우선, 기업이 성과 평가를 통해 인원이 적은 과중한 갈등을 해결하고자 하는 것은 실천에서 실현하기 어렵다. 어떤 면에서 기업은 성과 관리를 세탁 목록으로 오해할 수 있으며, 어떤 문제도 성과 평가를 통해 해결할 수 있다고 생각하며, 성과 관리를 통해 합리적인 고용을 달성하려고 하는 것은 엄격히 불가능하다. 이를 분명히 해야 한다.

효과적이고 합리적인 분업을 어떻게 실현할 것인가에 대해 기업이 가장 먼저 해야 할 일은 성과 평가가 아니라 업무량 분석을 잘하는 것이다. 외부 생산 임무와 작업 환경의 변화를 결합하여 서로 다른 분업 방안을 마련할 수 있으며, 이 방안은 직원들의 그에 따른 작업량도 결정한다. 인적자원 전문가 화항지신은 외부 환경 변화에 따른 내부 분업 합리화와 인력 배치 합리성에 대한 연구가 조직인원의 합리적인 배치와 사용을 보장하는 전제조건이라고 보고 있다. 팀은 한 국유 담배 회사와 접촉한 적이 있는데, 상반기와 하반기에는 차이가 매우 크다. 상반기 업무량이 비교적 적어서 일부 인원이 유휴 상태가 되자 지도자는 부서를 합병했다. 하반기에는 임무가 중하여, 어떤 부서는 바쁠 수 없고, 어떤 부서는 한가하다. 실천은 또한 성과 평가를 통해 인원 배치를 조정하는 것은 불가능하다는 것을 보여준다.

이 문제에 직면하여, 화항지신팀의 선생님은 업무량에 따라 합리적인 분업과 배합을 할 것을 건의하고, 서로 다른 바쁜 시기에 따라 서로 다른 분업 방안을 제정할 것을 건의합니다. 예를 들면, 바쁠 때 어떻게 분담할 것인지, 상대적으로 한가할 때 어떻게 분담할 것인지, 일자리의 균형을 달성하고, 성과를 최적화할 수 있습니다. 기업 생산 임무가 실제 생산 능력을 초과하는 경우에도 아웃소싱과 조정이 필요하다. 생산 임무와 작업량이 변화하고 일자리 포화도가 다를 때 기업의 분업도 변화해야 한다는 것을 알 수 있다. 성과의 변화에 의존하는 것이 아니라 인력 배치를 실현하는 것이다.

업무량 분할의 합리성을 실현하는 전제 하에 기업은 효과적인 심사와 도킹을 진행해야 한다. Huaheng Zhixin 팀은 기업 경영 임무가 무거울 때 성과 증가 지향적 효과가 더 좋을 것이라고 제안했습니다. 기업의 임무가 무겁지 않을 때는 관리 진급을 심사 지향으로 삼는 것이 더 좋을 것이다.

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