기업의 조직 구조는 개발 전략과 일치해야 합니다. . 하이얼은 개발 과정에서 조직 구조를 지속적으로 조정해왔기 때문에 오늘날의 모습으로 발전했습니다.

하이얼의 발전 역사를 되돌아보면, 하이얼의 발전 전략은 크게 세 단계로 나눌 수 있다. 첫 번째 단계인 유명 브랜드 전략은 제품 품질을 중심으로 한 핵심 역량의 구축 및 육성에 중점을 두고 있으며, 두 번째 단계인 다각화된 전략은 다음과 같은 실현을 기반으로 합니다. 유명한 브랜드 전략에 따라 하이얼은 기업 발전을 위한 새로운 경제 성장 지점을 지속적으로 모색하고 관련 산업에서 사업을 다각화하기 시작했습니다. 제품 라인도 냉장고, 세탁기 등 상대적으로 단일 제품에서 부유한 제품으로 빠르게 확장되었습니다. 컴퓨터, 휴대폰 등 다양한 가전제품 및 기타 제품, 3단계 국제화 전략, 중국의 WTO 가입 및 2008년 올림픽을 기회로 하이얼은 글로벌 브랜드에 초점을 맞춰 개발을 가속화했습니다. 목표는 Haier의 국제 경쟁력을 종합적으로 향상시키고 국제적인 기업이 되기 위해 노력하는 것입니다.

하이얼은 세 가지 시기의 전략적 변화를 중심으로 몇 가지 대규모 조직 구조 조정을 진행했습니다.

단일 제품 라인의 라인-라인 기능 시스템

단일 제품 라인의 원래 비즈니스 모델에서 선형-기능 시스템의 조직 구조는 다음에 따라 부서로 나뉩니다. 명확한 책임, 높은 권한 집중을 갖춘 기능, 기업의 최고 리더십이 전체 기업 및 기타 기능에 대한 엄격한 통제를 구현하도록 촉진합니다. 동시에 부서 간 연결이 오랫동안 큰 변화를 겪지 않기 때문에 전체 조직 시스템의 안정성이 높아 관리자가 업무에 집중하고 숙달할 수 있도록 하여 전문적인 관리와 관리를 강화합니다. 작업 효율성 향상. 이 기간 동안 하이얼 조직 구조 모델의 효율성은 "매일 완료되고 매일 완료된다"는 특징을 지닌 "OEC 관리 모델"에서 최고조에 달했습니다.

하이얼의 다각화 전략이 진행되면서 선형 기능 시스템의 단점이 점차 드러나고 이로 인해 하이얼의 다각화 전략이 방해를 받고 있다. 다각화된 운영을 하는 기업의 경우 선형 기능 시스템의 단점은 여러 수준에서 나타납니다. 첫째, 다각화된 운영은 고위 관리자의 작업량을 증가시키며, 이는 주로 의사 결정 및 조정에서 다양한 제품이나 서비스 간의 차이에 집중됩니다. 둘째, 선형적 기능체계 하에서 고도로 전문화된 업무분업으로 인해 각 기능부서의 비전이 좁아져 수평적 조정이 어려워지고, 부서간 정보소통이 어려워지고, 업무분장이 불가능해진다. 외부 환경 변화에 적시에 대응해야 하며, 셋째, 선형적 기능 체계 하에서 직원의 전문성 개발은 종합적인 자질을 갖추고 전체 기업을 운영할 수 있는 경영 인재를 양성하는 데 도움이 되지 않습니다. 다양한 운영 기회, 특히 새로운 경제적 손실을 포착하는 데 어려움을 겪습니다.

다각화된 사업 전략에 따라 하이얼의 조직 구조가 원래의 선형 기능 시스템에서 사업부(사업본부) 모델로 전환되기 시작한 것은 바로 이러한 단점에 기초한 것입니다.

다각화된 운영 요구 사항에 맞춘 사업부 시스템

사업부 시스템의 가장 큰 특징 중 하나는 '중앙 집중식 의사 결정과 분산 관리'입니다. 이 모델에서는 회사가 중앙집중적인 의사결정 관리를 전제로 하고 성과, 결과, 회사에 대한 기여도 등 운영 권한을 사업부로 분산시켜 스스로 책임을 지게 합니다. 사업부는 자체 관리부서를 두고 자체 사업을 운영함으로써 급변하거나 복잡한 환경 속에서 사업부가 시장에 보다 신속하고 적극적으로 대응하고, 보다 신속하고 실제 상황에 맞춰 의사결정을 내릴 수 있도록 한다. 시장 상황. 동시에 사업부는 종종 제품, 지역 또는 고객 그룹으로 구분되므로 명확한 제품 책임과 연락처 링크가 제공되므로 각 사업부는 다양한 제품, 지역 또는 고객 그룹에 집중할 수 있으며 고객 만족을 보다 효과적으로 개발하고 달성할 수 있습니다. . 셋째, 사업부 자체는 상대적으로 완전한 관련 기능 부서를 구성할 것입니다. 사업부 내에서 이러한 높은 수준의 교차 기능 조정은 관리자가 고위 경영진으로 활동할 수 있는 능력을 육성하고 테스트하는 데 더 도움이 될 수 있습니다. 기업의 급속한 발전.

챈들러는 다부서 구조의 성공의 기본 이유는 기업 전체의 운명을 책임지는 고위 관리자들이 일상적인 업무 활동에서 벗어나 시간과 정보를 얻을 수 있기 때문이라고 믿는다. 기업의 발전에 중점을 두고 환경과 방향에 대한 장기적인 계획을 세우고 평가합니다. 실제 그룹 경영 과정에서는 그룹 본사와 각 사업부서(사업부 등) 간의 기능적 포지셔닝에 반영됩니다.

전문 부서의 조직 구조에서 전체 하이얼 그룹 경영 모델은 본사를 투자 의사 결정 센터로, 사업 본부를 운영 의사 결정 센터로, 사업 단위를 수익 센터로, 사업부를 수익 중심으로 운영하고 있음을 알 수 있습니다. 비용 센터로 각 지점 공장.

다각화된 비즈니스 환경에서 사업부 시스템은 고유한 장점도 있지만 피할 수 없는 단점도 있습니다. 예를 들어, 각 사업부는 독립적으로 운영되고 독립적인 회계를 가지고 있어 문제를 고려할 때 머리부터 시작되는 경우가 많습니다. 기업의 이익은 사업부 간의 협업에 영향을 미치므로 각 사업부는 일련의 기능적 구조를 설정해야 하므로 기능적 부서 내에서 자체적인 규모의 경제 효과를 잃습니다. 라인 간 조율이 부족하고, 심층적인 경쟁력과 기술 전문성이 상실되며, 제품 라인 간 통합과 표준화가 더욱 어려워집니다.

이들은 하이얼의 발전에 새로운 질문을 가져왔습니다. 즉, 기업 전략 구축을 달성하기 위해 고객 요구를 보다 효과적으로 인식하고 제한된 자원을 보다 효과적으로 활용하여 고객 요구를 신속하게 충족하는 방법은 무엇입니까?

국제 전략에 따른 조직 구조

자원은 기업의 이익 형성을 제한하는 첫 번째 요소입니다. 시장 경쟁은 본질적으로 자원 경쟁입니다. 기업의 규모에 관계없이 자원은 항상 제한되어 있습니다. 기업의 경쟁 우위는 자원의 획득 및 통합, 즉 자원을 통합하고 운영하는 기업의 능력에 따라 결정됩니다. 자원을 기반으로 하고 경쟁 우위를 키우기 위해서는 회사의 내부 역량(회사의 장점)과 외부 산업 환경(시장 수요 및 경쟁업체가 제공할 수 있는 것)을 긴밀하게 연결하고 시장 기회와 회사 자체의 균형을 모색하는 것이 핵심입니다. 힘의.

국제 운영에 적응하고 자원 활용 효율성을 높이기 위해 하이얼은 두 가지 형태의 조직 구조 조정을 실시했습니다. 첫째는 비즈니스 프로세스 리엔지니어링에 따른 조직구조 변화이고, 둘째는 최근 서브그룹 형태의 조직구조 조정이다.

첫 번째 조직 구조 조정은 고객 만족을 목표로 하고 속도를 핵심으로 하는 비즈니스 프로세스 리엔지니어링을 기반으로 합니다. 이러한 변화는 주로 과거 전통적인 피라미드 구조로 인해 기업의 풀뿌리 직원과 시장 터미널 고객 간의 단절에 기반을 두고 있으며, 그 결과 고객의 요구가 최대한 충족되지 못하고 있습니다. 또한, 시장정보는 정확하고 신속하게 전달될 수 없으며, 재고회전율 및 자원활용 효율성도 저하됩니다.

Haier 비즈니스 프로세스 리엔지니어링 Zhang Ruimin이 설명했듯이 Haier의 시장 체인 흐름도에서 첫 번째 큰 원은 글로벌 공급업체 리소스이며 최고의 공급업체는 인터넷을 통해 전 세계에서 찾을 수 있습니다. 공급업체는 고객의 요구도 충족할 수 있습니다. 물류는 전체 그룹의 자원을 통합하여 최고의 공급업체를 찾습니다. 또 다른 큰 원은 ODM과 OEM을 포함한 제품 제조 부서입니다. 세 번째 큰 원은 가치 있는 주문을 추구하는 글로벌 사용자의 자원입니다. 이러한 전략적 사고에 따라 하이얼은 물류 진흥 본부, 비즈니스 흐름 진흥 본부, 자본 흐름 진흥 본부, 해외 진흥 본부 등을 설립했으며, 이는 기존 제품 부서와 함께 기업의 핵심 프로세스 시스템을 형성합니다. 이 조직 구조는 하이얼의 전체 조직 형태를 전통적인 피라미드에서 프로세스로 전환하고, 관리 자원과 시장 자원의 할당을 최적화하고, 조직 구조를 평면화 및 네트워크화하고, '3월' 목표를 향해 관리 시스템의 효율성과 유연성을 향상시켰습니다. 빠른 속도로 승리하는 것'은 하이얼의 변신이 구상한 것입니다.

이번 조직 구조 조정으로 새로 설립된 하위 그룹이 다시 한번 생산, 공급 및 마케팅 자원을 보유하고 있다는 사실에 놀랐습니다. 하이얼이 시장 체인의 조직 구조를 전복한 것인가? 실제로는 그렇지 않습니다. 각 하위 그룹이 자체 생산, 공급 및 마케팅 자원을 되찾았지만 커머스 그룹은 여전히 ​​​​그 기능이 약화되었지만 이것이 하이얼이 사업 결과를 부인했다는 의미는 아닙니다. 프로세스 리엔지니어링. 동시에, 금융 그룹의 설립으로 하이얼의 내부 자본 운영에 대한 감독도 강화되었습니다. 따라서 이러한 조직 구조 조정은 비즈니스 프로세스 리엔지니어링을 기반으로 시장 체인과 사업 단위의 장점을 결합하고 다양한 제품 운영 모델을 강화하는 구조적 변화여야 합니다. 하위 그룹 구조의 변화는 다양한 제품 카테고리의 운영 모델 차이에 적응하고 경쟁 전략을 조정하는 데 더 중점을 두고 있습니다. 하이얼 내부 관리자들은 “제품 운영 모델을 핵심으로 기존 그룹 산하의 다양한 사업부를 재편해 운영 효율성을 높이는 것이 목적”이라고 밝혔다.

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이는 다양한 그룹의 비즈니스 프로세스 혁신 목표를 보면 알 수 있습니다. 백악관 그룹의 프로세스 혁신 목표는 최적 비용이고, 디지털 및 개인 제품 그룹의 프로세스 혁신 목표는 비즈니스입니다. 운영 모델 혁신, 고객 솔루션 그룹의 목표는 마케팅 모델을 혁신하는 것입니다. 이는 서로 다른 그룹이 관할하는 제품의 운영 모델과 시장 경쟁 환경의 차이를 기반으로 한 목표입니다. 프로세스 기반 조직 구조의 관리 ​​모델 하에서 하이얼의 물류 및 비즈니스 흐름의 통합 관리는 서로 다른 제품 운영 모델 간의 차이보다는 통일성에 대한 지나친 고려를 야기할 수 있습니다.

반면, 하위 그룹 형태의 조직 구조는 사업부 모델의 장점 중 일부를 흡수할 뿐만 아니라, 하위 그룹 내의 제품 라인 조합을 통해 조직 구조의 중복과 같은 사업부 모델의 단점을 방지합니다. -그룹. 예를 들어, 하이얼의 냉장고, 에어컨, 세탁기 사업부는 브랜드나 제품 홍보 활동을 돕기 위해 자체 홍보 회사를 두었습니다. 그러나 새로운 조직 구조가 조정되었습니다. Zidian 운영 그룹은 이를 돕기 위해 홍보 회사를 선택할 것입니다. 모든 백색 가전제품에 대한 마케팅 활동을 수행하면 홍보 비용을 절약하고 백색 가전제품 홍보를 조정하는 동시에 Haier의 전반적인 브랜드 이미지를 향상시키는 데 도움이 됩니다. 단위 모델은 다양한 요인의 영향으로 인해 사업부 간 자원 갈등이 불가피하게 발생합니다. 이때 원래 사업부 아래에는 이러한 자원 갈등을 조정하기 위한 또 다른 운송업체인 그룹 본사가 있어야 합니다. 개별 사업부 간 제품 및 자원 요구 사항의 유사성 동일한 유형의 제품 라인이 동일한 하위 그룹으로 나누어져 있으므로 각 제품 라인 간의 자원 공유 및 협업 능력이 저하됩니다.