가장 중요한 것은 직책의 대체 가능성입니다. 퇴사해도 회사에 큰 영향을 미치지 않고 대체자를 찾는 데 많은 비용이나 시간이 걸리거나 대체자를 찾지 못하더라도 그런 기술은 NB이고, 그렇지 않다면 정말 형편없는 기술입니다.
대부분의 직원, 특히 기술자는 대체할 수 없는 존재입니다. 세부적인 분업과 완벽한 데이터 관리가 이루어지는 대기업의 기술자, 심지어 많은 관리직에서도 대체 불가능한 존재이지만 채널을 통제하는 팀과 영업 사원을 보유한 관리자에게는 더욱 대체 불가능한 존재입니다. 기술자에게는 슬픈 상황입니다.
게다가 대부분의 기술자들은 코딩/그림/디자인/개념화 ...... 다른 사람들의 생각을 독점하고 파악할 시간이 있는 반면, 사람들을 관리하는 사람들과 영업사원들은 하루 종일 다른 사람들의 생각을 파악할 생각만 합니다. 이 분야에서 어떻게 하면 그들을 능가할 수 있을까요? 이것이 두 번째 슬픔입니다. 물론 스스로 다른 사람의 NB를 고민하는 대신 항상 다른 사람이 고민하도록 내버려두라고 스스로에게 요청할 수 있습니다.
세 번째 슬픔은 손에 들고 있는 디자인 기술이 시대에 따라 쓸모없어질 것이라는 점입니다. 예를 들어, 예전에는 NB 컴퓨터가 더 많았지만 지금은 그렇지 않습니까? 하지만 마인드 리딩은 결코 유행에서 벗어나지 않을 것입니다.
기술자 여러분, 정말 슬프네요! 인터넷에서 "디자인은 공허하다"는 말이 있듯이, 전체 사회 시스템 설계 측면에서 광타이 디자이너/개발자의 수입과 지위를 보장하기는 정말 어렵습니다.
저는 기술 업무와 관리 업무를 해봤고, 두 종류의 인재에 대해 몇 가지 견해를 가지고 있습니다. 여러분의 향후 선택에 도움이 되길 바라며 제 개인적인 견해를 말씀드리겠습니다.
왜 많은 중국인이 기술이 경영보다 낫다고 생각하나요? 선임 엔지니어와 선임 기술자가 감독자만큼 좋지 않다고 생각하는 이유는 무엇인가요?
근본적인 이유는 중국인들이 일종의 관료주의, 관료주의, 관료주의를 가지고 있기 때문입니다. 그들은 경영진이 공무원이고 우월해야 한다고 생각합니다. 기술자는 일반인과 똑같이 관리자의 괴롭힘과 억압을 참아야 한다고 생각합니다. 이러한 개념 때문에 기술자는 주로 지위와 급여의 차이로 인해 관리자에 비해 덜 우호적인 대우를 받습니다. 이러한 사회적 현상으로 인해 많은 젊은이들이 기술을 하려고 하지 않고, 기술을 했더라도 관리 쪽으로 머리를 잘라 쥐어짜는 경우가 많습니다. 이런 비정상적인 사회 현상은 과학기술의 발전을 저해할 것입니다.
제 전 직장을 예로 들어보면 이런 불공정도 존재합니다. 회사에서 회식이나 중요한 행사에 핵심 직원을 초대할 때마다 회사의 기술 직원과 선임 엔지니어 외에도 이사급 이상의 모든 관리자가 초대되었습니다. 기술 부서의 책임자로서 저는 매우 불공평하다고 느꼈습니다. 왜 그럴까요? 교육, 학습, 가치, 기여도, 성과 등에 관계없이 기술부서 직원들은 관리자들보다 관리자보다 낮지 않다고 감히 예측할 수 있기 때문입니다. 이런 종류의 관료 지향적 사고는 의심 할 여지없이 기술 직원의 마음을 상하게하고 회사의 과학 및 기술 발전을 확실히 방해하여 개발 및 생산 제품의 경쟁력 부족으로 이어질 것이기 때문에 이런 종류의 회사는 확실히 더 크고 강하게 성장할 수 없을 것입니다. 이것은 악순환입니다.
중국의 관직 개념 외에도 많은 사람들이 기술 인력의 지위가 관리자에 비해 열등하다고 생각하는 다른 이유가 있습니다.
첫째, 관리자는 규칙을 만들 수있는 권한을 가지고 있지만 기술 인원은 관리자가 설정하고 통제하는 기술 인력의 급여와 등급을 포함하여 "규칙"의 대상이 될 수 있습니다. 첫 번째는 관리자는 규칙을 만들 수 있는 권한이 있고 기술자는 '규칙'의 객체가 될 수 있다는 것입니다. 임금이 조정될 때마다 기술자의 임금도 다른 사람의 통제를 받게 되고, 기술자의 임금이 자신이 관리하는 사람보다 높아지는 것을 두려워하는 관리자의 압박을 받게 됩니다. 이런 시스템에서 어떻게 기술자가 높은 급여를 받을 수 있을까요? 또한 직급 설정을 포함하여 기술 직원은 항상 관리자, 이사, 차장, 부장 등과 같은 관리직보다 열등 해 보입니다. 그리고 많은 기술자가 최고 수준의 엔지니어 직급에 있으며, 그들의 눈에 엔지니어의 직급은 팀장의 풀뿌리 관리 직급과 동등 할 뿐이므로 기술자를 얕보고 있습니다. 어떻게 기술자가 관리자와 동등한 지위를 가질 수 있을까요? 관리 밑에서 살 수밖에 없죠.
두 번째는 기술자의 자질이 고르지 않다는 점입니다. 솔직히 말해서 요즘 기술자들은 자신이 무엇을 하는지 잘 모르는 경우가 많습니다. 졸업 후 2~3년이 지나면 '그저 그런 엔지니어'라는 타이틀을 얻을 수 있고, 일부는 여전히 '중간 정도'에 머물러 있습니다. 많은 사람들이 기본적인 기술 지식조차 모릅니다. 생산 라인의 제품에는 많은 문제가 있으며 생산 라인의 직원들에게 감히 말을 걸지 않습니다. 어떤 기술자는 도면이나 가공 공정조차 모르는 경우도 있습니다.
일전에 한 개발 엔지니어를 인터뷰한 적이 있습니다. 그 사람은 제품 설계를 위한 PROE 도면 소프트웨어에 능숙하고 소형 가전제품의 안전 표준을 잘 알고 있다고 주장했습니다. 하지만 제품 설계에 하향식 접근 방식을 사용할 것인지 물었을 때 그는 당황한 표정을 지었습니다. 자신이 만든 제품의 안전 지식에 대해 물었더니 전기 간극, 연면 거리, 온도 상승 테스트와 같은 가장 기본적인 요구 사항조차 대답하지 못했습니다. 그는 또한 이것이 공인 엔지니어의 일이라고 자신 있게 말했습니다. 그런 기술자가 정말 많아서 사람들은 요즘 기술자가 전혀 엄격하고 권위적이지 않다고 생각할 것입니다. 그런 기술자가 어떻게 지위를 가질 수 있을까요? 사실 진짜 기술자는 상사나 고객도 세 배의 예의를 갖춰서 대할 정도로 중요한 존재입니다. 저는 정말 훌륭한 엔지니어를 만났습니다. 그는 타고난 문제 해결사이고 문제 해결에 즐거움을 느끼는 것 같았어요. 그가 완벽하게 해결할 수 있는 기술적 '난제'가 많이 있습니다. 그는 문제가 발생하면 A, B, C 옵션과 각 옵션의 장단점을 빠르게 떠올릴 수 있습니다. 신제품을 설계할 때도 문제를 종합적으로 고려합니다. 우리가 그에게 점검을 해주고 질문이나 문제를 제기하면 그는 흠잡을 데 없는 솔루션(문제가 있을 때 사용할 수 있는 해결책)을 바로 내놓을 수 있습니다. 이런 기술자에게는 분명 권위와 지위가 있습니다.
셋째, 인재에 대한 왜곡된 관점 때문입니다. "재능이 반드시 명석한 것은 아니지만, 명석한 것이 곧 재능이다"라는 유명한 말을 들어본 적이 있을 것입니다. 저는 이 말이 틀린 말은 아니라고 생각합니다. 웅변의 중요성을 설명하는 말이지만 조금 과장된 것 같아요. 웅변만 잘하면 무엇이든 되는 것 같고, 그래서 많은 전문직과 기술직이 경영에 적합하지 않다는 사실로 이어진 것 같습니다. 경영진에 앉아서 모든 사람의 눈에 인재가되기 위해서는 웅변을 깎아 내고 공부합시다. 이 부분의 사람들 중 일부는 운이 좋았고 실제로 관리직에 앉았지만 관리에 적합하지도 않고 잘하지도 않았기 때문에 마침내 차이를 만들었습니다. 그 당시 그들의 기술은 낭비되었지만 경영진은 좋은 일을하지 않았고 손실은 그만한 가치가 없습니다. 또한 기술 직원에게 사용되는 "재능이 반드시 말을 잘할 수있는 것은 아니며, 말을 잘할 수있는 것은 재능이어야합니다"라는 문장도 기술 직원이 업무를 수행하기 위해 우수한 전문 기술에 의존해야하기 때문에 적절하지 않습니다. 기술에 두 개의 브러시가 없으면 웅변이 좋더라도 기술 문제를 해결할 수 없습니다. 어떻게 재능이라고 할 수 있을까요? "인재라고 해서 반드시 기술이 있는 것은 아니지만 기술이 있는 사람이 인재다"라는 말이 있듯이, 기술의 중요성을 제대로 인식하고 있을 때 인재라고 할 수 있지 않을까 생각합니다.
위와 같은 요인으로 인해 기술 인재의 위상이 관리 인재에 비해 높지 않은데, 이는 선임 엔지니어의 위상이 슈퍼바이저에 비해 높지 않은 이유이기도 합니다.
그런 환경에서 기술자로서 어떻게 해야 할까요? 관리 능력이 부족하고 관리직에 적합하지 않다는 것을 알면서도 이 일방통행 다리를 관리하기 위해 머리를 쥐어짜야 하나요? 당연히 아니죠. 제가 수년간 기술자로 일하고 7년 이상 기술 관리자로 일하면서 얻은 생각과 조언을 알려드리겠습니다.
기술자로서 경영에 관심이 있고 적성에 맞고 잘할 수 있다면 적절한 시기에 경영으로 전환하는 것이 좋습니다. 여기서 말하는 경영은 사실 기술과 분리할 수 없는 기술 경영이므로 탄탄한 기술력이 바탕이 되어야 합니다. 이 적절한 시기도 매우 미묘하므로 전환 시기는 빠르면 빠를수록 좋습니다. 이를 위한 전제 조건은 기술적으로 독립적이고 프로젝트의 모든 기술적 측면을 처리할 수 있어야 한다는 것입니다. 너무 빠르면 좋지 않기 때문에 이 타임라인은 보통 7~10년입니다. 탄탄한 기술 기반이 부족하면 향후 기술 팀을 이끌기가 어렵습니다.
경영에 대한 애정이 없고 기술에 더 관심이 있다면 어느 정도 경력이 쌓이고 경험이 쌓이면 이중 개발 파이프라인을 갖춘 회사를 선택하여 전문가로서의 길을 계속 걸어갈 수 있습니다. 이러한 회사에서는 관리 채널에서와 동일한 성장과 지위를 누릴 수 있습니다. 제 이전 직장이 바로 그런 회사였습니다. 이 회사에서 기술자는 기술자, 보조 엔지니어, 엔지니어, 선임 엔지니어, 부수석 엔지니어, 수석 엔지니어, 수석 수석 엔지니어, 기술 전문가 순으로 승진할 수 있었습니다. 수석 엔지니어가 되면 수입과 지위가 부서 관리자와 동등해집니다. 기술 전문가가 되면 소득과 지위가 회사의 총괄 관리자와 동등해집니다. 따라서 기술자가 권한, 지위 및 돈을 원한다면 이중 개발 채널이있는 이러한 종류의 회사에 가야 경영진 아래에서 살 필요가 없습니다.
위 내용은 제 개인적인 의견과 기술자를 위한 몇 가지 제안이며, 도움이 되셨기를 바랍니다! 비판적인 지적도 환영합니다!
"과학이 첫 번째 생산력"이 사실이기 때문에 기술이 첫 번째이지만 대부분의 "수석 엔지니어"와 "수석 기술자"가 부족하지 않습니다.
피라미드 사다리의 관점에서 볼 때:
상식적으로 풀뿌리 기술자는 상대적으로 높은 수준의 경험과 업무 수행 능력이 필요하기 때문에 급여와 지위가 좋은데, 기술자가 대부분의 경우 최전방에 있는 운영 직원보다 높은 위치에 있는 경우가 많습니다.
그러나 중간 직급에서는 그 반대가 됩니다. 주니어 기술자에서 시니어 기술자로 올라갈수록 기술력은 크게 증가하지만 실제 수요는 감소합니다.
일반적으로 기업에서는 주니어 기술자 몇 명과 시니어 기술자 몇 명만 있으면 회사를 운영할 수 있기 때문에 이 시기가 되면 시니어 기술자에 대한 수요는 포화상태가 됩니다.
그러나 중간 관리자는 다릅니다. 중간 관리자 직급에 도달하면 중간 관리자에 대한 시장 수요가 매우 강합니다.
그래서 중간 수준 위에는 제목에서 설명한 현상 유지가 있습니다!
마지막으로 고위 직원의 경우, 그 반대의 경우도 마찬가지입니다.
예를 들어 레노버는 류촨즈가 학자 니광난을 영입하기 전까지만 해도 매우 작은 회사였지만 그 후 급격히 성장했습니다. 이후 니광난이 떠난 후 내리막길을 걷기 시작했습니다. 또 다른 예는 텐센트 장샤오룽입니다. 그는 최고의 기술 수준과 시장 인지도 덕분에 위챗을 개발할 수 있었고, 텐센트의 영광을 가져다주었습니다.
이 수준에서 최고 기술 인력의 가치는 더 많은 경영진과 비교하기에는 너무 큽니다.
경영을 이해하지 못하는 기술자는 인재가 아닙니다. 반대로 경영을 이해하지 못하는 기술자는 인재가 아닙니다.
질문자가 말하는 '시니어 엔지니어'는 기껏해야 고급 풀뿌리 기술자일 뿐, 실제로는 그다지 숙련된 기술자는 아닐 것입니다.
탁월한 기술은 경영을 할 줄 아는 경영 인재가 있어야 합니다.
이토록 세밀한 분업이 이뤄지는 상황에서 관리 방법을 모르는 기술자는 성과를 낼 수 없습니다!
이 관점에서 보면 감독 수준에서 '기술'과 '경영'의 경계를 모호하게 하면서도 순수한 사고의 기술을 지키고 있습니다. 재능으로 볼 수 있을까요?
이런 종류의 "수석 엔지니어"는 깡패처럼 보이는 "슈퍼 전사"일뿐입니다. 기술 인재일까요?
기술은 경영을 이해할 필요가없고 경영은 기술을 이해할 필요가 없다고 누가 말했습니까?"기술 인재는 경영 인재만큼 좋지 않다"는 사람들은 쓸모가 없습니다!
기술 인재가 경영 인재만큼 뛰어나지 않은 이유는 무엇일까요? 사실 그렇지 않습니다. 인재 관리의 관점에서 보면 기술 인재와 관리 인재는 모두 기업의 재산이며, 손바닥은 고기입니다. 직무 설정의 관점에서 볼 때 두 사람의 직무와 내용은 약간 다르며 하나는 관리 전문가이고 다른 하나는 비즈니스 전문가입니다. 개별 기업은 인재 관리와 직무 설정의 차이를 지나치게 강조하여 관리자의 의사 결정 권한을 과도하게 증폭시키고 기술자의 비즈니스에 대한 발언권을 박탈했습니다. 간접적으로 선임 엔지니어와 기술자의 지위 하락으로 이어져 관리자보다 더 열악한 상황에 처하게 되었습니다. 다음은 문제를 결합하고 구체적인 분석을 수행하여 도움이되기를 바랍니다!
1. 기술 인력과 관리 인력의 차이점은 무엇입니까? (A) 다른 직무
1. 기술 인재. 전문 및 기술 인력의 경우 전문 및 기술 서열에 속하며 주로 전문 및 기술 업무에 종사합니다. 업무는 구현, 특정 운영 및 프로젝트에 대한 전문적인 조언에 중점을 두며 유능한 리더십에 조언 할 의무를 맡습니다.
2. 관리 인력. 경력 관리 직원의 경우, 경력 관리 순서에 속하며 주로 경력 관리에 종사합니다. 의사 결정을 위해 일하고 특정 비즈니스 및 프로젝트에서 결정적인 역할을 수행하지만 의사 결정과 관련된 위험도 부담합니다.
(2) 승진 방식이 다릅니다.
1. 기술 인재. 기술 인재의 승진 채널은 일반적으로 어시스턴트 엔지니어 - 엔지니어 - 선임 엔지니어 - 펠로우 엔지니어입니다. 주로 전문 분야에 가까워지고 마침내 기술 "신"으로 발전합니다.
2. 관리 인재. 관리 인재의 승진 채널은 일반적으로 커미셔너-감독자-수퍼바이저-수퍼바이저-수퍼바이저입니다. 주로 관리 분야에 가깝고 마침내 "엘리트"의 관리로 발전했습니다.
이것은 기술 인재가 주요 사업이고 관리 인재가 관리임을 보여줍니다. 기술 인력이 조언을 제공하고 관리 인력이 의사 결정을 내립니다. 기술 인력의 전문적인 조언이 없으면 관리 인력의 의사 결정은 이론적 지원을 잃고, 관리 인력의 의사 결정이 없으면 기술 인력의 조언은 방향을 잃게됩니다. 이 둘은 서로를 보완하며 필수 불가결합니다.
둘째, 현재 기술 인재가 경영 인재보다 열등한 이유는 무엇입니까? (A) 인재 개발의 포지셔닝에서 기술 인재와 관리 인재의 권리와 의무가 동일하지 않기 때문입니다.
현재 많은 기업이 인재 성장 채널을 구축하고 있습니다. 초기 목적은 모든 종류의 인재에게 경력 개발 채널을 개방하여 조기 천장 효과를 피하는 것입니다. 모든 유형의 인재의 잠재력을 자극하고 적절한 인재를 적재적소에 배치하는 것이죠. 그러나 건설 후 원래의 의도를 잊었습니다. 경영 인재는 경영에 몰두하고 기술 인재는 기술에 몰두하여 리더와 주도자 간의 관계 만 남겼습니다. 중요한 사업이나 프로젝트의 의사 결정에서 최종 결정권을 가진 것은 관리자인 경우가 많으며, 관리자의 의사 결정권을 지나치게 강조하고 전문 분야의 기술 직원의 제안권을 무시하는 경우가 많습니다. 그러나 일단 사업이나 프로젝트에 문제가 발생하면 관리자는 상점 주인이 되어 기술자에게 혼란을 수습할 것을 요구합니다.
(3) 보수 측면에서 기술자와 관리자는 동등하지 않습니다.
프로페셔널 서열에서 기술자와 관리자는 동일한 수준의 사후 급여를 누릴 수 있습니다. 기술 인력의 성과급은 주로 업무에 따라 달라지는 반면, 관리 인력의 성과급은 직급에 따라 달라지며, 특히 특정 직급으로 승진하면 관리 인력의 성과급은 연봉입니다. 상대적으로 기업 팀에서 관리 인력의 급여 처우는 일반적으로 기술 인재보다 낫습니다.
(다) 개별 기업에서는 기술보다 경영을 중시하고 기술 인력은 발언권이 없습니다.
개별 기업의 문화에서는 특히 권력이 존중되며, 특히 일부 국유 기업에서는 모두가 간부가 되기 위해 경쟁합니다. 과장의 자리를 차지하기 위해 '정면 승부'를 벌이기도 합니다. 관리자의 위치는 "책임자", 즉 권리이기 때문입니다. 기술자의 위치는 "관리되는 사람", 즉 순종입니다. 이런 종류의 비즈니스에서는 관리자의 권한이 과도하게 확장되고 기술자는 비즈니스에 대해 말할 권리가 박탈됩니다.
지난 1. 기술 재능이 재능 관리만큼 좋지 않은 세 가지 주요 이유 : 첫째, 기술 재능과 재능의 권리와 의무의 관리가 동등하지 않고 기술 재능이 더 많은 일을하고 권리가 적습니다. 둘째, 기술 인재와 관리 인재의 급여 대우가 동등하지 않습니다. 기술 인재는 경영 인재에 비해 급여가 낮습니다. 셋째, 기업과 사회의 인식이 높지 않습니다. 기업 내에서는 기술보다 경영이 더 중요하고 기술 인재는 발언권이 없습니다.
2. 기술 인재와 경영 인재는 기업의 두 날개입니다. 기술 인재는 기업이 얼마나 높이 날 수 있는지를 결정하고, 경영 인재는 기업이 얼마나 멀리 날 수 있는지를 결정합니다. 사실 이 둘은 경력 포지셔닝과 분업이 다를 뿐입니다. 둘 다 서로를 보완하며 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 외부인이 내부인을 이끌도록 강요하면 점점 더 혼란스러워질 뿐입니다.
현재 많은 제조 기업들은 숙련된 인력의 심각한 단층선을 가지고 있습니다. 고임금 채용도 도움이 되지 않습니다. 많은 부모들이 자녀에게 공무원 시험을 보라고 권유하고, 심지어는 자녀를 공장에 들어가게 하는 것보다 슈퍼맨으로 일하는 것을 선호합니다. 이에 대해 어떻게 생각하시나요?
페이징처럼요.
스포츠카의 속도는 자동차의 성능을 나타내는 중요한 지표이지만, 속도가 빨라지면 제동 시스템이 특히 중요해집니다. 차가 좋을수록 안전 시스템에 더 많은 돈을 투자할 의향이 있습니다.
01스타트업은 기술을 가지고 시작하는 단계에 있습니다. 이제 엔젤이 경영에 대해 이야기할 차례입니다. 그가 아프거나 당신이 정신이 나갔거나 둘 중 하나입니다. 스타트업은 관리 시스템이 거의 또는 전혀 없는 상태에서 제대로 관리되지 않는 경향이 있습니다.
기업이 알리바바 텐센트와 같은 성숙한 단계에 이르렀을 때 관리는 보안 시스템과 같으며, 그 상태는 매우 중요합니다. 마윈은 비전, 사명, 가치에 대해 자주 이야기하는데, 이 세 가지 중 기술과 관련된 것은 무엇인가요?
총에 대한 당의 숙달이 초점입니다. 비즈니스의 시작 단계에서도 관리가 불필요한 것이 아니라 편의를 제공하기 위해 일시적으로 관리가 비즈니스와 기술에 양보하는 것뿐입니다. 하지만 경영자는 그것이 얼마나 편리한지 잘 알고 있습니다. 스타트업에서는 창업자 자신이 기술자, 영업사원, 프로그래머인 경우가 많기 때문입니다.
오너는 기술에서 경영으로 전환한 첫 번째 사람입니다. 창업자인 그는 코더나 영업사원으로 시작했습니다. 사업이 커지면서 경영을 배워야 했습니다. 경영자는 자원을 통합하고 인재를 최적화하는 데 에너지를 쏟아야 하며, 이른바 장군에서 마샬로 전환해야 합니다.
그러한 안락함에 중독되어 있다면 35세 이전에는 다른 관리직으로 전환하려고 하지 않을 것입니다. 그러면 그의 경력의 정점은 35세 무렵이 될 것이고, 그 이후에는 확률이 완전히 낮아질 것입니다. 한 가지 이유는 신체적 이유이고, 다른 이유는 새로운 것을 받아들이는 능력이 약해지고 새로운 대학생들이 끊임없이 그의 자리에 도전하고 있기 때문입니다.
세 단어로 질문하신 내용은 '기술을 이해하는 관리자'로 이해하시면 될 것 같습니다. 마찬가지로 시장을 이해하는 관리자가 있습니다. 그들은 * * * 디렉터라는 이름에 동의합니다. 이들은 일찍부터 기술을 다루고, 시장을 운영하며, 코드를 작성하다가 최고의 커리어 경로인 매니저로 성공적으로 전환한 사람들입니다.
기술자가 관리자만큼 잘하지 못하는 것은 주로 사회적 가치관이 잘못되어 있기 때문입니다. 사람들은 위선과 과장에 익숙해져 있고 본질이 아닌 표면만 보고 예술가가 과학자보다 낫다고 생각합니다.
기술자의 업무는 '단계적'이며, 일부 주기는 매우 길고 '매일매일' 일하는 것이 아니라 상사가 결과를 내는 날에만 당신을 볼 것입니다. 나머지 시간은 급여 인상일 뿐 그만한 가치가 없습니다! 관리자는 과장된 보고는 말할 것도 없고 매일 보고해야 합니다.
일전에 누군가와 문화적 아이디어를 교환하고 있었습니다. 누군가는 특정 국가의 기업가들의 관행이 다음과 같다고 말했습니다 :
다른 사람들은 하루를하고, 당신은 이틀을해야하며, 상사는 당신을 비난하지 않습니다.
당신은 일의 절반을하고, 어려움에 직면하면 할 수 없으며, 적시에보고하는 한 중단해도 당신을 비난하지 않습니다.
재 작업하면 심각한 처벌을 받거나 즉시 여기서 나가게됩니다!
후자는 자원을 잃기 때문입니다. 앞의 두 사람은 기껏해야 급여를 적게 받습니다. 이는 사회 전반적으로 장인을 존중하는 분위기를 조성하고 실용적인 사회적 가치를 창출합니다.
관리직에 종사하는 사람으로서 기술력에 대한 저의 존경심은 끝이 없습니다.
먼저 회사에서 기술 인력이 차지하는 위치에 대해 이야기해 보겠습니다.
듀얼 트랙 시스템은 매우 중요합니다
이전 시스템에서는 관리직 인재를 더 중요하게 여겼습니다.
기술자의 성장 경로가 부족하다는 문제를 해결하기 위해 듀얼 트랙 제도가 탄생했습니다.
기술 인력도 관리직과 동일한 개발 기회를 얻을 수 있습니다. 많은 회사에서 고급 기술자는 부서장보다 높은 지위를 누리고 있습니다.
기술 인재는 관리 인재보다 대체 가능성이 훨씬 낮습니다.
'대체 가능한 낮은 관리직 인재'라는 말은 거창하게 들리지만 그 고통을 잘 알고 있습니다.
기업에서 관리직에 있는 사람들의 대체 가능성은 기술 인재보다 훨씬 높습니다. 이는 특히 인재 시장의 최상위층에서 더욱 두드러집니다.
많은 기업이 기술 인재를 영입하기 위해 많은 돈을 기꺼이 지불하지만, 관리 인재를 영입하기 위해 많은 돈을 지불하는 기업은 거의 없습니다.
우리 동네의 예를 들어보겠습니다. 지난 2년 동안 신에너지 차량과 자율주행에 대한 관심이 매우 뜨거웠습니다. 얼마 전, 예전에 연락했던 헤드헌터 몇 분이 신에너지 자동차 및 자율주행 관련 소프트웨어 개발직 후보자를 소개해 달라며 저를 찾아왔습니다.
대화 중에 현재 시장에서 해당 직무에 대한 임금 상승률이 100%에 달하며, 여전히 수요가 공급을 초과하고 있다는 사실을 알게 되었습니다.
경제 환경이 예년만큼 좋지 않다는 사실은 말할 것도 없고, 자동차 업계의 모든 직급이 30% 미만의 인상률로 뛰어오르고 있다는 것은 누구나 알 수 있는 사실입니다.
소프트웨어 개발직에서 관리직으로 전환한 것을 정말 후회하고 있습니다.
기술 분야의 길을 간다고 해서 편집증에 빠지지 말고 자신이 잘하는 일에 충실하면 커리어가 나쁘지 않을 것입니다.
대부분의 산업에서 기술 직원의 회사 기여도는 관리 직원의 기여도만큼 크지 않으며, 이는 기술 직원은 인정하고 싶지 않은 객관적인 사실입니다.
그러나 의사 등 소프트웨어 개발이나 군사, 항공우주 등 첨단 R&D 직종과 같은 일부 산업에서는 현지 기술 인력이 오히려 경영 인재보다 더 높은 성과를 낼 수 있습니다.
그리고 이런 경우 기술 인력이 관리 업무의 일부를 맡기도 합니다. 즉, 기술 요구사항이 특히 높은 이런 산업에서는 기술을 모르면, 기술자가 아니면 경영을 할 수 있는 방법이 사실상 없습니다.
병원 경영 설계 및 경영 교육을 전문으로 하는 회사를 운영하는 사촌 형이 있습니다. 제 사촌에 따르면 병원은 거의 100% 기술직 종사자라고 합니다. 그들은 관리 방법을 모르고, 관리하기에는 너무 게으르고, 관리에 집중하고 싶지 않기 때문에 관리, 계획 및 교육을 아웃소싱합니다.
반면 기술 인재는 경영 인재만큼 회사에 기여하는 바가 크지 않습니다. 기술 인재는 일반적으로 당면한 기술적 문제를 파악하고 이를 해결하기 때문입니다. 반면에 경영 인재는 많은 기술 인재의 결과를 통합하여 하나의 시스템과 전체를 만들어야 하는 경우가 많으며, 이는 결국 실제 성과로 이어질 수 있습니다.
경영에서 가장 어려운 부분은 다양한 성격과 배경을 가진 사람들을 상대하는 것입니다. 많은 기술자들이 약간 오만하고 관리하기 쉽지 않은 '이상한' 성격을 가지고 있다는 것은 잘 알려진 사실입니다. 사실 이때 사람을 관리하는 일은 매우 무겁고 책임감도 매우 큽니다. 일단 프로젝트가 엉망이되면 기술자는 쉽게 빠져 나갈 수 있지만 프로젝트 리더는 원인을 찾기가 어렵습니다.
또 다른 이유는 중국에는 학자, 농부, 노동자, 사업가 등 계급적 전통과 계급적 산물이 있다고 모두가 언급하기 때문입니다. 학사가 1등이고 노동자가 3등이라는 것을 알 수 있습니다. 이것을 경험해 보세요. 신분에 관한 한 일반 사람들의 타고난 인식은 다릅니다. 지금까지는 공무원 시험에 응시하고 중앙집권적 기업과 국유기업에 들어가는 것이 선호되는 진로입니다.
대체로 이런 이유 때문입니다. 일반적으로 고위 기술자와 고위 엔지니어는 관리직 인재에 비해 그다지 높지 않습니다. 그 주된 이유는 기술직은 어려운 일을 하는 반면, 관리직은 복잡한 일을 하기 때문입니다. 복잡성은 난이도보다 해결하기가 더 어렵습니다. 또한 중국은 수천 년 동안 '대물림'의 전통을 가지고 있기 때문에 일반적으로 관리자의 지위가 더 높습니다.
중국의 전통적인 문화 개념과 사회적 인식에서 수천 년 전 사람들은 학자, 농부, 노동자, 상인에 따라 여러 계층으로 나뉘었습니다. 역사가 발전하고 사회가 진보함에 따라 계층적 질서는 약간의 변화를 겪었고 심지어 역전되기도 했습니다. 예를 들어, 한때는 보잘것없던 배우와 배우가 수백만 명의 사람들이 찾는 스타가 되어 명성과 부를 모두 얻게 되었습니다. 수십 년 전 중국을 보세요. 오랫동안 착취당하고 억압받던 농민들이 사회의 뿌리인 홍먀오의 주인이 되기 위해 변했습니다.
'강 건너 동쪽 30년, 서쪽 30년'이라는 속담이 있듯이 말입니다. 역사의 길이로 보면 수세기에 걸쳐 많은 변화가 있었지만 변하지 않은 것은 중국인의 마음속에 자리 잡은 '선비' 계급의 우월성입니다. '선비'는 언제나 사회에서 높은 평가를 받았으며 다른 사람들이 부러워하는 사회적 지위를 가졌습니다. 산업화 사회가 발전하고 비즈니스가 번영하면서 기업이나 기업과 같은 사회 조직이 생겨났고, 더 많은 전문 분야와 더 많은 직책이 생겼습니다.
그러나 동시에 전통적인 관료적 사고방식은 다양한 사회 조직에 스며들었습니다. 또한 일부 기업은 낡은 개념과 경직된 시스템을 가지고 있으며, 고대 관공서의 조직 구조와 관리 방식을 맹목적으로 모방하여 관리직에 더 많은 권한과 더 높은 대우를 제공합니다. 기술을 배우기 위해 노력한 일부 사람들은 다양한 기술 직함을 얻었음에도 불구하고 행정 직책을 맡은 사람들과 비교할 수 없습니다. 저는 이것이 기술 인재가 행정 인재에 비해 높은 대우를 받지 못하는 근본적인 이유라고 생각합니다.
첫째, 자랑은 경영 인재의 기본 소양입니다. 상사가 어떤 일에 대해 이야기할 때, A는 그 일이 불가능한 일이라는 것을 알면서도 굳이 자신의 등을 두드리며 그 일을 반드시 완수하겠다는 의지를 다진다면 A는 관리형 인재이고, 그 이야기를 들으면 마치 세상의 종말이 올 것처럼 그 일에 대해 단호하게 반대하고, 이를 뒷받침할 자료와 이론까지 찾아내는 B는 기술형 인재라고 할 수 있죠. 위의 사례에서 볼 수 있듯이 관리형 인재는 자신의 금언을 자랑하고 과시할 가능성이 높으며 상사나 동료에게 아부할 가능성이 더 높습니다.
둘째, 기술 인재는 하루아침에 성과를 내지 못합니다. 기업은 기술 성과를 달성하기 위해 장기적인 자본 투자와 많은 기술 인력 투자가 필요하며 투자 후 즉시 결과를 볼 수 없기 때문에 많은 기업이 기술 인재를 그다지 중요하게 생각하지 않는 근본 원인입니다. 가장 좋은 사례는 화웨이와 레노버의 비교입니다. 수년간의 자본과 인력에 대한 투자 끝에 화웨이는 기술 분야에서 탈출구를 찾았습니다. 반면에 Lenovo는 기술 투자에 많은 관심을 기울이지 않고 조립 및 기타 수단에 의존하여 성공을 거두기를 원합니다. 모든 것이 잘되면 두 가지 방법 모두 성공할 가능성이 높기 때문에 많은 회사가 성공하기 쉬운 방법을 선택하고 싶어하지만 주요 특별 기간에 관해서는 경쟁에서 눈에 띄게 될 것입니다.
셋째, 기술 인재는 많은 돈을 소모합니다. 일반적으로 인재 보고 관리는 내부 업무입니다. 오늘은 급여 체계 개혁, 내일은 KPI 평가 시스템 등 투입은 작고 산출은 큰 일입니다. 그러나 기술 인재의 책임은 다르며 오프닝은 큰 프로젝트이며 명확한 결과를 제공하기 위해 움직일 수 없습니다. 그래서 상사는 두통에 대한 기술 인재의보고를 듣고 피할 수 없습니다. 이것이 관리 인재가 더 유리한 이유입니다.