가 상장 자원을 공유한다는 것을 의미합니까? 중국의 잠재적 상장 기업; 2 차 시장에서는 GEM이 메인 보드에서 자본 자원을 전환 할 것입니다. 그러나 동시에 국제 관행에 따라 운영되는 고도로 규제된 시장으로서 GEM은 메인 보드에 대한 시범 및 확산 효과를 가져와 메인 보드 시장이 역사적 문제를 해결하도록 촉진하고 구조 개혁 및 시스템 구축을 가속화하도록 유도하며 메인 보드 시장의 시장화 및 규모화를 촉진 할 것입니다. 참고할 만한 내용도 다음과 같습니다! 해외 물류 시장 운영 방식과 그 계시
1, 물류 서비스 제공 업체의 기본 유형
1, 서비스 제공 업체에 집중
전문 서비스 제공 업체는 일반적으로 자산을 기반으로 다양한 산업의 사용자에게 표준 운송 또는 창고 보관 서비스를 제공합니다. 시장의 압박을 느끼지 않거나 공급망 구조를 통합하거나 변경할 준비가 되지 않은 기업은 전문 서비스 제공업체를 통해 기능적 문제를 해결할 수 있습니다.
핵심 비즈니스를 기반으로 하는 이러한 기업에는 주로 다음과 같은 기업이 포함됩니다.
l 창고 기반 서비스 제공업체: EXEL, USCO, TiB bet &; Brittan
l 운송업체 기반 서비스 제공업체: MAERSK, APL, RYDER
l 중개/화물 포워더 기반 서비스 제공업체: BAX, MASA, AEI, EMERY, 쉥커 등 택배 기반 서비스 제공업체.
l UPS, FEDEX, TNT 등 택배 기반 서비스 제공업체.
l 액센추어, IBM 등 정보 기반 서비스 제공업체.
2. 솔루션 제공업체
솔루션 제공업체는 대부분 전통적인 전문 서비스 제공업체를 통해 형성되고 있다. 사업 범위를 확장하고 서비스 내용을 늘리거나 통합 물류 지점의 자산이 없는 전통적인 전문 서비스 제공업체가 형성합니다. 이들은 주로 고객에게 부가가치 서비스를 제공하기 위해 하위 조립, 피킹, 라벨링 및 기타 기능을 추가하여 고객에게 지능형 운송, 유통, 창고 솔루션을 제공하는 기술적 수단을 통해 1970 년대 미국에서이 새로운 형태의 물류 서비스가 점차 형성되어 3자 물류 (3PL)로 알려져 있으며, 이는 공급자, 수요자 및 최종 고객이라는 삼자 간의 특징이 있습니다. 솔루션 제공업체는 특정 산업에 특화되어 있으며, 산업 지식에 대한 깊은 이해와 풍부한 산업 서비스 경험을 보유하고 있습니다. 솔루션의 일부로 여러 전문 서비스 제공업체를 직접 관리할 수도 있습니다.
유나이티드 파셀 서비스(UPS)의 역사를 예로 들어 보겠습니다. 1907년에 설립된 이 회사는 처음에는 도로 운송에 주력했고, 1975년에는 미국 전역에 육상 운송 서비스를 완성했습니다. 1978년에는 신흥 시장으로 떠오르는 항공 특송 시장에 진출하여 미국 항공 특송 사업에 진출하고 FedEx는 직접 경쟁에 나섰습니다. 같은 해 글로벌 사업을 확대하기 위해 유럽 시장에서 점차 서비스 국가를 확대하여 지금까지 전 세계 200 개국 이상에 서비스를 제공했습니다. 1993 년 공식적으로 전문 물류 자회사를 설립하고 창고 관리 및 물류 계획을 적극적으로 추진했습니다. 2000년까지 전자상거래에 적극적으로 참여하여 물리 물류, 자본 흐름, 정보 흐름, 계획 및 관리를 통합하여 5가지 주요 서비스를 실현했습니다. 항공, 도로, 해상 운송 모드를 적극적으로 통합하여 화주에게 멀티 세션 서비스를 제공하기 위해 2001년 해상 화물 계약 업체인 FRITZ를 인수하여 글로벌 통합 서비스 솔루션 제공업체를 설립했습니다.
3. 공급망 혁신 기업.
공급망 혁신가는 고객 맞춤형의 영향력 있는 획기적인 솔루션을 제공합니다. 이들은 공급망 이론과 업계 지식을 모두 이해하고 이를 솔루션으로 전환할 수 있는 능력을 갖추고 있습니다. 컨설팅 회사도 공급망 혁신가의 한 유형이며, 3자 물류도 공급망 혁신가의 한 유형이지만 현재 이러한 역량을 갖춘 기업은 소수에 불과합니다.
20세기 말, 많은 대형 제조업체들은 성과를 더욱 개선하기 위해서는 운송, 유통, 창고와 같은 개별 기능을 최적화하는 단편적인 노력이 아니라 전체 공급망을 최적화하는 보다 효과적인 접근 방식이 필요하다는 사실을 깨닫기 시작했습니다. 동시에 I2, 매뉴얼즈, 데카르트 등의 소프트웨어 공급업체는 공급망 정보를 관리하고 생산, 고객 관계 관리, 창고 및 운송과 같이 이전에 사일로화되었던 기능을 최적화하는 정교한 소프트웨어를 제공할 수 있었습니다. 이러한 배경에서 Accenture, 슈나이더, 라이더, 팬시치 등 공급망 혁신 기업들이 공급망 관리 서비스를 제공하기 위해 등장했으며, 밥 에반스는 이를 4PL이라고 불렀고 액센츄어는 이를 상표로 등록했습니다. 유럽에서는 선도 물류 제공업체(LLP) 또는 선도 물류 관리자(LLM)로 알려져 있습니다.
4PL 공급업체는 자체 자원, 역량 및 기술을 결합하고 관리하며 다른 서비스 공급업체의 지원을 받아 종합적인 공급망 솔루션을 제공하는 공급망 통합업체로, 예측 및 수요 계획, 재고 관리, 서비스 패키지, 구매 및 주문 관리, 고객 서비스 관리 등 제3자 물류의 아웃소싱 영역을 훨씬 뛰어넘는 종합 솔루션을 제공합니다. 성공의 열쇠는 고객에게 최상의 서비스를 제공하는 것입니다. 4PL은 3PL, 기술 서비스 제공업체, 비즈니스 프로세스 관리자의 역량에 의존하여 고객에게 더 큰 기능 간 통합과 광범위한 운영 자율성을 제공하는 솔루션을 개발합니다. 4PL은 다른 서비스 제공업체와 차별화되는 두 가지 특징이 있습니다. 첫째, 4PL은 종합적인 공급망 솔루션을 제공하고 둘째, 4PL은 전체 공급망에 영향을 주어 가치를 제공한다는 점입니다. 가치.
물류 서비스 방식 및 내용
1, 물류 서비스 모드
(1)장기 협력 계약 체결 : 고객에게 지역, 비즈니스 또는 제품의 일부에서 점차적으로 모든 범위의 물류 서비스를 제공합니다. 가장 일반적인 서비스 모드입니다. 예를 들어 멘로 로지스틱스와 IBM의 협력은 미국 중앙 물류 센터로의 운송 서비스, 중앙 물류 센터로의 관리 서비스, 유럽 시장으로의 물류 서비스, 마지막으로 글로벌 통합 물류 서비스 및 장기 파트너십을 거쳤습니다.
(2) 시스템 인수 : 고객의 물류 시스템을 완전히 구매하고 차량, 현장, 장비를 인수하여 소유하고 원래 회사 직원을받습니다. 인수 후에도 시스템은 여전히 기업에 단독으로 또는 다른 회사와 함께 서비스를 제공하여 가동률을 높이고 관리 비용을 공유 할 수 있습니다. 이러한 형태의 물류 아웃소싱은 주로 노텔의 캘거리 물류 센터를 인수한 USCO 로지스틱스와 같은 전통적인 대기업에서 찾아볼 수 있습니다.
(3) 합작 투자: 고객이 물류 시설의 일부 소유권을 보유하며 물류 운영에 계속 참여합니다. 고객 입장에서는 3PL과의 합작 투자를 통해 물류 프로세스를 효과적으로 제어하면서 자본과 전문성을 투입할 수 있는 방법을 제공합니다. 이 형식은 자동차 및 전자제품과 같은 고부가가치 산업에서 흔히 볼 수 있으며, Ryder Logistics와 General Motors(GM)의 파트너십이 대표적입니다.
(4) 관리 계약 체결: 물류 시설(자산)을 소유하고자 하는 고객에게 물류 관리 서비스를 제공합니다. 이 형태는 TiB bet &; 브리탄 로지스틱스와 같은 상업 기업의 물류 서비스에서 일반적이며 물류 관리 서비스 제공을 전문으로 합니다.
2, 물류 서비스의 내용
현재 대부분의 물류 회사는 고객 요구 사항에 따라 통합 물류 솔루션을 제공하기 위해 준비되어 있으며 서비스는 매우 광범위하며 기업의 전체 비즈니스 백엔드를 포괄 할 수 있습니다. 요약하면 다음과 같은 측면이 포함됩니다.
(1) 주문 이행: 운송 모드 선택 및 구성, 상품 수집, 환적, 유통 및 기타 운송을 특징으로 하는 서비스, 창고 보관, 분류, 포장, 조립, 바코드 및 기타 부가가치 서비스를 포함합니다.
(1)
(2)정보 관리: 주문 처리 및 추적 조회, 재고 상태 조회 및 의사 결정, 운송 중 화물 추적, KPI 모니터링, 관리 보고서 등.
(3)
(4)정보 관리: 주문 처리 및 추적 조회, 재고 상태 조회 및 의사 결정, 운송 중 화물 추적, 관리 보고서 등을 포함합니다.
(2)
(3)고객 상호작용: 콜센터 서비스, 최종 고객을 위한 반품 처리, 설치, 시운전, 유지보수 등의 영업 지원 서비스 포함.
(4) 관련 서비스: 물류 시스템 설계, 통관, 결제, 수수료 정산, 고객 판매 예측, 고객 제품 프로모션 및 기타 서비스 포함.
(3)
최근 물류 서비스 제공업체는 고객의 경제 효율성, 서비스 수준 및 기업 경쟁력 향상이라는 3대 사명을 실현하기 위해 물류 계획, 관리 및 컨설팅의 서비스 기능에 점점 더 많은 관심을 기울이고 있습니다. 전문 물류 기업을 이용하는 고객의 성과도 물리적 상품의 합리적인 흐름에 초점을 맞추던 것에서 물류 시스템 계획, 관리 및 정보 서비스를 통해 혜택을 얻는 데 초점을 맞추는 것으로 바뀌고 있습니다. 또한 UPS, DPWN 및 기타 대형 물류 회사는 고객에게 상품 수집 및 기타 금융 서비스를 제공하기 시작하여 물리적 물류, 정보 흐름, 자본 흐름 "삼위 일체"에서 고객 공급망을 달성하기 시작했습니다.
셋째, 물류 서비스 관계의 수립 및 관리
1, 물류 서비스 관계의 수립
물류 서비스를 아웃소싱하는 외국 화주는 일반적으로 다음 단계를 거칩니다.
(1) 제안 요청 (RFP) : 전체 기업 전략에 따라 아웃소싱 프로젝트의 특정 요구 사항과 측정 지표를 결정하기 위해 후보 물류 서비스 제공 업체에 발행 된 RFP.
(1) 핵심은 물류 아웃소싱 프로젝트를 신중하게 분석하는 것이며, 열쇠는 물류 아웃소싱 프로젝트를 신중하게 분석하는 것입니다. 이 단계의 핵심은 다음과 같은 물류 아웃소싱의 목적을 면밀히 분석하는 것입니다.
l아웃소싱을 통해 해결해야 할 문제는 무엇인가
l아웃소싱의 기대 결과는 무엇인가
l아웃소싱의 목적은 무엇인가?
l아웃소싱이 조직의 전반적인 전략적 목표에 부합하는가
l아웃소싱을 통해 조직이 핵심 역량에 더 집중할 수 있는가
최종 고객의 요구사항은 무엇인가?
아웃소싱이 고객 서비스에 미치는 영향
l아웃소싱의 리스크와 경제성
(2) 물류업체 평가: 후보 물류 서비스 제공업체의 피드백을 바탕으로 체크리스트와 함께 이들의 역량을 종합적으로 평가하여 파트너를 선정합니다. 물류 서비스 제공업체에 대한 조사는 주로 다음과 같은 측면을 포함합니다 :
l 계획 능력: 물류 시스템 계획, 프로그램 설계, 공급망 최적화;
l 물류 네트워크: 합리적인 레이아웃을 갖춘 지역 물류 센터 및 도시 물류 센터;
l 운송 능력: 소포, LTL(소량화물), FTL(풀트럭화물), 철도, 고속도로, 항공 및 기타 운송 수단, 관세 협상 및 운송업체와의 관계, 통합 및 화물 운송;
(2)물류 회사 평가: 후보 물류 서비스 제공업체의 피드백에 기반하여 체크리스트와 결합하여 파트너 선정을 위한 종합적 능력 평가가 이루어 집니다. 관계, 통합 및 화물 운송;
l 창고 능력: 수입, 창고, 운송 운영 시설, 장비 및 인력, 라벨링 및 바코드, 포장, 조립, 반품 처리 및 기타 부가가치 서비스;
l 정보 수준: 컴퓨터, 네트워크 장비 및 애플리케이션, 물류 소프트웨어, 콜센터, 정보 서비스;
l 관리 수준: 경영진, 표준 비즈니스 프로세스(SOP), 품질 시스템(ISO9002), 직원 교육, 기업 문화;
l 서비스 수준: 성과 평가 시스템(KPI), 고객 기반, 고객 평가.
(3) 위수탁 계약 협상 및 체결: 선정된 물류 서비스 제공업체와 서비스의 성격과 범위, 성과 평가 시스템(KPI) 구축, 원가 플러스 가격 모델 및 기타 과금 방식을 세부적으로 개발합니다. 관련 미국 조사 통계에 따르면 현재 일반적으로 사용되는 주요 KPI는 주문 이행률, 적시 배송률, 온전한 품목 비율, 물류 비용 절감, 배송 주기 단축, 재고 수준 감소, 최종 고객 만족도 등입니다. 계약 협상에서 다루어야 할 가장 중요한 문제에는 KPI와 그 벤치마크, 서비스 요금, 문제 해결 메커니즘, 보험 및 책임, 이익 공유 등이 포함됩니다.
l
(4) 물류 사업 인계: 계약 체결 후 물류 서비스 공급과 수요 양측이 신중하게 사업 인계를 진행해야 합니다. 핵심은 적절한 인력을 파악하고 효과적인 커뮤니케이션 채널을 구축하며 세부적인 실행 프로그램을 개발하여 문제를 신속하게 파악하고 해결할 수 있도록 하는 것입니다. 필요한 경우 관련 인력이 서비스 요구 사항을 충족할 수 있도록 비즈니스 교육을 조직합니다.
2. 물류 서비스 관계 관리
물류 서비스 아웃소싱의 성공을 보장하기 위해 해외 물류 서비스 공급과 수요는 좋은 물류 서비스 관계 구축에주의를 기울일뿐만 아니라 다음을 포함하여 협력 관계의 전체 서비스 프로세스 관리에 큰 중요성을 부여합니다.
(1) 성과 모니터링 및 평가 시스템 구축 :물류 서비스의 품질을 보장하기 위해 물류 서비스 품질을 보장하기 위해 물류 파트너와 함께하기 위해 물류 서비스 품질을 보장하기 위해 * * * 파트너십을 투명하게 만들기 위해 성과 모니터링 및 평가 시스템에 동의합니다. 일반적으로 두 파트너는 운영 수준에서 일상적인 커뮤니케이션을 유지하고 경영진의 월별 성과 평가, 수시 점검 및 연례 평가를 실시해야 합니다.
(2) 지속적인 개선을 위한 인센티브 메커니즘: 장기적인 파트너십을 유지하기 위해서는 수익 공유 모델을 채택하는 등 지속적인 개선을 위한 인센티브 메커니즘을 구축할 필요가 있습니다. 일반적으로 물류 서비스 제공 업체와 고객 간의 협력은 전술적 협력에서 전략적 상호 작용에 이르기까지 다음과 같은 발전 과정을 거치게됩니다.
l고객 요구 사항 충족 :협력 초기에 물류 서비스 제공 업체는 고객 서비스 요구 사항에 대응하여 고객이 쉽게 협력하고 고객 서비스 품질을 유지할 수 있도록해야합니다.
l고객의 기대를 뛰어 넘다 :협력의 심화와 함께 물류 서비스 제공 업체는 고객과의 커뮤니케이션을 강화하고 서비스 주도권을 강화해야 합니다. 고객과의 소통을 강화하고 서비스 이니셔티브를 강화하며 특히 정보 시스템 능력을 향상시키고 고객의 기대를 뛰어넘는 물류 서비스를 만들기 위해 노력해야 합니다.
l참여 및 고객 요구 충족: 물류 서비스 제공업체는 고객의 물류 운영을 숙지한 후 고객의 새로운 물류 요구를 주도적으로 이해하고 고객의 물류 개선 기회를 탐색하며 전술적 협력에서 전략적 상호작용으로의 전환을 실현해야 합니다.
l고객의 신뢰를 얻어야 합니다. 물류 서비스 제공업체는 고객과 함께 가치를 창출하고 궁극적으로 고객의 신뢰를 얻기 위해 노력하며, 양측은 장기적인 전략적 파트너십을 구축합니다.
넷째, 몇 가지 인사이트
1, 물류 시장의 성장 잠재력은 엄청납니다.
제3자 물류는 1980년대 선진국에서 등장한 이후 꾸준히 성장하고 있습니다. 2000년 미국의 제3자 물류는 564억 달러로 연간 24%의 성장률을 보였으며, 1998년 유럽 물류 시장의 총 가치는 1460억 달러로 이 중 제3자 물류는 380억 달러로 26%를 차지한 것으로 추산됩니다. 2000년부터 2004년까지 전자상거래와 관련된 세계 물류 시장은 420억 달러에서 2,740억 달러로 성장할 것이며, 이 중 제3자 물류에 아웃소싱되는 비중은 각각 1,100억 달러와 1,000억 달러로 연평균 70%의 혼합 성장률을 보일 것입니다. 동시에 해외 3자 물류는 고객 중심의 고객 맞춤형 통합 물류 솔루션을 제공하고 새로운 부가가치 서비스, 전자 물류, 4자 물류 및 기타 새로운 형태의 서비스를 지속적으로 창출하기 위해 점점 더 고객 중심을 강조하고 있습니다. 이에 비해 중국의 3자 물류 시장은 이제 막 시작되었습니다. 한편으로는 화주가 현대 물류에 대한 인식을 강화하고 물류 운영 방식을 개선해야 하며, 다른 한편으로는 물류 서비스 제공업체가 유연한 서비스 형태를 채택하고 물류 서비스 내용을 확대해야 합니다. 이러한 방식으로 중국 물류 시장의 발전 전망은 매우 광범위합니다.
2. 물류 기업의 규모가 점차 대형화되고 있습니다.
국제 무역의 성장과 다국적 기업의 국제 물류 사업 통합에 따라 제3자 물류는 전 세계 상품의 흐름을 관리하기 위해 해외로 확장되고 있습니다. 현재 약 1,000여 개의 3PL이 도태 및 합병되고 물류 소프트웨어 회사와 제휴하는 3PL이 점점 더 늘어날 것입니다. 자금력이 풍부한 소수의 대형 3PL이 계속해서 가장 크고 복잡하며 완전히 통합된 공급망 프로젝트를 처리할 수 있는 기술, 전문성 및 창의성을 보유하는 한, 3PL은 계속 존재할 것입니다. 불완전한 통계에 따르면, 65438년부터 0999년까지 미국 운송 회사 간에 23건의 인수합병이 이루어졌으며, 총 인수합병 가치는 6억 2,500만 달러에 달했습니다. 1997년부터 1999년까지 도이치 포스트는 유럽과 미국의 물류 기업 8곳을 인수하여 유럽 최대의 통합 글로벌 물류 서비스 제공업체가 되었습니다. 이에 비해 중국 물류 기업의 규모가 너무 작고 서비스 능력이 부족하며 중국 물류 시장의 주체로서 신뢰할 수있는 브랜드, 광범위한 물류 네트워크, 물류 정보 기술, 고급 물류 정보 기술, 주요 물류 기업의 운영 경험이있는 인재 팀의 품질을 신중하게 구축해야 할 필요성이 있습니다.
3. 물류 서비스 성공의 핵심 요소
제3자 물류 서비스는 물류 서비스 공급과 수요 간의 장기적인 파트너십이 특징입니다. Michael . f . Corbett & ampAssociates는 물류 서비스 공급업체와 고객 간의 성공적인 관계 구축을 위한 10가지 핵심 요소를 다음과 같이 요약했습니다.
l 커뮤니케이션: 물류 서비스 공급업체는 고객과 원활한 커뮤니케이션 메커니즘을 구축하여 상호 이해를 높이고 문제를 적시에 파악하고 해결해야 합니다.
l 유연성: 물류 서비스 공급업체는 고객 수요 변화에 유연하게 대응할 수 있어야 합니다.
l 혁신: 물류 서비스 공급업체는 다음과 같이 유연하게 대응할 수 있어야 합니다.
l혁신: 물류 서비스 제공업체는 고객 서비스 개선을 위해 새로운 부가가치 서비스를 지속적으로 창출해야 함.
l무결성: 물류 서비스 제공업체는 고객과 상호 신뢰 관계를 구축하기 위해 노력해야 하며, 목표는 고객과 함께 이중 성공을 달성하는 것.
l개인화된 서비스(개인 서비스) 물류 서비스 제공업체는 고객에게 맞춤형 개인화된 서비스를 제공해야 함.
l개인화된 서비스(개인 서비스): 물류 서비스 제공업체는 고객에게 맞춤형 개인화된 서비스를 제공해야 함.
l물류 서비스 제공업체는 물류 서비스 제공을 위해 노력해야 함.
l개인 맞춤형 서비스: 물류 서비스 제공업체는 고객과 함께 고객과 함께 성공하는 것이 목표임.
l생산성:물류 서비스 제공업체는 물류 운영의 효율성 향상, 물류 비용 절감, 공급주기 단축을 위해 노력해야 합니다.
l관계 관리:물류 서비스 제공업체는 관계 수립부터 고객과의 좋은 관계 유지 및 발전을 위해 노력해야 합니다.
l . 대응력:물류 서비스 제공업체는 고객의 서비스 요구사항에 대해 우수한 대응력을 발휘해야 하며,
l 기술 경쟁력:물류 서비스 제공업체는 선진 물류 및 정보 기술을 도입하여 고객 서비스 개선을 지원해야 하며,
l 가치:물류 서비스 제공업체는 고객 물류 합리화 공간 탐색에 적극적으로 참여하고 고객을 위한 새로운 가치를 지속적으로 창출해야 합니다.
현재 중국의 상황을 보면 대부분의 화주는 물류 아웃소싱을 선택하지 않으려 하거나 물류 서비스 제공업체와 장기적인 협력 관계를 구축하지 않으려 합니다. 가장 큰 이유 중 하나는 기존 물류 서비스 제공업체와 그 서비스에 만족하지 못하기 때문입니다. 따라서 물류 서비스 제공업체는 위의 요인에 대응하여 지속적으로 서비스를 개선하고 고객과의 성공적인 파트너십을 구축하여 성공 사례로 화주의 신뢰를 얻기 위해 노력해야 합니다.