네트워크 경제 시대에 컴퓨터 기술과 네트워크 기술의 급속한 발전은 가상 경영에 좋은 기술 지원을 제공하여 번창하게 했다. 하지만 실제로 가상경영은 사이버 경제 시대의 신생아가 아니다. 산업경제 시대에, 일부 기업가들은 이미 의식적으로 가상 관리를 사용하기 시작했다. 나이키라는 국제적으로 유명한 브랜드로는 유럽과 미국뿐만 아니라 개발도상국에서도 유명하다. 이 모든 것은 현대 상업의식을 가진 필 나이키 회장의 세심한 기획에 달려 있어 적절하고 유연한' 닭을 빌려 알을 낳는' 생산 방식을 개발하고 선택하기 위해 노력하고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 필닉, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
창업 초기에는 필 나이키가 탄력 방습 운동화의 시장 전망을 정확하게 예측했기 때문에 나이키 신발은 독특한 디자인과 참신한 스타일링으로 미국에서 빠르게 시장을 열었다. 회사가 성장함에 따라 필 나이키는 국제 시장에 눈을 돌렸다. 그러나 나이키 신발은 가격이 비교적 높다. 수출로 다른 나라의 시장에 진출한다면, 그 자체의 높은 가격과 각국, 특히 개발도상국의 높은 관세를 더하면 이들 국가의 고객들이 받아들이기 어렵다. 그 후 몇 년 동안 엔화가 지속적으로 평가절상되고 인건비가 높아져 일본에서 신발을 생산하는 데 드는 비용이 갈수록 높아지고 있다. 이때 나이키는 이미 안정적인 해외 생산 경험을 축적하여 촉수를 더 많은 국가의 제조업자에게 뻗쳤다. 생산비용을 낮추기 위해 나이키는 1975 에서 일본 생산 라인을 인건비가 비교적 낮은 한국과 대만성으로 이전했다. 비용이 크게 절감된 후 나이키는 R&D 및 마케팅 활동에 더 많은 자원을 보유하고 있습니다.
나이키는 인건비가 낮은 나라에서 대공 업무를 확대한 것은 당시 업계의 혁명적인 조치였다. 나이키는 신발 생산이 반드시 집약적인 노동력에 주입되어야 한다는 것을 잘 알고 있기 때문에, 반드시 해외 저비용 대공을 찾아야 하며, 변화의 여지가 없다. 그럼에도 불구하고 해외 대공은 여전히 위험에 처해 있으며, 국가간 거리와 문화적 차이로 인해 품질 관리의 난이도가 높아지고 있다. 따라서 나이키가 한 세대 공장에 대규모 주문을 할 때, 완제품이 나이키의 품질 기준을 충족시킬 수 있도록 매우 세심한 평가 과정을 거치는 경우가 많습니다. 이 기간 동안 나이키의 전략은 최고의 해외 생산 운영 모델을 구축하고, 기존 장비 제조업체에 새로운 디자인과 스타일을 설명하고, 품질 기준을 유지하는 데 주력했습니다.
어려움에 직면하여 부흥을 쟁취하다: 1980 년대 가상에서 현실로
1980 년대 초 나이키는 큰돈을 벌어 미국 운동화 전문 제조업체의 역할을 계속했지만 미국에는 생산 공장이 없었다. 곧, 1 위 경쟁자의 예보도 뒤를 따랐다. 198 1 에 설립되어 창업자 겸 CEO PaulFireman 의 지도 아래, 새로운 디자인의 강력한 운동화를 출시하여 일부 시장을 성공적으로 휩쓸었다. 80 년대 중반에 이르러 예보는 이미 치열한 경쟁에서 나이키와 대적할 수 있었다. 1987 년, Reebok 은 99 10 만 달러의 매출과 30% 의 점유율로 운동화 시장 등정, 나이키는 5 억 9700 만 달러,18 로 한 단계 올라갔다.
나이키와 예보 싸움에서 문제와 기회는 완전히 변화무쌍한 목표 시장과 디자인 지향의 본질에 있다. 다시 말해 젊은이 (청소년과 청장년) 는 운동화뿐만 아니라 신발 자체가 대표하는' 패션감' 도 샀다. 두 신발 업계의 거물들은 시장 규모를 확대하려면 원래의 전문 운동화 개념을 더 넓은' 패션 추구' 청소년과 청장년 시장으로 옮겨야 한다는 것을 깨달았다. 리보 동굴 (Reebok Cave) 이 먼저 이 황금시장에 진출해 우월한 제품과 공격적인 홍보활동으로 나이키에게 큰 타격을 주었다. 리보 CEO 필먼은 나이키를 공개적으로 비판한 적이 있다. "나이트는 구두장이일 뿐, 항상 자신이 위대한 운동선수라고 생각했다." 。 네이트는 경멸스럽게 대답했다. "저는 리보를 싫어합니다. R&D 시스템이 짝퉁 기계이기 때문입니다."
나이키는 예리한 도발에 반격하기 위해 신제품 개발에 거금을 투자하기로 결심했다. 가장 인기 있는 클래식 제품은 1980 년대 말' TheNikeAirShoe' 였다. 평론가 JohnHoran 은' 미국 스포츠 산업' 특별호에서 나이키 에어슈즈에 대한 견해를 발표한 바 있다. "사실 간단하고 이해하기 쉬운 신발 제작 기술이다. 신발 밑창에 공기를 주입하여 탄력 깔창을 형성하면 된다. 그것뿐이다." 나이키 에어신발은 90 년대 초까지 정식 출시되지 않아 전례 없는 성공을 거두었다. 그래서 80 년대는 나이키가 어려움을 극복하고 정성을 다해 통치하는 시대였다. (윌리엄 셰익스피어, 나이키, 나이키, 나이키, 나이키, 나이키, 나이키, 나이키) 이 기간 동안 나이키는 치열한 시장 경쟁을 벌여 향후 신제품 개발과 디자인의 전략적 주제를 확립했다. 정상에 오르다: 1990 년대.
나이키 에어슈즈는 대대적인 상장과 수백만 달러를 투자하여 NBA 톱스타 마이클 조던을 제품 모델로 영입하고 각종 마케팅과 광고 활동에 종사하며 역대 스포츠용품 후원 가격의 최고치를 기록하며 전 세계를 감탄하게 했다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언) (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언 광고의 매력은 나이키의 호버크래프트, 조던의 이미지, 신기한 농구 기술과 연결되어 있다. 이후 나이키는 시장에서 점차 잃어버린 땅을 되찾았고, 정세에 힘입어 서둘러' ReebokPum' 을 내놓았다.
나이키는 모방과 가상 관리에서 이겼다.
나이키의 이런 전략은 이론적으로' 가상경영' 으로 분류할 수 있다. 소위 "가상" 은 컴퓨터 용어에서 일반적으로 사용되는 단어입니다. 기업 관리를 도입하는 것은 본질적으로 외력을 이용하여 외부 자원을 직접 통합하는 전략이다. 가상전략은 관리방법으로 오랫동안 명확하게 제시하지는 않았지만, 많은 기업들이 이미 무의식적으로 적용했다. 나이키의' 닭을 빌려 알을 낳는다' 가 대표적인 예이다. 사이버 경제 시대의 가상 경영의 새로운 발전은 우리 모든 기업의 연구와 탐구를 받을 만한 문제가 될 것이다.
처음에는 소규모의 기업으로, 언제든지 도산할 수 있다. 그 회사의 설립자 보먼과 나이트는 모두 여러 직책을 맡고 있으며, 회사에는 자체 사무실 건물도 없다. 100 년 된 일부 스포츠 용품 회사와 비교해 볼 때 스포츠 용품 분야에서는 여전히 후배에 속하지만, 이후 선두 브랜드인 아디다스, 푸마, 예보를 제치고' 지난 20 년 전 세계에서 새로 설립된 가장 성공한 소비재 회사' 로 꼽힌다.
나이키는 이렇게 큰 성공을 거둘 수 있다. 새천년에 라이트와 그의 경영진은 새로운 세기의 세계화 전략의 초석으로 인터넷을 겨냥했다. 현재 나이키 업무의 모든 측면에 녹아들어 홍보부터 전기상부터 브랜드 마케팅, 심지어 원래 계획 제정에 이르기까지. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언) 라이트는' 비인 조던' 이 지난 20 년 동안 나이키를 위해 한 일이 새 천년 동안 인터넷으로 이뤄질 수 있다고 생각한다.
나이키는 생산 경영에서 가상 관리 모델을 광범위하게 채택했기 때문에, 직원들은 상당히 간결하고 정력이 왕성하며 많은 생산 문제의 부담을 피하여, 회사가 제품 설계와 마케팅에 집중하고, 시장 정보를 적시에 수집하고, 적시에 제품 설계에 반영한 다음, 세계 각지의 계약업체에서 신속하게 생산하여 수요를 충족시킬 수 있게 되었다.
나이키의 계시는 스포츠용품이 날로 변하고 시장 경쟁이 치열해지는 정보화 시대에 이미 상당한 실력을 갖춘 일부 기업에게는 공장, 설비 등 실물자산이 어느 정도는 중요하지 않다는 것이다. 어떤 실체도 평가절하되거나 부담이 될 수 있다. 따라서 승리의 관건은' 가상' 과 핵심에 기반을 둔 것으로, 실체 부분은 대외구매와 원격협력을 통해 시장에 넘겨질 수 있다. 2003 년 9 월, 복단대 MBA 반의 연단에 서서 미래의 재계 엘리트들을 상대로' 가상경영' 에 대해 이야기할 때, 그의 메터스본웨이그룹은 광동, 상하이, 장쑤 등 200 여 곳의 의류 가공 공장에 주문을 보내고 있다. 전국 수천 개에 가까운 전문점은 2 초마다 1 벌의 옷을 팔아 연간 매출 20 여억 원을 향해 스퍼트한다. 메터스 본웨이는 현재 중국 최대의 캐주얼 의류 브랜드 중 하나이다. 나이키를 본받아 국내 의류업계를 선도하는' 가상경영' 전략도 본보기로 복단대 MBA 과정을 수료했다. 그는 캐주얼 의류 시장을 겨냥했다. 1995, 온주 최초의 전문점을 열었습니다. 자금 부족으로, 그는 기계 설비에 투자하지 않고 외력을 이용하여 자신의 생산 능력의 부족을 메울 수 있는 방법을 생각해냈다. 그는 광동, 상하이, 장쑤 등지의 거의 100 개 업체에 연락하여 그들의 제품을 주문했다. 이 공장들은 엄격한 품질 관리 체계와 과학적 관리 방법을 가지고 있으며, 대형 의류 가공 공장에는 일류 생산 설비가 있다! 이렇게 공장도 없고 장비도 없는 메터스본웨이는 강력한 생산기지를 보유하고 있으며 연간 캐주얼복은 10 만 벌을 넘는다.
Zhou 는 그의 경영 철학이 실제로 국제적으로 유명한 브랜드 "Nike" 가 채택한 가상 경영이라고 기대하지 않았습니다! 브랜드 홍보 1 전 승리! 다음으로, 메터스본웨이가 직면한 가장 큰 도전은 가능한 한 빨리 브랜드 이미지와 인지도를 높이는 것이다.
2002 년' 천왕' 은 궈푸청 메터스 본웨이의 이미지 대변인이 되었다. 메터스 본웨이 본웨이의 테마 이미지 광고는 그해 8 월에야 CCTV 에서 방송되었지만, 그 투기는 이미 6 월부터 시작됐고, 무늬는 끊임없이 새로워졌다. 메터스 본웨이 본웨이가 마케팅하는 특수 무기는 궈푸청 및 VIP 행사이고, 궈푸청 투기는 메터스 본웨이의 투기다. 따라서 모든 활동은 궈푸청 관련 있다. 그해 10 월 초 165438+ 소비자들에게 가장 인기 있는 선물 중 하나는' 도시와 함께 춤을 추는' 멋진 VCD 로, 궈푸청 들이 직접 관객들에게 가장 유행하는 팔라춤을 가르쳐 준다. 이 행사는 전국 각지에서 인기가 많아 브랜드의 영향력을 크게 높였다.
운영상 미본웨이는 브랜드 효과를 이용해 대리점 가맹을 유치하고, 프랜차이즈 네트워크를 확대하고, 전문점에 물류 배송, 정보 컨설팅, 직원 교육 등 다양한 서비스와 관리를 실시하고, 가맹상과 위험을 공유하고, 공동 발전을 하고, 충직 고객 서비스 프로젝트를 실시하며, 서비스 품질을 지속적으로 향상시키고 있다. 제품 디자인 개발에서는 국제 수준의 디자이너 팀을 설립하고 육성하여 프랑스 이탈리아 홍콩 등의 유명 디자이너와 장기간 협력하여 매년 새로운 디자인의 의류를 디자인하여 1000 개를 넘는다.
가상경영 전자네트워크는 무한한 잠재력을 가지고 있지만, 지금까지 성공한 사람은 매우 적었다. 한 가지 중요한 이유는 조정 고리가 많고 관리에 대한 요구도 그에 따라 높아지는 것이 많은 기업들의 힘으로는 미치지 못하는 것이다. 미본웨이는 전자 상거래 정보 네트워킹을 도입하여 관리, 생산, 판매의 모든 부분에' 정보 고속도로' 를 구축하여 내부 자원 공유 및 네트워크 관리를 실현하고 가상 운영을 위한 민감한 신경망을 구축했다. 1993~ 1997 기간 동안, 메터스 본웨이는 체인점 정보 불량으로 인한 재고 문제로 한동안 고통스러운 시련을 겪었다. 1995 년 미본웨이는 간단한 창고 정보 관리 시스템을 개발해 비즈니스 모델 개혁의 길을 탐구하기 시작했다. 65438 에서 0997 까지 그들은 전문점에서 금전 수거 시스템을 보급하기 시작하여 점차 비즈니스 시스템 및 관리 시스템으로 올라갔다. 이 시스템은 기본적으로 체인점, 지점판매신고가 시기적절하지 않고 부정확한 고질병을 해결하여 미본웨이를 체인업체의' 이어받아 잠그지 않는다' 는 고질에서 벗어나게 했다. E 점포 이후 미본웨이는 가공 공장에 ERP 에 돈을 쓰기 시작하면서 공장의 생산 진행 상황을 수시로 파악하고 정보가 불투명할 때의 위험을 크게 줄였다. 현재 메터스본웨이의 정보 시스템은 가공 공장의 ERP, 내부 관리 시스템 및 전문점의 정보 시스템 세 부분으로 구성되어 있습니다. 300 명밖에 없는 메터스본웨이 본부는 40 여 명의 컴퓨터 센터를 지탱하며 장쑤, 광동 1000 여 개 전문점, 1000 여 개 OEM 공장을 여유롭게 장악하고 있다. 전문점은 인터넷을 통해 신상품의 실물사진을 보고 신속하게 주문할 수 있으며, 본부는 각 전문점의 판매 실적을 실시간으로 검토하고 공급망 전체의 재고 데이터를 분석하여 판촉, 배송, 조정 등의 경영 결정을 적시에 내릴 수 있다. 미본웨이가 IT 시스템을 통해 가상 운영을 실현하는 비즈니스 모델은 완전히 파괴적입니다! 국내 의류 업계에서는 전통적인 운영 모델이 여전히 주류를 이루고 있다. 보통 공장에서 생산하는 옷은 모두 회사의 물류센터로 배달되고 전국 각지의 각 배송센터나 지사로 배송되며, 엄청난 재고 잔고 위험이 있다. 메터스본웨이는' 가상 재고' 를 이용해 공급망의 상류 하류에서 재고 위험을 해소할 뿐만 아니라 공급망 전체의 자금 이용 효율을 높여 자체 자금의 레버리지 효과를 확대하기 시작했다.
2003 년 세계로 접어들면서' 푸른색 행복' 을 주제로 한 새로운 브랜드 이미지를 내놓았고, 대성 음악천왕 주걸륜 대신 궈푸청 대신 새로운 이미지 대변인이 됐다. "중국 캐주얼웨어의 왕" 이 되기로 결심한 주가 이제 또' 국제 유명 브랜드' 를 만들겠다는 구호를 제시했다! 2003 년에 메터스 본웨이 본부는 점차 온주에서 상해로 이주했다. 주씨는 메터스본웨이가 국제시장에 진출하려면 먼저 자체 건설을 더욱 보완하고, 지역시장의 특성에 따라 차별화된 관리를 하고, 전국의' 한 판' 의 유통체계를 바꾸고, 지역별 유통을 실시하여 제품구조를 현지 시장의 수요에 더 가깝게 해야 한다는 것을 분명히 알고 있다. 2003 년 상하이 푸둥의 한 면적이 2 만 평방미터에 달하는 물류 센터가 건설되어 가동되었다. 모든 물류 센터는 정보 기술에 의해 관리되어 화물의 효율적인 운영을 조율한다.
메터스 본웨이는' 가상' 네트워크를 조작하여 진정한 국제 시장으로 나아가고 있다.