기업은' 인재 사용' 이라는 명목으로 재능 있는 직원을 중용하고 발탁해서는 안 되며, 반드시 직원들에게 나쁜 영향을 미쳐 그들의 적극성을 타격할 것이다.
2. 기회 균등화.
인적자원 관리자는 직원들에게 승진의 길을 마련해야 한다. 즉, 매니저에게 공개 채용과 공정경쟁을 하고, 인재만 발탁하고, 학력뿐만 아니라 이력도 요구해야 한다. 그래야만 직원들의 적극성을 진정으로 자극할 수 있다.
3.' 계단 승진' 과' 파격 승진' 을 결합한다.
"단계별 승진" 은 대부분의 직원을 대상으로 합니다. 이런 승진 방식은 실명성, 정확도가 높고 대부분의 직원들에게 동기를 부여하기 쉽다. 그러나 비범한 인재, 특수한 인재는 파격적인 방식으로 발탁해야 희귀한 우수 인재가 유실되지 않는다. 1. 업무 성과에 따라 승진
업무 성과를 몇 가지 기준으로 측정할 수 있는 기업에서 인적 자원 관리자는 사원의 업무 성과가 정해진 기준에 부합하는지 여부에 따라 승진 여부를 결정할 수 있습니다. 이 경우, 역량은 사원의 업무 성과가 원하는 수준에 도달할 수 있는 기준 중 하나이다.
2. 투자 수준에 따라 증가
직원이 법을 준수하고, 시간을 지키며, 옷차림에 주의를 기울이고, 기업의 모든 규칙과 제도를 준수하고, 상부와 질서 정연하고, 훌륭하게 일을 전개할 수 있다면, 그는 반드시 상급자의 인정을 받을 것이다.
3. 스펙에 따라 승진하다
연자 서열은 표면적으로 스펙만 보는 것이 실제로는 스펙과 능력의 결합이다. 승진할 수 있는 자격을 얻은 후 승진할 수 있는지 여부는 전적으로 그 일에 대한 평가에 달려 있다. 이런 제도는 직원 경험의 가치를 인정하고 모든 사람에게 동등한 경쟁 기회를 준다. 1. 판촉 목표 선택
큰 잠재력을 지닌 특수인재를 선발한 후에는 이들 인재의 직무와 발전 궤적을 조정하고 승진 준비를 미리 해야 한다.
2. 개인 개발 계획 수립
후보자가 확정되면 기업은 이를 위한 개인 발전 계획을 세워야 한다. 우리는 어떤 계획이 이런 특수한 인재들의 뜻을 만족시킬 수 있는지, 어떤 조치가 그들에게 가장 효과가 있는지, 이 특수한 인재들의 짧은 판이 어디에 있는지, 또 어떤 잠재력을 발굴할 수 있는지 분명히 이해해야 한다.
상세한 계획 작업 규칙 및 가능한 과제.
계획은 반드시 장기적이어야 하고, 목표가 있어야 하며, 직원들이 미래의 일을 미리 준비할 수 있도록 해야 한다. 이 계획들이 구체적일수록 직원들은 자신감이 생기고 다음 단계에 대한 준비가 더 충분하다.
4. 보조 계획 개발
기업은 직원들이 가능한 한 빨리 역할에 진입하여 승진 과정을 성공적으로 완료할 수 있도록 보조 계획을 세웠다.