1. 조직집행의 원천인 기업 집행력의 건설은 기본적으로 조직관리 메커니즘, 인적자원, 리더십의 세 단계로 나눌 수 있다. 그 중 조직관리메커니즘은 기초, 인적자원 향상, 리더십승화, 기업이 자신의 발전 단계의 특징에 따라 최적화와 진급을 필요로 한다.
조직 활동을 공연에 비유하면' 조직 관리 메커니즘' 은' 공연 무대' 를 짓는 것과 같다. 공연 성공과 멋진 기본 보증이다. 이곳의 조직 관리 메커니즘은 기업 지배 구조, 조직 구조, 관리 프로세스, 제도 등 조직 관리의 비교적 어려운 측면을 포함한 기업의 기본 관리 구조에 기반을 두고 있으며, 이를 당분간' 하드제도' 라고 부른다. 이러한 기본적인 제도적 틀은 기업이 내외부의' 충격' 에 반응하는 패턴과 속도, 그리고 기업이 구현에 따라야 할 기본 모델을 결정합니다. 어떤 조직 관리상의 부적절함도 기업의 집행력을 저해하고 기업의 운영 효율성을 낮출 수 있다.
완벽한' 공연 무대' 를 구축한 뒤 배우의 공연을 보는 것이다. 결국 무대가 아무리 좋고 완벽하더라도 일류 배우가 있어야 정말 멋진 공연을 할 수 있다. 기업 직원들은 조직에서 행동자의 역할을 한다. 기업에서 인적 자원의 역할이 날로 두드러지는 것은 이미 국내외 기업의 기본 상식이 되었다. 모든 직원들이 조직 목표를 달성하기 위해 적극적으로 노력할 수 있도록 인적 자원 관리는' 선택',' 교육',' 사용',' 유지' 등 모든 방면에서 합리적인 안배를 해야 한다.
좋은 무대와 일류 배우, 관리자의 효과적인 조직과 리더까지 더해지면 반드시 장려한 음악을 연주할 수 있을 것이다. 기업의 각급 관리자들의 뛰어난 리더십과 기교는 기업의 임무 수행의 방향감과 효율을 크게 높여 기업의 집행력을 한 단계 끌어올려 바늘귀를 꿰고 금상첨화 역할을 할 수 있다.
따라서 우리는 기업의 집행이 세 가지 차원에서 이루어져야 한다고 생각하지만,' 조직 관리 메커니즘'-'인적 자원'-'리더십' 이라는 순서를 따라야 한다. 거꾸로 나타나서는 안 된다. 예를 들어, 아무리 훌륭한 리더십 예술이라도 적절한 인재가 없다면 기업의 예정된 목표를 지속적으로 달성할 수 없을 것입니다. 마찬가지로, 아무리 우수한 인재라도 완벽한 관리 지원 체계가 없다면 결과는 각자의 전투일 뿐, 조직합력을 형성하지 못해 기업의 전투력을 크게 떨어뜨릴 수 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 기업은 모든 차원에서 착실하게 열심히 일해야 조직의 운영 효율을 높이고 경쟁력을 강화할 수 있다.
둘째, 중국과 외국 기업의 집행 현황 및 수준
필자의 다년간의 컨설팅 경험에 따르면, 나의 고객은 유명한 다국적 회사뿐만 아니라 국내 상장회사, 공기업, 사기업도 가지고 있다. 수년간의 관찰 끝에 가장 인상 깊었던 것은 이것도 컨설팅 방안이라는 것이다. 국내 기업 (국내 유명 기업 다수 포함) 은 수용이 늦어 시행할 때 고유 방향에서 벗어나는 경우가 많다. 그러나 다국적 기업은 이와 관련하여 매우 다릅니다. 관련 결론이 나오면 그들의 내부 집행 시스템이 곧 가동되고 상담의 효과가 곧 드러날 것이다. 예를 들어, 우리는 국내의 한 유명 백전 기업을 위해 전면적인 시장 조사 분석을 하고, 목표적인 개선 방안을 제시했다. 최종 보고서를 제출한 지 약 6 개월 후, 나는 갑자기 상대방의 전화를 받아 그들에게 또 다른 계획을 보낼 수 있는지 물었다. 그들의 주관자 중 한 명이 이미 이 일을 물었기 때문이다. 이 반년이 넘는 기간 동안 얼마나 많은 시장 상황이 변했는지 생각해 보니 기업들은 이제야 컨설팅 회사의 건의를 이행할 생각을 하고 있다. 다른 다국적 기업의 상황은 완전히 다르다. 우리는 모 식품 분야의 세계 500 대 다국적 기업을 위한 시장 진입 전략 연구와 M&A 계획을 맡도록 위탁받았다. 상세한 분석과 구체적인 M&A 계획을 제시한 지 6 개월도 안 되어, 우리 고객은 인수할 M&A 목표의 통제권을 획득하고 이에 따라 목표 시장에서의 전략적 레이아웃을 완성했습니다. 이 두 사례의 비교를 보면 국내외 기업의 집행력 격차가 너무 두드러진다. 이것은 우리의 사고를 불러일으키기에 충분하다: 국내외 기업의 집행력 격차의 근본 원인은 무엇인가?
인터내셔널리제이션 기업 (주로 유럽과 미국 등 선진국의 기업) 은 비교적 정교한 조직 체계, 즉 비교적 성숙한 거버넌스 구조, 조직 구조 및 제어 프로세스를 갖춘 관리 플랫폼을 구축하여 조직의 사명과 임무를 수행하는 데 기본적인 제도적 보장을 제공합니다. 국제 기업의 이러한 기본 관리 아키텍처는 기업과 생존 환경의 변화에 따라 노화될 수 있지만, 우수한 회사는 일반적으로 기업의 실제 발전 요구에 따라 적시에 조정하고, 기업 조직의 관리 수준을 지속적으로 개선하고 최적화하며, 운영 효율성을 높일 수 있습니다.
동시에, 장기적인 시장화 및 국제화 환경 경험을 통해 완벽한 MBA 교육 (공통 관리 기준 및 커뮤니케이션 언어 제공, 기업 내 및 기업 간 커뮤니케이션 비용 절감) 을 통해 국제화된 기업의 인적 자원은 관리 기술 및 직업 소양 방면에서 조직 생존 능력과 직업 윤리를 강화하고 있으며, 이는 국제화된 기업의 집행력을 위한 인적 자원 보장을 제공합니다.
양자가 비교적 완벽한 기초 위에서 어떻게 조직의 집행력을 더욱 높일 수 있습니까? 당연히' 집행력의 본질은 리더십이다' 와 같은 관점이 있을 것이다. 이는 주로 서구 관리 관행과 이론계가 유럽과 미국 등 선진국 기업의 생존 상태와 환경에 따라 조직의 집행력을 고려하기 때문이다.
국내 기업을 다시 돌아봅시다. 중국 기업은 20 여 년의 시장화 운영을 거쳐 이미 기본적인 운영 틀과 매커니즘을 갖추고 있지만, 조직능력면에서 국제기업과 경쟁할 수 있도록 보장하기에는 충분치 않다. 국내 기업 (하이얼, 레노버, TCL 등 많은 우수한 국내 기업을 포함한다. ) 역시 자신의 조직 관리 메커니즘을 보완하여 자신의 집행력을 강화할 필요가 있다. 이런 집행력의 T& 는 최근 국내 기업의' 서진운동' 에서 TCL (TTE, T& 등 합자기업의 통합난으로 수익성이 약화됐든, 중해유, 하이얼 해외 인수합병에 실패했든 국내 기업의 기업 기본 관리 및 운영 메커니즘에 결함이 드러나고 있다.
국내외 컨설팅 고객의 컨설팅 수요에 대한 선호도가 다르면 국내 기업 집행력의 차이도 알 수 있다. 컨설팅 서비스 측면에서 국내 고객은 전략 계획, 조직 개선, 인적 자원 관리 등의 전반적인 최적화 및 통합을 요구하는 경향이 있습니다. 이로 인해 국내 대형 컨설팅 프로그램인 맥킨지, BCG, 롤랜드 베그 등과 같은 국제 대형 컨설팅 회사가 끊이지 않고 있다. , 모두 국내에서 업무를 하는 것), 즉 기업 관리의 가장 기본적인 프레임워크 레이아웃을 완성하는 것이다. 그러나 외국 기업은 시장 진입, 광고, 경쟁 정보, M&A 평가 등과 같은 구체적인 요구에 따라 외부로부터 일부와 구체적인 컨설팅 서비스를 구입하는 경우가 많습니다. 내부적으로 완벽한 조직 집행 체계를 바탕으로 신속하게 성과를 실천할 수 있습니다.
물론, 이것은 국내 기업의' 집행력' 에서' 지도자' 의 역할을 부정하는 것이 아니다. 반면 중국 기업은 여전히 기업 지도자의 리더십에 크게 의존하고 있다 (또는' 강지도력' 이 더 적절하다). 그러나 제 1 책임자의 힘에만 의존하는 것은 기업의 집행력 문제를 근본적으로 해결할 수 없다는 점도 알아야 한다. 국내 기업들이 가장 기초적인 업무부터 기업 집행력을 구축하는 방법, 즉 지난 몇 년 동안의 고속 진보 이후 기업의 가장 기초적인 관리 구조를 만드는 방법을 먼저 고려해야 하는 것은 국내 기업들이 발돋움하고 따라잡는 데 필요한 조치다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
셋째, 중국 기업의 집행 능력을 구축하는 방법
지난 20 년 동안 국내 기업들은 주로 자원과 기회의 발전 경로를 택했다. 이 부분은 중국의 특수한 상업 환경 때문이다. 20 여 년 동안' 퇴국진민' 의 과정은 각종 기업의 발전을 위한 거대한 상상공간과' 임대료 추구' 기회를 제공하여 수많은 기업의 급속한 발흥을 불러일으켰다. 하지만 돌이켜 보면, 많은 기업들이 공허하고 거대한 몸집이며, 기업의 지속 가능한 발전을 위한 탄탄한 기반을 마련하지 못하고 있으며, 이로 인해 많은 유명 기업들이 개발 자원과 기회의 상실에 직면하면 파산하게 된다. 이런 선례는 지난 20 년 동안 결코 드문 일이 아니다.
점점 시장화와 국제화를 거듭하는 상업 환경에 직면하여 중국 기업은 자신의 실제와 결합해 관리 기반을 마련하고 시장과 고객에 기반한 강력하고 균형 잡힌 집행력을 구축해야 진정으로 국제기업과 경쟁할 수 있다. 구체적으로, 현재 국내 기업들은 다음과 같은 방면에서 더 많은 일을 해서 집행력을 만들어야 한다.
1, 조직 구조 개선 및 최적화
완전 시장화 경쟁에서 기업의 조직 구조와 프로세스는' 고객 지향' 원칙에 따라 재조정해야 한다. 첫 번째는 고객의 요구에 따라 시장에 민감하게 대응하고, 고객 수요의 변화를 기업 발전의 동력으로 적시에 전환하는 프로세스이며, 이를 위해서는 기업의 핵심 프로세스가 시장과 잘 맞닿아야 합니다. 둘째, 회사의 조직 구조는 수평 기능 부서 설정, 기능 분업, 수직 기능 분업 및 보완 등 프로세스 변화에 따라 필요한 조정을 수행하여 프로세스 운영을 보다 빠르고 신속하게 지원해야 합니다.
조직 기능 개선의 중점은 두 가지 측면에 있다. 한편으로는 기능 개선에 있다. 즉, 일부 주요 기능 및 관련 부서를 보완하는 것이다. 예를 들면, 새로운 기능 부서 및 기타 국제 경영에 필요한 관련 부서의 기능을 강화하는 것이다. 반면, 조직 기능의 구조적 레이아웃을 최적화하고, 수직 및 수평 방향의 기능 조합을 최적화하여 기업의 운영 효율성을 효과적으로 촉진합니다.
국내 기업들에게 이 임무를 완수하는 것은 일조일석의 일이 아니라 부단한 노력이 필요한 임무다. 지속적인 조정을 통해 더욱 실용적인 운영 구조를 형성해야 한다.
2. 인적 자원 관리의 규범성과 과학성을 높이다.
과거 국내 기업의 성공은 주로 기업가의 재능에 달려 있었으며, 종종 기업가들이 인적자원에 대한 오해를 불러일으켰다. 그들은 기업의 가장 큰 부가 지도자의 지혜와 자원이라고 생각하여 부하 직원의 능력 배양과 발전을 소홀히 했다. 현재 많은 기업들이' 머리' (기업 고위 경영진이' 머리' 라고 부르는 것) 가 부족하고,' 허리' (기업 중급 임원이' 허리' 라고 부르는 것) 가 딱딱하지 않아 기업이 자연스럽게 지속 가능성을 유지할 수 없다는 사실을 알게 됐다.
인적 자원의 발굴, 육성 및 사용은 기업 집행력의 중요한 초점이다. 중국 기업들에게 지금의 관건은 시장에서 인재를 대량으로 채용하는 것이 아니라 인적 자원 관리 체계를 먼저 해결하는 것이다. 완벽한 제도와 인센티브가 없으면 고급 인재를 모집할 수 있더라도 기업에서 정당한 가치를 발휘할 수 있도록 하기 어렵다. 언론에는 이미 너무 많은 사례가 있다. 예를 들면 TCL, 왕위존, 스프레이.
따라서 국내 기업의 가장 시급한 인적자원 명제는 기업 전략 발전에 부합하는 인재를 위한 가치 있는 플랫폼을 구축하는 것이다. 기업 전략 및 효율적인 프로세스 운영을 위한 일자리 분석, 최적화 구조 조정, 인재 평가, 인센티브 제약 원칙 및 메커니즘 등 각 직책의 직원들이 자신의 직무의 기본 책임을 이해하고, 기업 전략 목표 달성에 대한 이 직책의 중요성을 이해하고, 기업 전략 목표의 요구 사항에 따라 자신의 행동을 계획하고, 기업 발전의 합력을 형성할 수 있도록 하는 것이다
조화로운 기업 문화를 구축하십시오.
사람은 사회동물로서 자신의 주관적인 판단이 있고, 이로 인해 자신의 행동을 바꿀 수 있다. 따라서 엄격한 조직 틀과 제도적 제약에 의존하는 것 외에도 기업 문화와 사회 도덕은 직원들의 행동을 효과적으로 지도할 수 있다.
기업 문화는 숨겨진 힘으로 결정적인 순간에 놀라운 힘을 발휘하는 경우가 많다. 기업문화도 형성될 수 있으며, 기업 관계자의 정교한 디자인을 통해 일련의 효과적인 수단을 통해 기업의 모든 직원에게 전달될 수 있다. 하이얼이 냉장고와 GE 의 Jack 을 깨뜨린 이야기를 보세요? 웰치의 자서전에서 볼 수 있듯이, 이러한 우수 기업의 지도자들이 어떻게 그들의 기업의 문화적 기반을 교묘하게 설계했는지, 그리고 어떻게 간결하고 효과적인 수단을 통해 모든 차원으로 확장했는지를 알 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 기업 문화 건설은 하나의 거대한 명제이므로, 여기서는 내가 많이 말할 필요가 없다.
결론적으로 중국 기업의 생존길은 기회와 자원을 포착하는 것에서 시장과 고객을 주목하는 것으로 점차 옮겨가고 있다. 이 시점에서 기업의 운명은 더 이상 고위 경영진의 자원과 기회에 대한 파악 능력에 달려 있지 않고 기업의 종합 운영 수준을 충분히 반영해야 한다. 이를 위해서는 우리 기업이 기본기부터 시작하여 기업관리와 집행의 체계를 착실하게 잘 해나가야 하고, 기업이 다시 날 수 있는 기초플랫폼으로서 우수한 인재 관리와 함께 중국 기업의 미래의 휘황찬란함을 반드시 성취할 수 있어야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
공공 기초 확장 훈련은 모든 확장 훈련 과정과 다르다. 전통적인 확장 훈련은 프로젝트의 운영과 복습을 강조한다. 사실, 많은 교육 기관에서는 시장의 불균형으로 인해 업계 접근 제도가 완비된 규제 체계가 부족하여 심층적인 경험 후 감사를 실시할 수 없습니다. 대부분의 확장 훈련은 표면적이어서 기업의 실제에 깊이 들어가기가 어렵다. 출국훈련은 놀이터가 되었고, 겉으로는 즐겁고 공허한 구호를 남겼지만, 사장의 피땀 돈을 썼다. 이런 상황에 대해 우리는' 다기지 확장 훈련' 이라는 새로운 이념을 제시하고 대량의 실천을 진행했다. 이러한 확장 교육 모델은 실전 검증과 고객 피드백을 거쳐 기존 확장 교육에 대한 추가 혁신입니다. 확장 훈련은 전통적인 확장 훈련보다 전체적이고 체계적인 훈련 경험을 강조한다. 연수생이 교육장에 들어가기만 하면 교육은 이미 시작되었고, 각 교육 프로그램뿐만 아니라 심도 있는 피드백과 과외도 있었다. 감독은 진정으로 학생을 중심으로 심신 변화를 충분히 돌보며 훈련을 통해 학생들을 진정으로 놀라게 했다.