1. 성과 평가는 성과 관리의 필수적인 부분입니다. -응? 성과 평가는 기업의 성과 관리 개선에 대한 정보를 제공하고 기업이 성과 관리의 수준과 효율성을 지속적으로 향상시킬 수 있도록 지원하며, 성과 관리는 관리자가 관리 수준을 향상시키고, 직원들이 성과 능력을 향상시키고, 기업이 원하는 성과 수준을 얻을 수 있도록 지원합니다. -응? 성과 평가에서 쉽게 할 수 있는 한 가지 방법은 피등급자의 전반적인 인상에 따라 직원을 평가하는 것이다. 이런 방식을 채택한다면 성과 평가와 성과 관리는 형식적으로는 직접적인 관계가 없다. 성과 관리 기반이 좋은 조직에서는 성과 평가가 성과 관리 과정에서 설정된 성과 목표와 기준에 따라 수행되는 경우가 많습니다. 즉, 이러한 조직에서는 성과 관리의 목표 설정 프로세스와 성과 평가 기준 설정이 하나의 프로세스로 통합되었습니다. -응? 성과 관리는 성과 평가의 개선과 발전입니까? 성과 관리는 성과 평가에 비해 성과 계획, 성과 구현, 성과 평가, 성과 피드백 및 인터뷰, 성과 결과 적용 등 5 가지 관리 기본 기능을 포함하는 시스템입니다. -응? 성과 계획은 성과 관리의 출발점이며, 성과 관리의 성공은 성과 계획 수립의 적시성과 합리성에 크게 좌우됩니다. 성과 계획 수립 과정에서 관리자와 직원은 기업의 전략적 경영 계획, 부서의 목표, 직원의 직무 책임에 따라 직원의 업무 임무, 달성해야 할 정도, 측정할 기준, 올해의 업무 완료 시한을 분석하고 토론하며 * * * 이해를 달성하고 성과 계약을 체결했다. 성과 계획은 직원들이 업무 방향을 명확하게 할 뿐만 아니라 성과 평가의 지표가 될 것이다. -응? 좋은 성과 계획이 앞으로 좋은 업무 성과를 형성할 수 있다는 것을 의미하지는 않는다. 관리자는 직원이 계획대로 진행할 수 있도록 직원의 성과를 관리해야 합니다. 따라서 성과 이행은 성과 계획의 이행 및 완료 여부뿐만 아니라 성과 평가를 위한 중요한 근거를 제공하기 때문에 성과 관리에서 가장 시간이 많이 걸리는 부분입니다. 이 단계에서 쌍방은 충분히 중시해야 한다. 성과 계획을 성공적으로 실행하는 효과적인 방법은 성과 커뮤니케이션입니다. 즉, 관리자와 직원이 계획을 실행하는 과정에서 직원이 지표 완료 과정에서 겪는 문제를 해결하고 객관적인 환경이나 조건 변화로 인한 이상 지표를 합리적으로 조정하고 개선하는 것입니다. -응? 성과 관리 프로세스는 성과 평가 점수로 끝나지 않습니다. 사장은 또한 직원들과 한 번 이상 얼굴을 맞대고 대화를 해야 한다. 성과 피드백 면담을 통해 양측은 피평가자의 성과에 공감대를 형성하고, 직원들이 자신의 장점을 인식하게 하며, 개선이 필요한 단점과 부족을 지적할 수 있습니다. 둘째, 성과 향상 계획을 수립한다. 셋째, 다음 성과 기간의 목표와 성과 평가 기준을 협상한다. 마지막으로, 성과 평가 결과는 다음과 같이 적용됩니다: 급여 조정 및 분배; 직원 교육 및 개발 직원 직책의 변화 인적 자원 계획 및 작업 분석과 같은 다른 프로세스에 대한 피드백을 제공합니다. -응?

성과 관리와 성과 평가의 차이점;

1. 관리 목적이 다른가요? 성과 평가는 성과 관리에서 성과 실행과 성과 피드백 및 면담의 연결고리로, 성과 이행 과정에서 직원의 실제 성과를 얻는 증거와 사실이며, 성과 평가의 결과는 성과 피드백과 면담의 주제가 됩니다. 분명히, 소위 성과 평가의 성과는 연도, 분기, 월 단위로 평가될 때, 피험자의 성과는 과거가 아니라 반드시 발생해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과) 성과 관리는 성과 평가보다 과거를 요약하는 데 있어서 미래와 발전에 더 많은 관심을 기울이고 있다. -응? 6. 인간성에 대한 다른 가정? 관리 과정에서 관리자는 결정을 내리고 어떤 방법이나 수단을 취할 때 관리 사상의 제약을 받아야 한다. 서로 다른 관리 사상은 매니저나 관리 사상가의 인간성에 대한 다른 가정에 달려 있다. 성과 평가의 인간성관은 사람을 경제인으로 보는 것이고, 사람의 주된 동기는 경제성이다. 즉, 일정한 비용으로 개인의 이익을 극대화하거나 일정한 이익으로 개인의 비용을 최소화하는 것이다. 이런 인성관은 직원들이 감독하지 않고 가능한 한 적은 일을 하거나 업무의 질을 떨어뜨릴 것이며, 직원들이 기업에 기여하도록 하는 방식은 평가를 이용하고 평가의 채찍을 통해 직원의 업무 성과를 높이는 것이라고 생각한다. 현대 인적자원 관리는' 사람 중심' 관리 사상을 제창한다. 소위' 사람 중심' 이란 사람을 성인으로 취급하는 것이지, 어떤 형태의 도구나 수단으로도 취급하는 것이 아니다. 사람은 세계에서 가장 높은 가치이고, 사람 자체는 목적이다. 성과 관리는 인적자원 관리의 일환으로 바로 이 이념을 반영한 것이다. 사람들은 더 이상 단순히 통제되지 않고, 더 신뢰하고, 권한을 부여하고, 동기를 부여한다. -응? 7. 관리 폭이 다릅니까? 관리 폭이란 관리 절차의 무결성을 평가하는 관리 링크의 수를 말한다. 앞서 언급했듯이 성과 관리는 다섯 부분으로 구성된 엄격한 관리 시스템입니다. 즉, 관리 폭은 다섯 가지 기본 기능과 같습니다. 이와 함께 성과 관리는 인적자원 관리 체인에 있으며 업무 분석, 인적자원 계획, 채용 및 배치, 보상 혜택, 교육 및 개발과 함께 인적자원 관리의 내용을 구성합니다. 전체 성과 관리 체계에 있어서 성과 평가는 빙산의 일각에 불과하다. 성과 평가가 진정으로 유효하게 하려면 어떤 부분도 소홀히 해서는 안 된다. 그것은 다른 네 개의 고리와 하나의 완전한 관리 체인을 형성한다. -응? 8. 관리자가 다른 역할을 합니까? 성과 평가에서 관리자의 역할은 심판이다. 성과 관리 과정에서 관리자의 신분은 여러 가지, 즉 멘토+레코더+심판이다. 성과 평가는 일정 기간 동안의 직원 성과를 요약한 것으로, 관리자는 직원의 모든 성과를 평가해야 합니다. 공정성과 정의가 중요하다. 따라서 관리자는 심판에 더 가깝고 사실에 따라 객관적이고 공정하게 직원의 성과 수준을 평가한다. 성과 관리에서 관리자는 심판일 뿐만 아니라 상담원과 기록원이기도 하다. 성과 목표가 설정되면 관리자는 멘토가 되고, 직원들과 적시에 성실하게 소통하며, 직원들의 성과를 지속적으로 지도함으로써 직원들이 성과 목표를 달성할 수 있도록 해야 합니다. 또한 자격을 갖춘 심사위원이 되기 위해서는 관리자가 먼저 기록자의 역할을 맡아 직원의 성과 세부 사항을 기록하고 성과 관리 문서를 만들어 성과 평가의 근거로 성과 평가가 타당하고 공정하고 공정하다는 것을 확인해야 한다. -응? 9. 관리의 출발점과 귀착점은 다르다. 성과 평가의 목적은 왕왕 임금, 상여금, 승진 전근 등을 지급하기 위한 근거를 찾는 것이다. 결과는 종종 양식을 작성하고 평가를 마치면 모든 자료가 묶여있는 고각이다. 성과 관리의 목적과 출발점은 조직의 사명을 완수하고 조직의 전략을 실현하며 조직의 목표를 달성하는 것이다. 성과 관리는 직원의 업무 성과, 행동, 기술 등을 연결시킨다. 조직 목표를 가지고 조직 전략과 사명이 있습니다. 완벽한 성과 관리 시스템으로, 그 목적은 평가를 위한 것이 아니라 관리를 위한 것이다. 그 직접적인 목적은 직원의 성과를 높이는 것이고, 궁극적인 목적은 조직의 전략을 실현하는 것이다. (알버트 아인슈타인, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리)