기업 전략 관리는 전략 계획, 구현, 측정 및 수정으로 구성된 완전한 프로세스입니다. 균형 성과표는 기업의 추상적인 사명과 전략을 명확한 목표로 바꾸고 구체적인 평가 수단과 지표로 측정하여 전략의 효과적인 시행을 달성한다. 밸런스 스코어 카드의 구현은 체계적이고, 밸런스 스코어 카드의 구현은 시스템 엔지니어링이다. 강력한 리더십과 고위 경영진의 약속은 균형 성과표를 성공적으로 구현하기 위한 전제 조건이다. 고위 경영진은 조직 전략에 대한 의사 소통을 기꺼이 하고, 모든 관리자들이 지속적으로 의사 소통과 피드백을 잘하도록 유도해야 하며, 모든 직원들이 전략 시행을 충분히 이해하고 참여할 수 있도록 하여 조직의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 해야 합니다. BSC 구현에는 모든 관리자의 참여가 포함되어야 합니다. 이는 단지 한 부서의 책임이 아니기 때문에 프로젝트가 시작되기 전에 고위 지도자의 승인을 받고 전체 과정에서 지속적으로 관심을 기울여야 합니다. 종합적인 조직 개혁 프로젝트로서 BSC 구현은 최소 3 개월, 심지어 2 년 동안 지속되어야 하므로 프로젝트 팀에 충분한 인력과 자금이 있어야 합니다. 일반적으로 BSC 리더십 팀에는 프로젝트 구현에서 리소스 할당 및 커뮤니케이션 문제를 조율하는 부사장이 한 명 이상 포함되어 있습니다. 2. 전략적 준비도 평가: 성숙도, 집행력, 인력, 문화는 중국 기업이 BSC 시스템을 도입할 때 흔히 직면하는 세 가지 문제입니다. 기업의 성숙도라는 것은 주로 서로 다른 기업 관리 수준의 차이를 겨냥한 것이다. 일부 기업은 균형 성과표를 실시하는 조건이 다른 기업보다 더 성숙합니다. 우리는 모든 기업이 균형 성과표를 이용하여 관리 수준을 높일 수 있다고 믿는다. 현재 균형 성과표를 도입한 중국 기업의 성숙도는 크게 세 가지 수준으로 나눌 수 있다. 성숙도가 가장 낮고 기업 전략 목표가 불분명하다. 중간 성숙도는 전략적 목표를 가지고 있지만 목표에 대한 효과적인 평가와 관리 체계는 없습니다. 성숙도가 높은 것은 명확한 전략적 목표와 성과 평가 체계를 가지고 있지만, 전체 성과 관리 체계는 불완전하다. 대부분의 기업의 성숙도가 부족하기 때문에 BSC 구현은 기업 현황에 따라 조정되어야 하며, 적용 과정에서 다음과 같은 사항에 유의해야 합니다. 첫째, 목표의 분해는 단계적으로 진행되어야 하며, 너무 서두르지 말아야 합니다. 먼저 조직 목표를 구체화하고, 부서 목표로 구체화하고, 조건이 성숙될 때까지 기다렸다가 개인 목표로 분해하여 허리를 부러뜨리지 않도록 한다. 둘째, 성과 지표를 효과적으로 모니터링할 수 있도록 지속적인 성과 모니터링을 실시합니다. 각 단계의 작업이 완료되면 업무 산출 평가를 수행하고, 격차와 원인을 검토하고, 성과 평가 및 개선을 경영진의 일상적인 업무로 개선해야 합니다. 셋째, 성과 지표 체계를 개발하고 지속적으로 보완하며 지표의 대표성과 조작성에 중점을 둡니다. 데이터 수집 조건이 없는 경우 일시적으로 모니터링 지표로 사용할 수 있으며, 조건이 갖추어진 후 측정 지표로 사용할 수 있습니다. BSC 시스템의 각 측정은 핵심 전략적 성과를 나타냅니다. 일부 측정 지표 데이터가 수집되지 않으면 일부 관리 프로세스가 제대로 구현되지 않았기 때문에 프로세스 개조를 수행해야 합니다. 이러한 원래 부족한 지표 데이터를 얻을 때까지 중요한 전략 실행 정보를 충분히 수집할 수 있습니다. (윌리엄 셰익스피어, 전략 실행 정보, 전략 실행 정보, 전략 실행 정보, 전략 실행 정보, 전략 실행 정보, 전략 실행 정보, 전략 실행 정보, 전략 실행 정보, 전략 실행 정보) 많은 중국 기업관리팀의 집행력이 부족하여 기업의 전반적인 업무가 기대에 미치지 못했다. 실행력은 조직 문제 분석 및 개선, 솔루션 개발 등 전략 시스템 및 프로세스를 설계하고 구현하는 능력입니다. 관리자에게 실행은 최우선 과제입니다. 동시에, 조직의 경우, 집행력은 조직 문화의 핵심 부분이어야 하며, 집행력은 조직 목표 달성에 매우 중요한 역할을 한다. 이는 종종 목표와 결과 사이의 관건이기 때문이다. 관리자의 실행에는 기업 이해, 직원 이해 등 여러 가지 측면이 포함됩니다. 현실에 직면하다 명확한 목표와 우선 순위를 설정하십시오. 후속 계획 공적 보수를 논하다. 경험을 전수하고 직원의 능력을 높이다. 사람과 문화의 문제는 조직의 지속 가능한 발전과 관련된 중요한 무형자산으로, 조직의 전략적 목표 달성에 매우 중요하다. 특히 이런 무형자산은 경쟁사에 의해 모방하기 어렵다. Balanced scorecard 는 기업이 정보, 팀워크 및 성과 중심의 조직 문화를 가져야 합니다. 이러한 문제는 새로 개발된 전략 관리 도구인 BSC 의 전략적 준비도 평가를 통해 해결할 수 있습니다. 카플란과 노든은 전략적 준비도를 인적 자본 준비도, 정보 자본 준비도, 조직 자본 준비도의 세 단계로 정의합니다. 그들의 시스템 접근 방식을 사용하여 기업의 전반적인 전략적 준비도를 효과적으로 평가하고 기업이 보유한 무형 자산과 전략의 조정 정도를 명확히 하여 기업의 무형 자산의 가치와 개선 방향에 대해 보다 명확하게 이해할 수 있습니다. 무형 자산에 대한 관심과 효과적인 관리는 기업이 성공적인 전략적 지향 조직으로 전환하는 데 도움이 될 것입니다. 3.
조직 구조 문제와 수평 장벽 (1) 조직 구조 문제 우리나라 기업의 조직 구조는 왕왕 많은 층을 가지고 있으며, 대부분 전통적인 기능 구분에 따라 설계되었다. 어떤 기업 수준은 혼란스럽고, 직능 분업은 겹친다. 또한 많은 기업들이 다양한 목표를 동시에 운영하는 개선 프로젝트는 통일된 전략적 목표를 통일할 수 없을 뿐만 아니라 서로 촉진할 수 없을 뿐만 아니라 제한된 조직 자원에 대한 경쟁으로 인해 기업에 많은 곤혹을 안겨 조직 운영이 어려워졌습니다. (윌리엄 셰익스피어, 「깨어링」, 「킹」, 「킹」, 「킹」, 「킹」, Northern Exposure) 이러한 조직은 BSC 를 구현할 때 조직 구조가 전략 구현을 효과적으로 지원하기 어려운 문제가 발생하는 경우가 많습니다. 하향식, 개인적 차원에서 전략 목표를 전면적으로 관철하기는 어렵다. 이런 조직 구조의 결함은 전략 목표의 수직 불일치를 야기했다. 전략 목표를 강제로 분해하더라도 일부 목표가 뒷받침되지 않는 상태로 이어질 수밖에 없고, 성과 목표 책임은 제대로 이행할 수 없다. 따라서 부서에서 완성한 작업이 반드시 기업 전략의 실현에 도움이 되는 것은 아니며, 주요 성과 목표는 종종 실현되지 않는 경우가 많습니다. 따라서 이러한 조직에서 balanced scorecard 의 적용은 BSC 사상을 바탕으로 통일된 전략적 목표를 바탕으로 조율된 조직 구조를 구축하고, 선택한 구체적인 비즈니스 계획을 BSC 프레임워크에 통합하여 자원의 효용을 극대화해야 하며, 조직의 각 구성 요소가 조직 전략 발전의 요구를 충족시킬 수 있도록 해야 합니다. (2) 수평장벽 문제 유교 문화는 중국 사회와 조직에 뿌리 깊은 영향을 미친다. 중국 기업에서 등급제도와 공포권 문화가 주도적인 지위를 차지하고 있으며, 대부분의 기업은 수직 통제 관리를 채택하고 있다. 관리자의 권한 부여와 직원의 참여성이 좋지 않아 부하 직원들은 상급자의 지시를 따르는 데 익숙하다. 부서 간 커뮤니케이션 조정에 어려움과 문제가 있기 때문에 대부분의 기업은 심각한 조직 장애를 가지고 있습니다. 부서는 종종 각자 정치를 하고, 부서 기능에 따라 성과 지표를 설정하고, 적절한 수평 소통이 부족하다. 예를 들어 재무부는 회계 정보 시스템에만 관심이 있다.
인적자원부는 임금체계의 설계와 교육계획의 실시에 관심이 있고, 생산부는 설비의 생산량에만 관심이 있고 구매부는 공급가격과 납기일에만 관심이 있다. 기업의 주요 비즈니스 프로세스는 부서 간 수평 협업이 필요한 경우가 많습니다. 각 부서 간의 정보 커뮤니케이션, 자원 공유 및 프로세스 요구 사항에 따른 상호 연결 및 협력을 통해서만 조직의 전략적 목표를 효과적으로 달성할 수 있습니다. 조직 내 각 부서의 수평 불균형은 전략적 목표와 일치하지 않을 수밖에 없다. 각 부처가 예정된 목표를 달성했더라도 기업의 전반적인 성과를 효과적으로 높이기는 어렵고 전략적 목표는 달성할 수 없다. 따라서 중국 기업들은 전략의 투명성을 높이고 고위 경영진이 조직 전략 목표 개발에 참여하여 전략적 초점을 효과적으로 이해하고 회사의 전략 목표 분해에 따라 다음 부서의 목표 체계를 효과적으로 설계하는 데 각별한 주의를 기울여야 합니다. 한편, 각 부서가 다른 부서의 기대와 요구 사항, 특히 비즈니스 프로세스에서 공급 대상인 내부 고객을 충분히 이해할 수 있도록 수평 커뮤니케이션 및 협력을 강화하고 부서 목표를 설정할 때 내부 고객 지표를 충분히 고려할 수 있도록 합니다. 마지막으로, 부서의 주요 기능에 따라 부서 목표를 설정하여 부서 스코어카드를 기업의 전략적 초점과 일치시키고 부서 간 협업을 달성합니다. 넷째, BSC 실천에 대한 생각: BSC 는 만능입니까? BSC 를 도입하면 기업의 모든 관리 문제를 해결할 수 있습니까? 이에 대해 우리는 우리가 BSC 의 가치를 더욱 효과적으로 발휘하는 데 도움이 될 객관적인 인식을 가져야 한다. 오늘날 balanced scorecard 는 효과적인 성과 관리 시스템이 되었을 뿐만 아니라 전략적 관리 도구로도 사용되고 있습니다. 거의 모든 관리 기능을 포괄하고 MBA 의 대부분을 통합하지만, 주로 조직의 주요 관리 활동을 유기적으로 통합하는 전략적 프레임워크를 제공합니다. 전략 구현에서 BSC 는 혁신 및 인적 자원 개발과 같은 특정 내부 프로세스 프로젝트를 대체할 수 없습니다. BSC 시스템 구현에는 물류 관리, 품질 관리 등과 같은 엔터프라이즈 기본 운영 수준의 제어 시스템 지원도 필요하지만 반드시 전략적일 필요는 없습니다. BSC 는 단순히 개념적인 지침일 뿐, 기업이 BSC 를 성공적으로 구현하려면 전략, 조직 메커니즘, 구현, 정보 플랫폼 등 다양한 요소에 대한 지원이 필요합니다. 특히, 균형 성과표를 구현하는 것은 또한 다음과 같은 원칙을 따라야 한다: 맞춤형. Balanced scorecard 는 모든 조직이 적용하고자 하는 모든 것을 포괄하는 보드로, 자신의 상황에 맞게 사용자 정의해야 합니다. 전원 참여. 균형 성과표는 기업의 모든 측면과 구석에 닿는다. 과학적인 균형 성과표를 설계하고 잘 실시해야 하는데, 전체 직원의 적극적인 참여와 불가분의 관계에 있다. 의사 소통을 반복하다. 균형스코어 카드는 얇은 평면이 아니라, 층층이 뚜렷한 입체네트워크이다. 균형 성과표를 설계하든 구현하든 하향식 반복 소통과 조화가 필요하다. 끊임없이 수정하다. 균형 성과표 체계가 수립된 후에는 고정불변이 아니다. 집행 과정에서 불합리하고 불완전한 부분이 반영될 수 있으므로 제때에 시정해야 한다. 결론적으로 균형 성과표는 기업이 추상적인 전략을 명확한 논리적 관계로 전환하여 조직 전략의 효과적인 구현을 촉진하는 데 도움이 되는 선진적이고 효과적인 관리 이념입니다. 이 프레임워크를 바탕으로 조직의 전략적 통합, 조직 구조 최적화, 기업 내부 프로세스 및 다양한 특정 관리 프로젝트 리엔지니어링, 조직의 유형 및 무형 자산 활용 극대화, 조직의 전반적인 성과 수준 향상, 지속적인 경쟁력 확보 등의 노력을 기울일 수 있습니다. 참고 문헌: 1. 로버트? 카플란,' 위에서 아래로 전략적 요충지 구축',' 하버드 비즈니스 리뷰' (중국어판), 2004 년. 2. 로버트 카플란, 전략지도: 무형자산을 유형생산으로 전환, 하버드 상업평론 (중국어판), 2004 년. 3. 폴 니팔, 문:' 균형성과표 실무가이드', 중국 재경출판사, 2003 년. 4. 비 손영령:' 균형스코어: 중국의 전략 실천', 기계공업출판사, 2003 년. 5. 양동추:' 전략 시행: 균형성과표 디자인과 실천', 중국 사회과학출판사, 2003 년.