인적자원 관리 종사자로서, 너는 항상' 인적자원 관리의 가치를 어떻게 구현할지' 라는 문제를 생각해야 한다. 이 문제를 분명히 해야 인적자원 관리 업무가 의미가 있다. 간단히 말해, 인적 자원 관리는 비즈니스 부서가 가치를 실현하도록 지원하여 가치를 창출하고 인적 자원 관리의 가치를 반영하는 것입니다. 그렇다면 어떻게 가치를 창출할 수 있을까요? 나는 "하나의 핵심 사상, 세 가지 수준" 으로 요약했다. 하나의 핵심 이념: 고객 의식, 수요 충족, 결과 중시. 인적 자원 관리의 가치는 사업부를 통해 이루어지므로 인적 자원 부서는 실제로 업무 부서를 자신의 고객으로 여기고 업무 부서의 요구를 이해해야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 인적 자원 관리명언) 이런 고객 의식을 통해 업무 부서의 요구를 만족시켜야 인적 자원 관리의 가치를 진정으로 반영할 수 있다. 하지만 인적자원 관리에서는 사무적인 업무가 많은 시간과 정력을 차지하며 업무 과정에 쉽게 빠져 결과를 무시하기 쉽다. 따라서 업무에서는 항상 결과에 주의를 기울여 각 업무의 결과가 업무 부서의 요구에 부합하는지 확인해야 합니다. 명확한 결과 지향이 있어야만 인적 자원 관리의 가치에 항상 집중할 수 있다. 이 핵심 사상은' 세 가지 수준', 즉 사장, 업무 관리자, 직원 등 세 가지 다른 집단을 대표해야 하며, 그들의 요구와 관심사는 다르다. 사장은 회사의 최종 실적에 관심을 갖고 있다. 회사의 실적이 좋지 않으면 다른 것은 말할 수 없다. 따라서 인적자원부 책임자는 회사 사장이 무슨 생각을 하고 있는지, 어떤 방면이 회사의 실적을 얻는 데 도움이 되는지 주의해야 한다. 물론 사장도 기업의 전략적 발전 방향에 관심을 가질 것이다. 기업 관리자들은 자기 부서의 성과 지표가 실현될 수 있을지에 관심이 있다. 따라서 HR 부서는 비즈니스 관리자가 자신의 성과를 달성하는 데 도움이 될 수 있는 측면을 고려해야 합니다. 채용, 훈련, 성과 관리 등이 될 수 있습니다. 업무 부서마다 요구 사항이 다를 수 있으며 단계마다 요구 사항이 다를 수 있습니다. 이를 위해서는 인적 자원 부서가 항상 업무에 집중하고, 업무를 이해하고, 업무 부서가 무엇을 하고 있는지, 어떤 어려움이 있는지, 어떤 도움이 필요한지 이해해야 합니다. 직원들은 주로 개인 성과 지표와 경력 개발에 관심이 있다. 따라서 인적 자원 부서는 직원들이 자신의 성과를 달성하고 직원의 성장을 도울 수 있는 측면을 고려해야 합니다. 제 생각에는 비즈니스 부서가 가치를 실현할 수 있도록 진정으로 도와야 인적 자원의 가치를 구현할 수 있으며, 전략적 인적 자원 관리라고 부르는 것이 착지할 수 있다고 생각합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 전략명언) 인적 자원 관리의 전략적 지위를 반영하는 방법, 전략적 인적 자원 관리를 구현하는 방법, 가장 실행 가능한 방법은 비즈니스를 이해하는 것입니다. 항상 서로 다른 업무 부서의 업무 중점에 집중하고, 그들의 관심사에 주목하고, 그들의 수요에 주목하고, 그들을 돕기 시작해야 비로소 진정으로 인적 자원 관리의 가치를 구현하고, 결국 인적 자원 관리의 전략적 지위를 반영할 수 있다. 그렇다면 어떻게 하면' 하나의 핵심 사상, 세 가지 수준' 을 이룰 수 있을까? 인적자원 관리는 80/20 원칙, 즉 80% 의 시간과 정력을 일상 업무에 써야 한다. 시간과 에너지의 20% 가 가치 있고 창조적인 일을 하고 있다. 그러나 실제로는 트랜잭션 작업이 너무 많기 때문에 20% 의 부분을 간과하기 쉽다. 인적 자원 관리를 전략적 수준과 운영 수준으로 나누면 20% 가 전략적 차원에서 나타나고 인적 자원 관리의 가치도 이 부분을 통해 드러난다. 그러나 80% 는 기본이고, 80% 의 운영 수준이 없으면 전략적 수준은 실현할 수 없다. 작업의 20% 가 작업의 80% 방향을 결정합니다. 이는 작업의 80% 에 대한 지침입니다. 효과적인 인적 자원 관리 시스템을 통해 80/20 의 생산성과 품질을 80% 향상시켜 20% 보다 효과적인 역할을 수행할 수 있습니다. 20% 의 시간과 정력을' 하나의 핵심 사상, 세 가지 수준' 에 집중하다. 효과적인 HRM 시스템을 구축하는 방법, 제 개인적인 경험은 프로세스, 제도, 양식을 통해 HRM 의 모든 운영 수준을 지속적으로 공고화하는 것입니다. 이 경화 과정의 전제는 채용 및 선정, 교육 및 개발, 경력 계획, 성과 관리, 급여 관리, 직원 관리 등 일반적으로 사용되는 모듈을 포함하는 완전한 HRM 프레임워크 시스템을 구축하는 것입니다. 그런 다음 기업의 실제 업무 상황을 결합하여 각 모듈의 제도, 프로세스 및 형식을 점진적으로 개선합니다. 이러한 고화의 기초 작업이 완벽할수록 HRM 의 일상 업무에 대한 지지가 강할수록 생산성과 품질이 향상됩니다. 이 강력한 인적 자원 관리 구현 시스템을 통해 일상 업무의 효율성과 품질을 향상시킬 수 있을 뿐만 아니라 20% 의 업무에 더 많은 시간과 노력을 투입하여 인적 자원 관리의 가치를 더 잘 반영할 수 있습니다. 경화는 점진적이고 점진적인 과정이다. 성과 관리는 기업 관리에서 매우 골치 아픈 문제이다. 제대로 처리하지 않으면, 기업에 진정한 가치를 창출할 수 없고, 오히려 직원과 관리자의 부담이 된다. 우리의 경험은-점진적입니다. 간단한 것부터 시작하여 관리자가 쉽게 받아들일 수 있도록 합니다. 관리자와 직원이 성과 관리의 이점을 이해하게하십시오. 회사는 매월 직속 임원들이 각 직원과 소통하고, 한 달 동안 업무에서 얻은 성적을 분석하고, 또 어떤 방면이 개선될 수 있는지 분석해 직원들이 성과 소통의 촉진과 도움을 실감할 수 있도록 해야 한다고 규정하고 있다. 처음에는 성과 관리가 보상 보상과 연계되지 않아 직원들이 결과가 아닌 평가 과정에 집중하여 제도 시행에 장애를 줄였다. 합리적인 성과 평가 지표를 개발하는 방법은 항상 성과 관리의 중점이자 난점이었다. 우리의 경험은-굵은에서 가늘게. 성과 평가 지표를 개발할 때 HR 은 먼저 심사해야 하며, 비교적 대충 할 수 있지만, 평가 지표가 회사 전략 및 부서 책임과 일치하는지 확인해야 합니다. 앞으로 각 업무 부서 책임자는 심사할 수 있고, 정련할 수 있다. 이런 식으로 조정은 세부적인 조정일 뿐이다.

분기별 성과 평가가 끝나면 인사부는 각 부서의 대표적 문제를 기록하고 적절한 경우 좌담회를 개최한다. 인적자원부는 전문적인 관점에서 경험을 교류하도록 지도해 일부 성과 관리가 잘 되지 않거나 새로 부임한 관리자가 성과 관리를 잘 할 수 있도록 도와준다. 이와 동시에 성과 관리는 더욱 최적화되고 구체화됩니다. 경화는 경직성을 의미하는 것이 아니라 인간적인 기초 위에 세워져야 한다. R&D 기업으로서 샛별 R&D 직원의 창의력이 가장 중요한 자산이다. 진싱 회사에서는 R&D 직원들이 비교적 느슨한 근무 환경을 누리고 있다. 중관촌 소프트웨어 파크 (중관촌 소프트웨어 파크) 의 샛별 빌딩에는 안락한 탁자와 의자가 놓여 있는 개방된 정원이 특별히 설계되었다. R&D 직원이 일에 지쳤을 때, 그들은 사무실 문을 열고 녹지에서 쉴 수 있었다. 마찬가지로, 회사는 마케팅 및 영업 부서 직원들의 옷차림에 대한 요구 사항이 있지만 R&D 직원의 옷차림에 대한 요구 사항은 없으며 R&D 직원에게 비교적 유연한 출퇴근 제도를 실시합니다. 직원 자신의 생활이 행복하지 않으면 일도 영향을 받는다. 고학력 직원들은 특히 존중을 받아야 하고, 회사 내 평등한 분위기가 필요하다. 또한 회사가 급히 필요한 인재를 채용할 때 상대방이 요구하는 급여가 회사 직위의 임금 범위를 초과한다는 것을 알게 되면, 우리는 일반적으로 시장에서 임금 조사를 실시한다. 만약 차이가 정말 크다면, 우리는 범위를 벗어난 신입사원의 임금을 회사의 전체 임금체계에 조정할 것이다. 회사의 보수를 지속적인 경쟁력으로 만들기 위해 회사는 매년 임금을 조정하고 노직원에게 장기 인센티브를 제공한다. 결국 합리적인 물질적 보상은 여전히 중요하다. 제도와 체계를 세워 인적자원 관리를' 고화' 하다. 그래야만 인적자원 관리의 기초를 잘 다질 수 있기 때문에, 그래야만 회사의 유치, 격려, 배려의 인적자원 관리 취지를 관철해야 인재에 대한 회사의 응집력을 충분히 반영할 수 있기 때문이다. 인적 자원 관리에 대한 또 다른 오해는 회사 전략에 따라 인적 자원 관리를 결정하는 것입니다. 사실, 회사의 전략에 따라 인적 자원 관리를 결정하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 또한 직원의 실제 상황과 결합하여 직원의 요구를 이해해야 한다. 2007 년 베이징 중관촌 IT 전문가 협회에서 인적자원을 조사한 결과 기업과 직원 간에 몇 가지 지표가 엇갈린 것으로 나타났다. 예를 들어, 기업들은 직원들이 기술 등 업무 교육이 필요하다고 생각하는데, 직원들은 관리와 외국어 교육이 필요하다고 말한다. 이러한 차이가 있는 이유는 연례 조사 데이터를 비교함으로써 더 깊은 이해와 분석이 이루어지기를 바라는 것이다. 직원들은 회사의 전략에 대해 충분히 알지 못할지 모르지만, 적어도 어느 정도는 회사의 직원 수요에 대한 이해를 강화해야 한다는 것을 설명한다. 직원의 요구를 진정으로 이해해야만 필요하고 조건부일 때 직원의 요구를 인도할 수 있다. 따라서 인적 자원 관리 시스템을 구축할 때는 기업의 실제 상황과 직원의 요구를 충분히 고려해야 한다. 인적 자원 관리의 가치는 인적 자원의 모든 업무가 직원들이 자신이 요구에 부합한다는 것을 느끼게 하고, 자신이 이득이 되는 경우에만 드러날 수 있다. (존 F. 케네디, 일명언) 인적자원 관리의 가치 성과도 어느 정도 표현이 있는데, 주로 두 가지 범주로 나뉜다. 하나는 분석 보고이고, 다른 하나는 각종 홍보 활동이다. 인적 자원 데이터 및 인적 자원 상태 분석, 규칙 공개, 문제 파악을 통해 회사의 각 사업부와 전략에 효과적인 의사 결정 기반을 제공할 수 있습니다. 한편으로는 의미 있는 인적자원 활동을 추진하면 인적자원 관리의 가치를 다듬고 요약할 수 있고, 다른 한편으로는 직원과 업무 부서의 승인을 더 잘 받아 인적자원 관리를 위한 조건을 만들 수 있다.